Desayunos con Talento: Potenciar el impacto de RRHH

Lo que antes era un departamento centrado en nóminas y contrataciones se ha transformado hoy en un núcleo estratégico dentro de las organizaciones. Esta fue la principal conclusión de la mesa redonda “Potenciando el impacto de Recursos Humanos: estrategias para maximizar su valor en el negocio”, donde profesionales de empresas líderes compartieron reflexiones y prácticas sobre cómo Recursos Humanos se alinea, mide y transforma el negocio desde dentro. Pero, en la actualidad, las buenas frases deben ir acompañadas de datos y, por ello, la medición del impacto de Recursos Humanos en negocio centró la mesa redonda.

Uno de los grandes retos es traducir el impacto de Recursos Humanos en cifras que la Dirección entienda. Desde la óptica de negocio, Miquel Magrinyà, director de RRHH en Òptica Universitària, aportó una métrica directa: “Un indicador clave es tener bien dimensionadas las plantillas. Dentro de la cuenta de explotación, esto tiene un impacto directo”. En un entorno de expansión —
abren unas diez tiendas al año—, esta alineación es clave.

Fernando Oteiza, director general de Personas y Operaciones en Ametller Origen, fue más allá: “Medimos el impacto individual en el dato del colectivo. Por ejemplo, hemos descubierto patrones de comportamiento entre absentismo y productividad, con análisis predictivos podemos activar planes de bienestar antes de caer en un proceso de incapacidad. En la construcción de nuestros indicadores conviven siempre bienestar y eficiencia para encontrar el equilibrio entre personas y resultados; por ejemplo, en productividad controlamos tanto ir muy por encima como ir muy por debajo y pedimos a los managers que hagan esa misma lectura”. En este mismo sentido, David Segura, People, Culture & Employee Relations partner de Simon, explicó cómo hace años dejaron atrás una prima de producción obsoleta: “El personal de la planta sólo pensaba en producir. Ahora nos centramos en tres KPI: servicio, delivery y calidad. Nos dimos cuenta de que estábamos pagando productividad y luego teníamos que pagar horas extras para hacer correcciones de calidad. Cuando eliminas la prima de producción consigues integrar los objetivos comunes, para que se ayuden entre secciones. Hemos conseguido que la gente entienda que trabaja para un pedido, para un proyecto, y no solo para producir. Eso ha unido a Operaciones y RRHH en una misma estrategia”.

María Saló, directora de Personas y Cultura de Frit Ravich, contó una transición similar y defendió un modelo más ágil: “Desde hace tres años trabajamos con OKR (Objectives and Key Results). Han perdido sentido los KPI tradicionales, ya no sirve solo medir y menos ligarlos a variables. Esto hace que dejen de pensar solo en su departamento y piensen en la empresa en su conjunto. Los OKR no son un proyecto, es una forma agile de gestionar la organización a través de equipos autogestionados y métricas de impacto. Los equipos se sincronizan cada semana y deciden qué iniciativas mueven la aguja de ese OKR. Nuestra labor como ‘sherpas’ (comité de dirección) es acompañarlos y cada cuatro meses replantear si hay que reenfocar los objetivos”.

David Uño, Regional Sales manager en Cegid, lo resumió así: “La precisión en la medición del impacto de la función de Recursos Humanos es crucial. Nuestra solución permite que las empresas ajusten sus estrategias en tiempo real, asegurando la alineación con los objetivos corporativos y maximizando su contribución al negocio”. También su compañero Jordi Martí Conejeros, Regional Sales manager en Cegid, reforzó esta idea: “Medir el impacto se amplifica con herramientas que convierten los datos en insights accionables. Eso garantiza que RRHH esté alineada con las metas estratégicas de cada organización”. No se puede hablar del futuro de RRHH sin hablar de tecnología y Toño Ruisanchez, director Comercial de Squarepoint, lo expresó con claridad: “Medir el impacto es esencial para demostrar el valor estratégico de RRHH. Para eso, necesitamos indicadores claros, análisis de datos y seguimiento continuo”. David Segura, de Simon, advirtió, sin embargo, sobre un error común: “Hay que comprar tecnologías pensando en quién debe usarlas. Hay que acompañar a los líderes, convencerles de que estas herramientas son una ayuda. La formación no cambia a las personas si no entienden el propósito”.

