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Reportaje > 18/11/2022

Gran éxito de Corporate Learning Day´22: más de 500 asistentes y 55 ponentes

El Teatro Goya Madrid acogió el martes 25 de octubre la V edición de Corporate Learning Day 22, el evento de referencia en formación y desarrollo para tratar las principales tendencias y buenas prácticas en L&D. Responsables de Talento, Desarrollo, Formación y Recursos Humanos se han reunido para compartir, debatir y reflexionar sobre las claves del Learning & Development y compartir las mejores prácticas en este ámbito, entre las que destaca gamificación, formación en diversidad e inclusión, fomento de las nuevas skills, experiencias inmersivas, etcétera.

Más de 500 responsables de RRHH han asistido al Corporate Learning Day 22, el evento de referencia en L&D impulsado por Equipos&Talento. A lo largo de la jornada, que ha tenido lugar en el Teatro Goya Madrid, se han abordado las iniciativas más innovadoras que están llevando a cabo grandes organizaciones del país en el ámbito de Learning & Development.

A través de doce mesas redondas y trece speed talks, más de 55 ponentes han debatido, compartido y reflexionado sobre las últimas tendencias en la materia como la gamificación, formación en diversidad, digitalización, las experiencias inmersivas y las soft skills, entre otras.

Corporate Leraning Day 22 ha sido una realidad gracias al patrocinio de Sponsors Premium como Cegos, CoachHub, Cornerstone, Coursera, ESCP Business School, ESIC, Goodhabitz, Grupo Hedima Corporate L&D, Universidad Francisco de Vitoria Madrid, Naturgy, Netex, Overlap, Randstad, Randstad Learning, Banco Sabadell, SPEEXX y The Power Business School. Y la colaboración de Sponsors Networking como Adams, Aditio, Astex, BAI formación, Cambridge, Cursiva, Drillster, Imán, Iformalia, LHH, Pinktum y Voxy.

 

 

L&D: strategic drivers for talent acquisition & engagement

Corporate Learning Day 22 comenzó con una mesa sobre cómo potenciar la atracción y fidelización del talento a través del desarrollo organizacional, moderada por Jesús Araújo, CEO de CEGOS. En ella, Alicia Hernández, Chief Learning officer de Cepsa, consideró que uno de los principales factores de éxito es ofrecer “una oferta adaptada y personalizada que responda a qué quiero aprender, qué necesito, y cómo quiero hacerlo”.

Javier Gómez, head of Learning, Knowledge Management & Digital Transformation de EDP Renovables, destacó que lo principal es que la experiencia formativa sea para cada persona, y que la empresa debe “atraer y enamorar”, pero, sobre todo, “que el propósito personal esté alineado con el profesional”, mientras que Ana Ramos, head of People Developement del Banco de España, aseguró que es muy importante generar el “autodesarrollo con un plan individual”. Sobre el concepto de learnability, todos coincidieron en que lo mejor es ejecutar a la vez que se aprende y aquí Tamara Codón, head of HR Developement & Change Management de Navantia, opinó que siempre se piensa que: “Hay que dejar de trabajar para empezar a aprender, pero nuestra batalla es contra el tan manido ‘no tengo tiempo’” y que “hay que poner el foco en las nuevas expectativas y estar al día para empatizar con las nuevas generaciones”.

Para terminar, Alicia Hernández consideró que “la transformación de la formación y su función deben poner el foco en la persona”, algo en lo que Javier Gómez incidió: “La persona debe estar en el centro, y la empresa ser facilitadora de contenidos formativos”. Mientras que Ramos añadió que: “La persona debe ser libre para elegir, y nosotros apoyarla con la escucha activa”.

 

 

Development of the new work environment skills

Para tratar sobre el desarrollo y potenciación de las nuevas habilidades profesionales, la mesa redonda moderada por la periodista Eva Galli, de Equipos&Talento, partió del concepto de cultura de aprendizaje y las claves para lograrla. Rita González, directora nacional de Randstad Learning, consideró “esencial incorporar la formación como parte de la estrategia”. “Si el candidato tiene e-learnability” continuó, “lleva incorporada su capacidad de aprendizaje”. En su intervención, Ester Montull, responsable de Formación y Desarrollo del Grupo Alsina, apostó claramente por las plataformas de elearning “siempre que el alumno esté acompañado en su itinerario formativo”.

