Inteligencia Colaborativa: el cambio cultural que viene

La Covid-19 ha dado el espaldarazo definitivo a los entornos colaborativos, que no son un simple cambio de canales, formatos y maneras de trabajar sino una auténtica revolución cultural en el seno de las empresas. Pese a que se les asocia con las plataformas digitales, que son capaces de salvar las distancias físicas, lo cierto es que muchas compañías trabajan también en entornos colaborativos presenciales. Su diseño es incipiente en multitud de organizaciones, y en otras está en pleno desarrollo, con unas potencialidades que aún son difíciles de pronosticar.

Contar con las estructuras humanas y tecnológicas adecuadas para sacar el máximo provecho a estas nuevas dinámicas de trabajo puede ser el elemento diferencial entre el éxito y el fracaso. Pero, sobre todo, los expertos opinan que hay que tener claros cuáles son los propósitos y cuáles deberían ser las fases para alcanzarlos.

Los entornos colaborativos no son un simple cambio de canales y formatos sino una auténtica revolución cultural en el seno de las empresas

“La gestión de las personas es el aspecto más relevante de la colaboración, por encima de la tecnología o los espacios”, escribe Jordi Martí, profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa y doctorando en la UOC, director de ALTRIUM-Strategic Collaboration y experto en Inteligencia Colaborativa, en un artículo publicado en el blog de Estudios de Economía y Empresa de la UOC. “Se habla mucho de ello, pero se sabe aplicar poco en la mayoría de las organizaciones o bien se implanta de forma poco eficiente y con escasos resultados. Ello puede generar decepciones, sobre todo si no se cuenta con el apoyo, método y herramientas adecuadas”, advierte.

El punto de partida es cómo generar valor involucrando a un número alto y diverso de participantes. Algo difícilmente factible con una simple cadena de correos electrónicos, grupos, talleres o las herramientas colaborativas habituales. Frecuentemente, se implica a colectivos muy diversos en perfiles y responsabilidades y también dispersos geográficamente, a menudo con el objetivo de solucionar problemas o afrontar retos colectivamente a través de la interacción en red y en entornos digitales. “Gestionar grupos de 15, 30, 50, 100 o más personas hace la interacción muy lenta, difícil, con frecuencia ineficaz o incluso manipulable, con una gran pérdida de tiempo y pocos resultados, reduciendo la comunicación a la unilateralidad, con poca interacción colectiva real”, dice Martí.

Una encuesta de IDC Research realizada en 2018 a más de 200 empresas y Administraciones públicas revelaba que el 71 % de ellas consideraba que su sistema de colaboración no era plenamente apropiado para sus necesidades. Quizá por ello, las tecnologías de colaboración empresarial son las principales iniciativas de transformación digital en las empresas, aunque el 81 % de las organizaciones considera que la gestión de las personas es el aspecto más relevante en la colaboración, por encima de la tecnología o los espacios, y que las principales prioridades estratégicas son lograr más agilidad en la forma de trabajar (69 %) y promover una forma de trabajo más digital (46 %). “Sorprende que entre los encuestados sólo un 30 % tenga claros los conceptos vinculados a la colaboración”, dice Jordi Martí, para quien “esta es una palanca transversal que posibilita el cambio cultural, la transformación organizacional ágil, la orientación al cliente-usuario y la adaptación a tendencias del entorno, innovando en productos o procesos y promoviendo un clima de satisfacción interna”.

Este experto de la UOC apuesta por un “desarrollo futuro de la Inteligencia Colaborativa vinculado con el de la Inteligencia Artifi cial y el Machine Learning”.

La colaboración como cambio

Desde antes de la pandemia, la empresa Nestlé había comenzado a afrontar el reto de transformar la organización y sus formas de trabajar para poder competir mejor en el entorno cambiante del mercado. La experiencia de trabajo en remoto que trajo el confi namiento fue un catalizador que aceleró este proceso y que condujo a la adopción de algunas herramientas de colaboración virtual como MS Teams, Planner o Mural.