La experiencia de Asisted también muestra el valor del dato. “Conseguimos centralizar la selección y ahora tenemos estadísticas mensuales. El 80 % de nuestra facturación va a salarios, así que cada decisión en el ámbito de las personas es crítica. Pero no hay que olvidar que, por encima de los datos, las personas son lo más importante”, recordó Ramón Brossa, director de Personas y Bienestar de Asisted. Fernando Oteiza, de Ametller Origen, lo ejemplificó añadiendo que: “Hay que tener datos y ojos. Los datos te ayudan a tomar decisiones objetivas, pero hay que tener ojos para humanizar esa objetividad. En nuestro caso, el gerente de zona visita los centros con la visión de personas, no solo con la visión de cliente. Necesitamos ir al sitio donde ocurren las cosas y son nuestras tiendas”.

Liderazgo, cultura y talento

La sostenibilidad empresarial no se construye solo con datos. Se asienta sobre cultura, liderazgo y gestión del talento. Cristina Bonet, directora Personas y Comunicación Interna en Grupo Alsina, por ejemplo, apuntó: “Según la generación, si en un año no les das proyecto o una vida laboral divertida, se van. RRHH tiene la capacidad de generar esa retención y esto provoca impacto en negocio, pero también impacto en cultura corporativa y organización”. Ramón Brossa, de Asisted, señaló cómo han profesionalizado el área en los últimos cinco años: “Pasamos de no tener departamento a llamarnos Personas y Bienestar. Nuestra principal prioridad es reducir la rotación, que hoy ronda el 90 %. Las políticas de conciliación, como la flexibilidad horaria, son más valoradas que el salario”. En esa línea, David Segura, de Simon, destacó la figura del employee boomerang: “Estamos en la lucha por la retención. Es mejor que quieran volver a que no se quieran ir. Muchos empleados se van y vuelven. Eso dice mucho”.

Mariona González, manager Talent, L&D Spain de SNB Diagnosticos Globales, matizó que: “Hay sectores más sujetos a la rotación. Tenemos operaciones, laboratorios, centros de extracción con metodología de retail… pero el café para todos no sirve y, a la vez, no puedes hacer un traje a medida para más de 1.500 personas. Las palancas de cambio son la capilaridad que generan los managers. Nosotros, por ejemplo, estamos llevando a cabo un programa anual con los middle manager y key people para el desarrollo de sus competencias. Trabajamos en competencias de los managers que estén vinculados al negocio, al momento vital de la empresa. Y lo hemos gamificado. Este trimestre toca escucha activa, a través de videojuegos, con retos, y posteriormente intercambian experiencias. Se nota un crecimiento increíble. Este programa ha repercutido, además, en romper silos”. En esta misma línea de transformación del liderazgo compartió la iniciativa de Frit Ravich, Maria Saló: “Nosotros tenemos un programa de transformación llamado ‘Butterfly’. El storytelling y la comunicación son cruciales para hacer llegar estos programas de transformación a las personas de la organización. Le hemos dado la vuelta a lo que hacen tradicionalmente las empresas que es focalizarse en los puntos débiles, para, en cambio, trabajar las fortalezas mediante técnicas de indagación apreciativa. El foco está en las conversaciones de acompañamiento, ya que un sistema se mueve en la dirección en que investigas; es decir, el enfoque deja de ser la queja o lo que te falta, para pasar a cómo hacer más y mejor con lo que sí tienes: tus puntos fuertes. Un ejemplo son las entrevistas ‘Feel Frit’ (sello cultural de la empresa) que hacemos cuando llevas un mes, tres meses, seis meses y un año en la compañía y después te incorporas al programa de desarrollo, el ‘Plan Energy’”. Este cambio cultural que se empuja desde RRHH hace que todos los miembros de una empresa se identifiquen con el negocio. Una idea que refuerza Fernando Oteiza: “Las personas tienen que ser el motor del cambio cultural. La cultura de una empresa es lo que se repite. La costumbre se convierte en cultura. Es difícil que una cosa que se hace solo una vez al año genere cultura. Los procesos de personas se tienen que repetir diariamente, semanalmente, y eso es lo que genera cultura. Cuando tienen un KPI semanal que deben mirar porque les impacta en su trabajo, eso se convierte en cultura. La cultura corporativa es como un pastel en el horno. Hay que hacerlo, dejarlo y esperar. Cuanto más abres el horno y más cambios haces, menos crece”.

El consenso es claro: RRHH ha dejado de ser el departamento que “resuelve papeles”. Ahora está en la sala donde se define el futuro de la compañía. Ya no es solo el área que cuida al talento, sino la que lo convierte en ventaja competitiva. La mesa redonda dejó claro que si RRHH quiere maximizar su valor en el negocio, debe seguir hablando el lenguaje de los datos, sin dejar de entender el alma de las personas.