Olga Alabau, HR Business Parter Intimissimi & Falconeri de Grupo Calzedonia, y su compañera, Helena Gutiérrez, del mismo grupo, explicaron que “la plantilla es el punto de venta”, en el caso de su empresa. Y destacaron que: “Valoramos mucho la actitud, el trabajo en equipo… la persona va por delante de internet”. En este sentido, Helena Gutiérrez comentó que “los nuevos perfiles tienen un planning adaptado a sus habilidades”. Además, “los trabajadores disponen de apoyo psicoemocional de pertenencia al grupo y desde el primer día están en el punto de venta”. Por su parte, Ainara López, directora de RRHH de Diageo Sur de Europa, aseguró que: “Nosotros ponemos el foco en el empleado como aprendiz”. Para ella, “el rol de los managers y líderes es fundamental” y añadió que: “En Diageo, formamos a los managers en la cultura del coaching” y “trabajamos con managers y empleados para que lideren su proceso de aprendizaje”.

Por último, Rita González, de Randstad Learning, comentó que es necesaria “más tecnología para personalizar la formación” y que es fundamental “trabajar la parte final de la formación con herramientas que mantengan y actualicen los contenidos y así poder impactar en el negocio”, y Helena Gutiérrez, de Grupo Calzedonia, matizó que es necesario un “equilibrio entre la presencialidad y el online, añadiendo novedades como la gamificación”.

 

 

Development 4 impact

En formato de diálogo abierto sobre el cambio de paradigma del entorno laboral, moderado por Marina Tirado, directora de la Unidad de Educación Ejecutiva de la Universidad Francisco de Vitoria, se trató, entre otros, el fenómeno de la great resignation, que algunos consideran el gran despertar. Para el profesor de filosofía y formación humanística de la UFV, Antonio Sastre, se trata de un fenómeno “llamativo” ya que parece ser que” se sabe de qué se quiere huir, pero no adónde llegar”. “Se trata de dejar de vivir en piloto automático y tomar las riendas de tu vida”.

En el ámbito de las organizaciones consideradas “tóxicas”, Elena Mármol, directora de RRHH de Red Bull, entiende que lo primero es “aterrizar conceptos”. Cuando una persona se va de una organización, poca gente dice que la empresa es tóxica y por eso “hay que entender las razones de su salida”. Lo principal es saber, según Mármol, “dónde quiero estar y qué es lo importante para mí”. En cuanto al rol de la formación para las empresas, Andrés Ortega, Chief Talent officer de McCann WorldGroup Spain, se trata, básicamente, de “construir procesos”. Y para él es imperativo el “codiseño de las formaciones con los empleados”, es decir, “incluir a las personas en el proceso productivo”.

En este sentido, Elena Mármol entiende que lo principal es “resolver la infelicidad a base del papel de liderazgo de los managers”. “El papel de la formación es el de acompañar al empleado con el coaching y el mentoring a través de fórmulas experimentales”. Sastre, por su parte, reivindica el papel de la antropología, así como “la conexión con la gente con la que estás trabajando”.

 

 

Diversity & women’s leadership learning

En la mesa dedicada a la formación en diversidad como palanca de cambio de transformación cultural, moderada por la profesora Diana Clarke, directora académica del programa Women in Leadership de ESCP Business Scool, se trató sobre lo que hacen las empresas para promover el liderazgo de las mujeres. Esperanza Núñez, responsable de Talento de SEUR, considera que el reto de la diversidad ha sido y es muy grande, aunque “queda mucho camino por hacer”.

Ana Pérez, Talent & Developement manager de Intrum, cree que “en la evaluación inicial podría estar el origen de los problemas de igualdad y diversidad”. En cambio, para Marta Cotrina, responsable de Cultura de Endesa, el enfoque debería estar más encarado hacia la “unicidad”. También entiende que estas políticas son muy útiles y que: “Si dejamos de hacerlas, empeoramos”. Y estima que hay que “trabajar en el ámbito de la sensibilización”. En cuanto a la escasez de mujeres en el sector STEM, Núñez considera que hay que trabajar también desde la “escuela y las familias”. “Existen muchos sesgos y prejuicios que vienen desde la infancia”, opina, y considera que esto perjudica “tanto a las mujeres como a los hombres”. En cuanto a las habilidades soft estima que: “Las empresas debemos tener claro qué tipo de liderazgo queremos en la compañía”. Por último, respecto del papel de las escuelas de negocio en la solución de las crisis de talento, Marta Cotrina entiende que: “Son una cantera de talento, pero debemos trabajar mucho más de la mano”.

En conclusión, todas coinciden en que “soplan vientos favorables para la igualdad en las corporaciones”.