Sin embargo, conscientes de que digitalizar los antiguos patrones de trabajo no era la respuesta, en 2020 comenzó el proceso de diseño de nuevas formas de trabajar, con la ayuda de la metodología Design Thinking. Se establecieron tres pilares fundamentales: Cultura, Espacios y Tecnología, enmarcados por la fl exibilidad. “Con este punto de partida se han lanzado una serie de iniciativas en las que nos encontramos trabajando en la actualidad”, explica Juan Gelves, responsable de Transformación Cultural de Nestlé España. “Estamos apostando por el trabajo híbrido. Tanto la colaboración virtual como la presencial son importantes y se posicionan como alternativas que ofrecen ventajas de acuerdo con la naturaleza del trabajo de los equipos. La modalidad en remoto favorece la fl exibilidad y la conciliación laboral y familiar. Sin embargo, el trabajo presencial favorece la conexión humana que nos ayuda a construir nuestra cultura e impulsar la creatividad. Es por esta razón que nuestras líneas de trabajo están enfocadas en lograr una armonía entre ambos modelos”.

Dos ejemplos representativos de trabajo colaborativo son las start-ups SEAT:CODE (el laboratorio de software de SEAT) y SEAT MÓ (la unidad de negocio de movilidad urbana), que desde su creación han tenido una base casi totalmente horizontal. “Es una transformación de las estructuras y del mindset asociado. Y esto es un reto muy considerable, pero necesario, nutriéndonos deequipos intencionadamente diversos y multiculturales. Se trata de un cambio cultural en la manera de trabajar”, explica Sònia López, Talent Management & HR Management Coordination de SEAT.

Otro ejemplo es CUPRA, que comparte con SEAT aspectos que van desde la producción al I+D, el marketing y la comunicación, las finanzas o el training. Los equipos de ambas marcas trabajan conjuntamente, de forma digital y presencial, compartiendo proyectos, conocimientos y también espacios. “Es usual ver a empleados de una marca en las ofi cinas de la otra y a la inversa”, dice Sònia López, quien asegura que “este cambio cultural ha sido explorado y fomentado desde diversas iniciativas, con equipos de trabajo multiárea que lo han desarrollado desde perspectivas de transformación, diversidad, digitalización…”.

Su implementación se traduce en aspectos como el diseño de layouts que fomentan la interacción y comunicación física de los empleados, creando open spaces, incentivandoel hot desking, implementando el teletrabajo, la utilización masiva de videoconferencias, el uso generalizado de plataformas de trabajo simultáneo, el intercambio ágil y el almacenamiento de información y la comunicación a través Teams, eliminando papel y archivos físicos… Todo ello, pensando en un trabajo por proyectos transversales. “Hay que confesar que, como en muchas otras empresas, la Covid-19 ha tenido un impacto defi nitivo en la digitalización, acelerando el uso de plataformas colaborativas y el consecuente cambio de maneras de trabajar”, asevera la Talent Management de SEAT.

Aunque los entornos se dan también en formato presencial, con espacios que fomentan el trabajo en equipo y la comunicación, la base digital es imprescindible. SEAT utiliza plataformas de trabajo a tiempo real, intercambio de información a través de la nube (Teams, Whatsapp…), plataformas de formación permanente y metodologías ágiles en cuanto a la planifi cación, seguimiento y consecución de proyectos o bien formatos más híbridos de Project Management. 

A las herramientas digitales y los espacios físicos son esenciales en la colaboración, el aspecto realmente crítico es la gestión de las personas

En el banco ING, las estructuras horizontales y colaborativas están dirigidas a crear valor para el cliente y a fomentar la autonomía y la responsabilidad personal de cada profesional. “Todos los empleados compartimos una cultura que nos permite dar lo mejor a los clientes, cuidando nuestro desarrollo personal y profesional; y siempre desde el punto de vista de la innovación.

En esta transformación, la autonomía, la responsabilidad y la colaboración fueron palancas fundamentales que, además, noshan permitido seguir evolucionando hacia un modelo de trabajo pionero”, explica Alfredo Jacobo Molina, head of Talent & Learning ING España. Sobre esa responsabilidad individual, consciencia colectiva y confi anza en la plantilla se asienta el nuevo modelo de trabajo 100 % libre implantado en 2020, que ofrece fl exibilidad total para elegir desde donde se trabaja. “Hemos sido la primera gran empresa en España en apostar por este modelo que tuvimos que testar de manera anticipada por la pandemia”.

Como banco nativo digital, los soportes técnicos estaban preparados para crear entornos en los que los profesionales pudiesen colaborar a distancia sin ningún impedimento. “Además, contamos con todos los medios necesarios en nuestra sede, ING MAD, que está completamente equipada para favorecer la colaboración entre profesionales y equipos. Por ejemplo, cuenta con Obeyas o salas Agile, que son espacios de trabajo colaborativo donde las tribus o equipos pueden hacer seguimiento de los objetivos de su trabajo conjunto de forma visual”.

Sin distancias físicas

Hace tres años, Mapfre puso en marcha la iniciativa estratégica Reto Digital, con el objetivo de adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado, del negocio y de la sociedad y al impulso de la tecnología y las herramientas digitales. Entre otras acciones, se implantó el Digital Workplace, que facilita a los empleados las herramientas digitales para trabajar en los nuevos entornos, de forma ágil y optimizando la gestión del tiempo. “Los nuevos hábitos, junto con las herramientas y el desarrollo de capacidades digitales dentro de entornos colaborativos, nos han permitido dar un gran paso adelante no solo en el modelo de trabajo sino también en la gestión de los proyectos”, explica Juan Carlos Rondeau, director corporativo de Organización, Talento y Movilidad de Mapfre.

Esta aseguradora utiliza un ecosistema abierto basado en las herramientas colaborativas de Microsoft, pero complementa el entorno digital con espacios físicos abiertos y colaborativos. Para ello, ha adaptado sus instalaciones, que se han diseñado pensando en una mejor comunicación. “Contamos con innosalas que invitan a co-crear y, para cerrar el círculo, tenemos en cuenta la parte eminentemente humana que tiene que ver con las nuevas maneras de colaborar”, dice Rondeau, para quien “los entornos colaborativos sondrivers del cambio, que viene dado por la adquisición de nuevos hábitos y comportamientos. El entorno en constante transformación y las nuevas formas de trabajo nos exigen hacer las cosasde forma diferente. Colaborar, innovar y ser más ágiles son ahora parte de nuestro día a día”.

Compartir información

En la farmacéutica Reig Jofre, las herramientas online permiten compartir información tanto de forma síncrona como asíncrona, potenciando el desarrollo de los entornos colaborativos y facilitando la interacción de los equipos de trabajo, no tan solo en el desarrollo de reuniones y seminarios sino también a través de herramientas que facilitan la transmisión y el almacenamiento de la información. Gracias a ellas, equipos ubicados en diferentes países han participado en proyectos transversales, se han organizado reuniones de ventas, seminarios y formaciones y se han creado un sinfín de grupos de trabajo para sumar experiencias individuales, compartir información e interaccionar con todos los miembros al mismo tiempo. “El canal hace desaparecer los inconvenientes de la distancia física y permite a los empleados de diferentes sedes conectarse en un entorno común”, dice Laura Moya, directora Corporativa de RRHH de Reig Jofre, quien también reconoce algunas desventajas: “La interacción física es necesaria en toda organización, ya que incrementa el sentimiento de pertenencia, potencia la innovación y mejora las relaciones sociales. En Reig Jofre, estamos convencidos de que trabajando en equipo se consiguen mejores resultados y, por ello, potenciamos espacios físicos y virtuales para compartir información y comunicarse de forma ágil y bidireccional. Estamos convencidos de que compartir nos hace mejores".