 

 

Talent agility & digital learning

¿Qué funciona y qué no funciona en la formación digital? Bajo esta cuestión, moderada por Roberto Martín, head of Digital Marketing & Growth de Speexx se analizaron diversas cuestiones. Diana Lodín, head of Talent & Agile de Generali estima que lo que no funciona son “las formaciones largas y comunes a todo el mundo”. “Además –añade–, no son muy interactivas y deberían durar como máximo una hora”.

Carlos Martínez, head of HR Transformation, Organization & Learning de Sacyr, cree que lo que no funciona es “hacer las cosas porque sí”. “Debemos apostar por otro modelo y enfocar al target que nos interesa, eligiendo la tecnología adecuada y la metodología idónea”. Para Martínez, “el secreto es poner a la persona en el centro”. Cristina Jaraba, Global People lead de Exolum, considera que se deben hacer “temas más atractivos, más ágiles y aplicables” y que hay que “alinear la formación con el trabajo y lo que hace cada uno en la empresa, es decir, una formación en función de los roles”. Diana Lodín ve el futuro de la formación en 2023 “más corta, más atractiva y útil, y cocreada por los propios empleados”. En cambio, Martínez la ve “más personalizada al ciclo de vida de la organización”.

Por último, Cristina Jaraba opina que hay que “trabajar mucho más el liderazgo, democratizar aún más el tema de la formación, y que los empleados participen más en la elaboración de los contenidos de la formación”. El público pudo participar en esta dinámica y el resultado fue: parar las formaciones largas, no hacer las formaciones porque sí, y alinear la formación con el negocio.

 

 

Learning management systems & experience platforms

En la mesa moderada por Guillermo San Román, Senior Regional director Iberia de Cornerstone, dedicada a una cultura de aprendizaje innovadora y personalizada, Javier Córdoba, director de Campus Santalucía, estima que: “La pandemia fue un motor de cambio muy importante. Hemos pasado de ser facilitadores, a ser parte de la organización”. “El siguiente reto es hacer más a petición de los empleados ya que son los que demandan contenidos”. Verónica Marco, directora de Talento de Alsa, estima que su reto ha sido “llegar digitalmente a toda la plantilla”. “Lo que hicimos fue trabajar en la definición de procesos, y adquirir la tecnología necesaria para ello”.

En cambio, para Raquel Montesinos, responsable de Learning de Vodafone España, actualmente “el empleado tiene mejor acceso y elige la formación que requiere en cada momento, con el acompañamiento de la empresa”. “Para nosotros, el empleado está siempre en el centro. Para ello, hemos puesto en marcha Grow your learnability, que funciona como una red social”. En este sentido, Córdoba estima que el futuro de su compañía en este ámbito pasa por “a corto, ser capaces de evolucionar y mejorar nuestra herramienta virtual. A medio, integrarnos plenamente en el negocio, y a largo, ser un bussiness case”. Marco, en cambio, ve el futuro de su organización “poniendo a las personas en el centro, responsabilizándolas de su desarrollo y que lo hagan de motu proprio”. Y Montesinos también ve el futuro “integrándonos en el negocio, pero también en el día a día, poniendo un punto humano en la tecnología”.

 

 

Learning & business growth

Entender cómo el área de L&D de una compañía puede impulsar el crecimiento del negocio ha sido el leit motiv de esta mesa redonda, moderada por Juan Ruiz del Portal, socio director de Overlap Iberia. En este sentido, Jean-François Forgeot, HR director Iberia de Mondelez, considera que la “formación debe estar siempre en el over the top de la empresa” y “alineada y coordinada con los objetivos del negocio”.

Para Mar Garre, directora de Personas, Comunicación y Sostenibilidad de Línea Directa, “hay que estar muy cerca del negocio” y, para ello, los formadores deben estar siempre pendientes “de lo que va a necesitar la compañía en el futuro, y preparar a los empleados para ello”, es decir, convertirlos en “consultores de negocio”.

En cambio, Andrea Varela, responsable de Formación, Selección y Talento de Domusvi, destacó que la pandemia les sirvió para identificar retos y problemas con un “proceso de formación rápido y ágil impuesto por los cambios de la normativa constantes en el sector sanitario”. “Nos ocupamos de detectar necesidades preguntando a los profesionale”, añade Varela. Sobre las soluciones de aprendizaje más idóneas para conseguir impactar en el negocio, Garre da mucha relevancia al microlearning, gaming, concursos internos… Considera que “se aprende mucho en el puesto de trabajo”. Para Forgeot, en cambio, el papel de los managers es clave. “Es la persona que puede hacer que los empleados salgan de su zona de confort”, añade. Sobre la medición de impacto de la formación, todos coinciden en que en algunos aspectos es muy complicado medir dichos resultados.

 

 

Power skills

Las power skills tuvieron su momento en la jornada. En concreto, cómo anticiparse y potenciar hoy las habilidades del mañana, mesa redonda moderada por Miguel Ángel Gómez, Chief Marketing and Sales officer de Grupo Hedima.

Claudio Hernández Olalla, L&D manager de ISS Facility Services España, manifiesta que: “Nuestro foco son las personas” y que “invertir en la formación es fundamental”. Para Olalla, “las soft skills son las nuevas hard skills”. Isaac Orduna, head of Talent de Prezero España, considera que: “Necesitamos formación bajo demanda y atender al crecimiento personal y profesional”. Es clave “conocerse a uno mismo, pero también conocer el negocio, y acercarlo a todos los empleados”. “Todo ello ayuda a desarrollar las power skills, captar talento, entendiendo que las power skills no son las soft skills. Son importantísimas”, concluye.

Por su parte, Oscar Lao, jefe de proyecto de Talento de Leroy Merlin España, insiste en “poner al colaborador en el centro ya que el cambio vendrá desde abajo”. Olalla explica que hay tres objetivos fundamentales en su organización: “Pasar de ser bueno a excepcional, donde la clave son las personas adecuadas para cada puesto. Conseguir aplicaciones para la vida real y, por último, la construcción de líderes”. Para Olalla, “todos debemos ser líderes en nuestro puesto de trabajo”. “Los valores de la empresa son el hilo musical de todo esto”. Para Orduna, en cambio, “ayuda mucho cuidar la calidad del aula, mezclar las hard y las soft skills, y cuidar mucho la UX en la que todo está a no más de tres clicks en nuestras plataformas de información online”.

 

 

Social learning & collaborative intelligence

Si algo nos ha traído la pandemia han sido las nuevas formas de interaccionar, comunicarse y compartir información entre las empresas y sus trabajadores. Sobre este asunto versó la mesa redonda moderada por Javier Martín, director de Talento de Randstad, en la que se analizaron los case study de Correos, Cellnex y EY.

Tomás Manso, Chief Learning officer de Correos, habló de inteligencia colectiva y de experiencias de gamificación para detectar incidencias que no estén correctamente tipificadas. “Esto permite tener los portales actualizados con la participación de los trabajadores”. En el caso de los repartidores, “tienen una PDA con una app de formación instalada, y compartida con toda la comunidad”, cuyo uso “mejora el compromiso y el engagement”.

Arantza Caja, Global head of Talent de Cellnex, explicó su programa de talento femenino. “Se trata de alinear el desarrollo del talento femenino con la equidad, la diversidad y la inclusión, e insistir en la idea general del liderazgo sostenible”. “Para ello, trabajamos con todo el ecosistema, no solo con mujeres”.

Por su parte, Natalia Grijalba, head of L&D de EY, considera muy importante “aprender del resto de los compañeros”. “Para ello, utilizamos un formato híbrido, donde tomamos lo mejor de la formación en presencial y lo mejor de la online”, explica Grijalba. Caja también otorga valor a los mentores internos en el programa de talento femenino. “A las mujeres, las ponemos en el centro para que tengan mayor conocimiento de sí mismas. Para ello, les asignamos un coach externo, y hacemos workshops en personal branding”.

 

 

Transformative learning

Con un formato de diálogo entre dos, Mar Romero, People director Europe de ALSEA, grupo que engloba marcas tan conocidas como Starbucks o Burger King, y Enrique Benayas, director general de Innovación de ESIC, conversaron sobre Transformative Learning, o cómo crear un modelo de aprendizaje eficaz ante los retos que vienen. Benayas planteó, en primer lugar, qué retos se deben afrontar en cuanto a la formación en las compañías.

Romero comentó uno muy básico: “Conseguir que las cosas pasen”, ya que “la velocidad de los cambios puede hacer que las cosas no sucedan”. Benayas destacó que siempre debe haber “una actitud positiva y honesta para el cambio”, a lo que Romero añadió el concepto de “revolución interior, es decir, la cocreación, la experimentación, el diálogo… Todo ayuda en un contexto colectivo a tomar decisiones autónomas sentidas como propias”.