Para Fernando Acebes, director de Comunicación Interna y Participación de Alcampo, “trabajar de forma colaborativa tiene una parte estratégica, de procesos, de rituales y, sobre todo, de actitud”. En 2017, Alcampo puso en marcha una plataforma colaborativa que permite compartir con el resto del equipo las experiencias vividas con el cliente. “Cuando una persona sube una foto de un mostrador espectacularmente montado y dice ‘Ahora, un café y a por el viernes’, está poniendo los cimientos de la colaboración. Está compartiendo una idea y un compromiso ejemplar”. En este sentido, la pandemia ha sido un acelerador, estableciendo contactos que, con un enfoque físico, eran impensables. “Estamos construyendo una empresa digital que refleja mucho mejor a los equipos. La gran ventaja es que hace emerger la realidad. Si una persona ve en un canal de comunicación una iniciativa que ha desarrollado un compañero que le gusta y que le genera orgullo, poder expresarlo es una experiencia emocional muy valiosa”. La plataforma colaborativa digital de Alcampo ha puesto en marcha nuevas formas de relación y comunicación. “Nos ha permitido ir más allá de la digitalización de procesos físicos, llegando a imaginar e implementar nuevas formas de hacer. Aunque la colaboración física sigue siendo muy importante, la lógica digital es un catalizador fundamental para construir entornos colaborativos eficientes”, dice Acebes.

Actitud y cultura

En el caso de la compañía Accenture, el entorno colaborativo digital ya era bien conocido por los empleados antes de la pandemia, que lo convirtió a partir de entonces en el único canal de colaboración. No obstante, la empresa también disponía de espacios físicos que la fomentaban y ahora planifica un modelo “omni-conectado”, ya sea desde casa, en las propias oficinas o en las de los clientes. “La clave es la actitud y la cultura empresarial, que para nosotros es realmente la base de cómo nuestros profesionales colaboran entre sí. Tras la experiencia que hemos vivido, la flexibilidad ha venido para quedarse”, dice María José Sobrinos, directora de RRHH de Accenture de España, Portugal e Israel. “El teletrabajo ha facilitado un balance que no podemos perder… lo mismo que no podemos perder la conexión que se produce al interactuar de forma presencial. La clave es encontrar el punto medio en las formas de colaborar, que no serán únicas para todos los profesionales de una organización, sino que dependerán del rol, del proyecto o de las necesidades de los clientes”.

Del mismo modo, en el banco BBVA los entornos de trabajo digitales y colaborativos están presentes desde hace mucho tiempo. Ya en 2011, se dio el salto a la plataforma colaborativa de Google, que supuso un cambio de mentalidad en muchos procesos, donde la co-creación y la co-edición se efectúan de manera natural. “Aumentó la participación y el intercambio de información, que es uno de los principales factores para mejorar la productividad y la calidad de los productos”, dice Iván Argüelles, head of Workplace Architecture Engineering en BBVA. Esta apuesta, junto con los modelos de trabajo flexible y el impulso de las metodologías ágiles, permitió adaptarse a la irrupción de la pandemia en tiempo récord. Actualmente, en BBVA se realiza mensualmente tres millones de videoconferencias 1 a 1 y un millón de videoconferencias en grupo, al tiempo que se crean 10 millones de documentos y se editan colaborativamente dos millones. En los dos primeros meses de la pandemia, durante el confinamiento, el número de videoconferencias se multiplicó por 10. Los principales canales de colaboración siguen siendo el correo electrónico, la mensajería instantánea, las redes sociales corporativas, la videoconferenciay los documentos compartidos con edición colaborativa. “En cuanto a las herramientas, es muy importante estandarizar, securizar y globalizar su uso para que el entorno digital sea común. También hay que velar por que los empleados adquieran las capacidades necesarias para desenvolverse con la formación adecuada”, dice Argüelles. Las oficinas de BBVA cuentan con espacios de colaboración para llevar a cabo las dinámicas de la metodología agile de forma presencial, pero las circunstancias actuales han obligado a trasladar muchas de ellas a un entorno 100 % digital.

La aseguradora DKV apostó por los entornos colaborativos en 2017, saltando a la nube para utilizar la suite que ofrece O365: primero fue una intranet colaborativa, con comunidades para compartir todo tipo de contenidos, opiniones, votaciones… para después pasar a Teams e incorporar capacidades para el trabajo en equipo como la pizarra, sharepoint para compartir documentación, forms para captación de opiniones o stream para vídeos. Las últimas en incorporarse han sido las herramientas propias del design thinking, como Miro, para la conceptualización de ideas y el pensamiento colaborativo. “Hemos sido capaces de combinar el modelo presencial con el uso de estas tecnologías colaborativas y ha sido la Covid-19 la que ha acabado de consolidar estos modelos, que han alcanzado prácticamente el 100 % de uso”, explica Juan Manuel Chicote, director del departamento de Personas de DKV.