Por su parte, Benayas planteó la cuestión de qué características debería tener una formación para que sea realmente transformativa, a lo que Romero planteó como vital “el acompañamiento, que tiene que ser real, así como la medición de resultados” para establecer el impacto y el efecto transformativo de la formación. También destacó el poder de la emoción: “Conectar desde la emoción es fundamental. Las cosas impuestas no acaban bien”, apostilló, insistiendo en que la medición del impacto de las skills en el negocio “es muy difícil de medir”. Para finalizar, Benayas destaco el poder de los KPI a la hora de medir impactos, y para saber si realmente la formación ha sido útil para el trabajador e impactante para la formación.

 

 

Innovation & gamification of learning

Hacer más atractivas y motivadoras las acciones formativas para generar engagement es uno de los retos que, mediante la gamificación y/o el juego tienen todos los departamentos de Formación. En este sentido, la jornada dedicó una de sus mesas redondas a la gamificación como palanca para el desarrollo y crecimiento. La mesa, moderada por Gonzalo Girao, director de Solución de Netex Learning, intentó dilucidar el significado de la gamificación.

Para Katia Muñoz, responsable de Gestión de Conocimiento y Experiencia de Empleado de Indra, “existe una confusión entre la gamificación y el aprendizaje basado en juegos”. “Este último, tiene un poder especial”. Para Muñoz, “el juego es un entorno de seguridad en el que se asume un rol para hacer cosas que no podrías realizar en otro entorno”.

En cambio, para Almudena Casas, Senior manager Learning&Developement EMEA de Marriott International Hotels, “se trata de hacer de lo monótono algo estimulante. Esto es el juego”. En cuanto a la cuestión de qué está fallando en el e-learning, planteada por Guirao, Muñoz cree que: “Hay muchos proveedores que se dicen expertos, pero en realidad no lo son. Falta profesionalizar”, a lo que añade que “crear un videojuego cuesta mucho dinero, y los presupuestos de las compañías no son muy altos”. Para Casas, “demasiada gente ofrecía esto en 2013, pero falló la profesionalización, y la inversión”. En cuanto al futuro, Muñoz aboga por “escuchar a las personas”. Casas afirma que su opción es el “blended learning”, adaptado a las personas y mixto en tecnologías. “Nuestro objetivo es generar engage en lo digital”.

 

 

Innovative development experiences

Como no podía ser de otra manera, el metaverso y las experiencias inmersivas aplicadas a la formación de los trabajadores tenían su espacio en esta jornada. De la mano de Antonio Hernández-Briz, Enterprise Transformation consultant de CoachHub, moderador de esta mesa, se pusieron en valor las experiencias inmersivas.

Marta del Mazo, Learning & Training Senior manager de Repsol, inició el debate comentando que este tipo de experiencias “deben ser de utilidad para el trabajo, o para velar por su correcto desarrollo”. También comentó que “deben estar adaptadas a las necesidades de las personas, a su perfil profesional y que lleguen en el momento más adecuado”.

Para Paula Rodrigo, directora Global de People & Talent de Grupo Vass, “hay que involucrar a las personas para que sea una experiencia con impacto”. “Con ello, se consiguen mayores efectos”. Respecto a las nuevas generaciones, del Mazo insiste en que “vienen con muchas ganas de aprender, pero también la generación del baby boom viene con ganas”.

Respecto del metaverso, del Mazo cree más en la AR (Realidad Aumentada) para temas de seguridad. Para Rodrigo, en cambio, teniendo claro que la tecnología es esencial, “no hay que pasarse”. “Para la gestión de las personas, sinceramente, no lo veo aún. Puede que todavía no sea el momento idóneo”. En cuanto al futuro, del Mazo aboga por “la escucha activa, y entender las necesidades estratégicas de los negocios, alineándose con todo lo demás”. Rodrigo cree que: “Debemos segmentar bien, con formaciones muy específicas hacia la persona, teniendo en cuenta la diversidad”.

 

 

Upskilling & life long learning

Para tratar sobre Upskilling y Long Life Learning la mesa acogió a Gema Góngora, directora de Planificación Estratégica y Proyectos de Talento de Iberdrola, y a Silvia Ciurana, directora de Cultura y Desarrollo del Grupo Caixabank, moderada por Alex Cobos, Costumer Success manager de Coursera.

La formación continua, o upskilling, convive de forma inexorable con el reskilling. Góngora insiste en que es muy importante” intentar visualizar la demanda de capacidades y perfiles que la empresa va a necesitar en el futuro”. “Ello exige un perfil de RRHH diferente, que traduzca lo que se necesita en un futuro, mejor a medio plazo y con acciones concretas”.