La metodología lean, que pide la colaboración de todas las posiciones, mejora la eficiencia y la productividad. “Esta manera de trabajar también tiene su parte negativa: la no presencialidad hace que se pierda parte del lenguaje corporal, el trato cercano o la posibilidad de compartir ratos informales. Desde mi punto de vista, para que haya un entorno colaborativo perfecto, debería haber un mix. Aun así, se puede trabajar perfectamente a través de lo digital, tal y como nos ha demostrado la pandemia”, dice Chicote.

Creatividad, flexibilidad y agilidad

Cuando se pregunta a las empresas sobre las ventajas y beneficios de los entornos colaborativos, la lista resultante es larga. Desde Mapfre, Juan Carlos Rondeau, director corporativo de Organización, Talento y Movilidad, destaca la creatividad y el pensamiento innovador, fruto de una mayor interacción y comunicación; más flexibilidad en la dirección del proyecto y simplificación de la organización del trabajo y de las tareas; mayores posibilidades de aprendizaje y una gestión más eficaz del equipo. Desde ING España, Alfredo Jacobo Molina, head of Talent & Learning, asegura que se favorece la interrelación de los profesionales que trabajan por un propósito común y se elimina el trabajo por silos o departamentos, lo que conlleva una estructura mucho más ágil y flexible, con facilidad para adaptarse al cambio. “Respondemos mucho más rápido a las necesidades de los clientes y reducimos el time to market, que es esencial en el actual entorno de volatilidad y cambio”, asegura.

El efecto multiplicador y recíproco es destacado por SEAT como uno de los principales beneficios. “Potencia la creatividad, la innovación, la evolución y la adaptación rápida a nuevos escenarios, pero también permite a las personas un diseño más individual y ajustado a las necesidades del trabajo diario y de su organización, combinándolo con el equipo. Y ello repercute invariablemente en la motivación, la productividad y el compromiso con los equipos y la empresa”, dice Sònia López, Talent Management & HR Management Coordination de SEAT, quien también destaca el atractivo que ejercen los entornos colaborativos a nivel de retención de talento.

En la farmacéutica Reig Jofre, Laura Moya, directora corporativa de RRHH, asegura que se incrementa el trabajo en equipo, potenciando el valor de lo grupal frente a lo individual. “Para lograr los objetivos es indispensable la colaboración de todos los miembros. Se facilita el flujo de información, potenciando el conocimiento y el alineamiento de objetivos y resultando mucho más enriquecedor que el trabajo individual. El gran beneficio es la mejora de la comunicación y el sentimiento de pertenencia”.

El verdadero potencial

En Nestlé, Juan Gelves, responsable de Transformación Cultural, considera que apenas se ha tocado la superficie en cuanto a beneficios se refiere. “Lo que hemos vivido hasta ahora es una experiencia de trabajo en remoto en condiciones de pandemia. No hemos sido realmente flexibles, pues hemos tenido que trabajar desde casa forzados por la crisis sanitaria. Es ahora, en
la era post-Covid, cuando empezaremos a ver el verdadero potencial del trabajo híbrido”.

Para el banco BBVA, el principal beneficio es la cohesión de los equipos, que deriva en un aumento de productividad. “Con las nuevas herramientas digitales de colaboración, esta no tiene por qué ser síncrona sino que puede llevarse a cabo en cualquier momento y lugar”, destaca Iván Argüelles, head of Workplace Architecture Engineering. La distancia física de los empleados ha supuesto un reto de cara a fomentar la cultura corporativa, el sentido de pertenencia y el engagement, reforzado con éxito a través de herramientas y entornos digitales. El Values Day de BBVA se desarrolló en 2020 de manera íntegramente online y fue el de mayor participación de la historia, con más de 90.000 empleados conectados, un 23,3 % más que en 2019. “Las nuevas habilidades relativas a la gestión de equipos en remoto han supuesto un salto cualitativo cuyos beneficios podrán verse incluso cuando la situación haya vuelto a la normalidad”, vaticina Argüelles.

En la aseguradora DKV, Juan Manuel Chicote, director del departamento de Personas, destaca como principales beneficios la rapidez de respuesta, la flexibilidad, la eficiencia, la productividad y el engagement. “Se genera un compromiso mayor, al hacer partícipes a las personas. Todas se sienten parte del proyecto y eso es básico para fortalecer el sentimiento de pertenencia”. DKV apuesta por la multiculturalidad, la diversidad, los brainstorming y los focus group como maneras de trabajar de forma colaborativa, en distintos proyectos transversales.

Enriquecer la solución final

Para Accenture, la colaboración es un must imbuido en la propia cultura. “Nuestra forma de trabajo se basa en equipos de trabajo diversos y multiculturales, donde se valoran todas las aportaciones individuales, que siempre hacen mucho más rica la solución final”, dice María José Sobrinos, directora de RRHH para España, Portugal e Israel, quien asegura que “no importa si esa colaboración es presencial o virtual, siempre que se tengan las herramientas adecuadas y que, con toda naturalidad, las personas sean capaces de dar lo mejor de sí mismas”. Sobrinos también da a los entornos colaborativos híbridos un componente de retención de talento. “Se facilita la flexibilidad y se mejora la satisfacción de los profesionales, ayudando a fidelizarlos”.

En muchas empresas, la diversidad de los puestos de trabajo y la alta dispersión geográfica de los centros hace que la lógica colaborativa y el soporte digital permitan una proximidad inimaginable desde una lógica física. Es lo que sucede en Alcampo, donde el nuevo modelo cultural colaborativo rompe con roles y rituales tradicionales. “Es cierto que produce un cierto vértigo”, reconoce Fernando Acebes, director de Comunicación Interna y Participación, pero “en el balance global, el resultado es muy alentador desde el punto de vista de la eficiencia en las relaciones de trabajo y, especialmente, desde la emoción de vivir en comunidad con las 20.000 personas que formamos parte de Alcampo”. El modelo colaborativo permite avanzar en uno de los grandes desafíos de la comunicación interna, que es la comunicación ascendente. “Poder expresar tu opinión cuando se publica un contenido institucional es un factor de confianza y de comprensión de las prioridades de la empresa”, asevera Acebes.

Repensando los espacios físicos

Desde que se iniciase la emergencia sanitaria, mucho se ha hablado de las herramientas digitales que han permitido, porun lado, dar el espaldarazo definitivo al teletrabajo y, por otro, impulsar un cambio cultural en las empresas. Pero también desde la presencialidad es posible avanzar en flexibilidad, agilidad e inteligencia. Hay empresas que se dedican plenamente a ello, como Actiu, cuya consejera y directora de reputación de Marca, Soledat Berbegal, asegura que “los espacios de trabajo tienen la función de atraer el talento y la creatividad y, lo más importante, sacar el máximo partido a la colaboración del equipo”. La filosofía Cool Working de esta compañía concibe el mobiliario y el diseño de las estancias con el objetivo de fomentar el bienestar de las personas y con un impacto positivo en la retención del personal, la colaboración, la creatividad y la productividad.

Para diseñar estos espacios de Inteligencia Colaborativa, la plataforma Gaia by Actiu® sensoriza el entorno y obtiene datos de uso y de condiciones del ambiente, con el objetivo de implementar las mejoras necesarias. Una app móvil permite al usuario buscar, reservar, valorar espacios y servicios disponibles, reportar incidencias, recibir contenidos y gestionar las alertas. Gaia identifica qué necesitan las empresas y aporta las herramientas técnicas que, unidas al proceso de acompañamiento Cool Working, permiten crear entornos eficientes y motivadores. Varios estudios realizados por Actiu durante 2020 revelaron que el 77 % de los trabajadores considera que la parte más negativa del teletrabajo es la pérdida de socialización y relaciones personales. Quizás, por ello, el 73 % de los encuestados prefiere volver a su entorno de trabajo en la empresa, aún teletrabajando algunos días de la semana.