Ciurana, en cambio, cree que la principal competencia a asumir es “aprender a aprender”. “La formación normativa debe ser obligatoria, evidentemente, pero el resto debería ser voluntario”. “No hay que obligar a las personas, lo que vale es la capacidad de autoaprender”. Góngora opina que “el caos en la formación, probar cosas nuevas e innovadoras, solo vale si el resto de la formación, la normativa, está controlada”.

También cree que en la cultura del aprendizaje, “el manager es fundamental”, e indica que “no reciclar al líder, al manager, es un problema para él y, por ende, para su equipo”. Para saber si todo esto funciona, Ciurana cree que “tanto el upskilling como el reskilling pueden valer para la medición, pero con el tema de las power skills, la medición es mucho más difícil”. Para acabar, Ciurana insiste en que “las universidades deben ponerse las pilas, encontrar el punto medio entre lo que facilitan las empresas a nivel formativo, y la formación reglada universitaria”.

 

 

Inspiring tech people

Hablar de rendimiento y soft skills tiene mucho que ver con el talento ya que, actualmente, las habilidades marcan la diferencia. Para hablar de todo ello, Mónica Gálvez, directora de Contenidos de Custommedia, editora de Equipos&Talento, sentó en una mesa a diversos responsables de Formación y Talento de diferentes sectores. Para ello, planteó de inicio cómo ligan el desarrollo profesional con las soft skills.

Federico González, director de Organización y RRHH de Banco Sabadell, expuso que “la existencia de perfiles muy jóvenes a los que hay que ayudar permite la creación de una base de soft skills que contemple habilidades, experiencias… en definitiva, que marquen la diferencia en el futuro”.

Para Andrés Escudero, manager Corporate University de NTT DATA, “es fundamental que todos los profesionales sientan que se encuentran en el sitio correcto, es decir, que las asignaciones de labores de las personas estén alineadas con sus conocimientos, con sus motivaciones, con lo que les reta…”. “Los planes de formación –insiste– deben estar muy ligados con el desarrollo personal de cada persona”. Daniela Valente, head of IT de Boehringer Ingelheim, afirma que, en su caso, “la clave está en tener dos tipos de carrera, la técnica y la de leadership.

Finalmente, Diana Cubero, Talent & People EX manager de KIABI, sostiene que es muy importante el papel de los denominados Innovators, “que trabajan las habilidades desde el punto de vista de la innovación”. En cuanto a la fidelización de estos colectivos, González cree que: “Debemos ser capaces de ganarnos el compromiso del empleado, sabiendo cómo es como persona, y que todo ligue con la cultura de la compañía”. Valente, por el contrario, insiste en que la gente joven se posiciona “claramente por las nuevas tecnologías” y que son muy importantes “la flexibilidad, la deslocalización y tener tecnologías punteras que atraigan a los empleados, sobre todo, a los más jóvenes”.

 

 

Cross learning

En la mesa que clausuraba la jornada, se puso el foco en el ¿Y luego, ¿qué?, o cómo llevar la formación de los trabajadores al siguiente nivel. Para ello se contó con la participación de Eva Díaz-Maroto, directora de Formación y Desarrollo de Cofares, y María Martín, Performance Management & Developement manager de Securitas Direct, con la moderación de Rafael Gozalo, co-founder & co-CEO de The Power Business School.

Respecto al autodesarrollo, concepto recurrente en la jornada, Días-Maroto cree que: “Debemos ceder la responsabilidad de esto al empleado, ofreciendo una oferta de valor interesante, pero que la decisión resida en él”. Sobre las dificultades de implementación que se encuentran las organizaciones para implantar la formación entre los trabajadores, María Martín cree que el reto principal son los “procesos de mentoring y compartir conocimiento”. “Si la formación no atrae –insiste–, no la hace o pierde el interés. Hay que hacerles ver que la formación es clave y, por eso, el aprendizaje continuo y constante es uno de los principales retos para las compañías”.

Con respecto a la convivencia de distintas generaciones en las empresas, Díaz-Maroto reconoce que “a los de más antigüedad cada vez cuesta más sorprenderles, por lo que la transversalidad podría ser una forma de atraerlos y retenerlos, buscando siempre lo más innovador”. En cambio, María Martín, de Securitas Direct, cree que el tema generacional “parece más diluido, y todos preguntan cómo les vamos a sorprender”. “La personalización –concluye–es la clave”.

 

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