Desayunos con Talento: Cultura de gestión del cambio, la importancia del liderazgo

El primero en intervenir fue Pedro López, director de RRHH de Altadis, una compañía que está permanentemente adaptando su oferta de productos a las necesidades del consumidor. Para muchas empresas en nuestro país, la pandemia supuso un parón en todos los procesos de cambio emprendidos, y Altadis no fue una excepción. Pero también sirvió para retomar procesos justo después. “Desde 2021 la empresa empezó a realizar cambios en muchas áreas de la organización y, para lograrlo, es fundamental que estemos todos alineados y vayamos todos a una. Para ello, todos los equipos de la empresa deben tener voz y voto en esos cambios”, comentó. En este sentido, es clave una “comunicación permanente a nivel transversal de los porqués y para qué, y cuál es la visión de futuro”.

Para Generali, y al contrario que en Altadis, la pandemia sí supuso una aceleración del ritmo de cambio emprendido, tal y como explicó Diana Lodin, head of Talent and Agile. “Nos hallamos en un proceso de transformación continua, se han acelerado cambios culturales, organizativos, de herramientas, gestión de equipos... que, de no haberse producido la ruptura que originó la pandemia, hubiesen sido mucho más lentos”, destaca. Esta transformación implica en ocasiones que algunos empleados cambien de funciones y de equipos y en estos casos es especialmente importante “que esas personas entiendan no solo por qué sino también para qué es el cambio, y cómo su trabajo del día a día contribuye a lograr el objetivo que busca la transformación”. Para ello, asegura, es fundamental la “comunicación y la claridad, ya que es clave que el empleado vea qué gana con esos cambios, que los vea como una oportunidad de desarrollo”.

Por su parte, María Ferro, HR & Legal director, Spain-Portugal de Euromaster, explicó la transformación de su compañía, que ha virado de venta de neumáticos al negocio del mantenimiento” y cómo ha repercutido en la plantilla. “El gran cambio comenzó en 2017, cuando empezamos a diseñar una estrategia –comenta– desde el porqué y el cómo para una nueva visión del negocio”. La empresa “puso a las personas en el centro ya que lo importante ya no son los vehículos, sino hacer sus vidas fáciles y seguras”. “Con esta visión nueva —añade—, montamos toda la estrategia de cambio, la forma de trabajar, las aptitudes de las personas al llegar a la empresa…” y para conseguirlo está siendo “fundamental la comunicación y el trabajo constante con los equipos”. En el caso de Orange Business, tal como explica Rosa Domingo, HR consultant Spain & Portugal HR & Employee Experience, han considerado muy importante la “simplificación de procesos, porque, teniendo en cuenta la amplia diversidad de departamentos y perfiles de la empresa, el objetivo es ser mucho más ágiles y aportar mayor valor al cliente”. Y el proceso de transformación empezó con la pandemia. “Se trataba de pasar de apoyarse en la forma tradicional de generar negocio a generar más negocio a través de servicios IT en digital, y hacer la transformación digital eficiente y sostenible y se empezó desde la dirección con la definición de la nueva visión de Orange Business y comunicándola a toda la organización, así como el manifiesto de la mentalidad y comportamientos a promover”, explica.

El área de negocio, y los embajadores del cambio, con RRHH como apoyo, son los protagonistas de movilizar los cambios, aunque destaca que: “Tenemos una sola voz para transmitirlos de forma alineada”. “El cambio y la innovación son fundamentales en una empresa de investigación y, por ello, también la capacidad de aprendizaje de todos los empleados que formamos parte de ella”, aseguró Laura Podo, gerente de RRHH y responsable de Selección de Lilly España. “En nuestro sector se han acelerado mucho todos los procesos y en todas las áreas, especialmente durante la pandemia, porque nos han pedido ser mucho más rápidos, pero mantener también los altos estándares de calidad”, comenta. “Para ello –explica–, hemos puesto el foco en la innovación, la ejecución excelente y en los pacientes. Debemos comunicar la visión y las expectativas de forma clara a todos los empleados, para que sepamos todos a dónde nos dirigimos y la responsabilidad que tenemos cada uno en conseguirlo”. En su opinión, es muy importante “trabajar con los líderes para que pasen de ser gestores de cambio a ser líderes de dicho cambio, con la visión de la empresa incorporada” y ver las “aportaciones de los empleados y las propuestas que pueden ofrecer”.

Un caso diferente es el de Indra. Natalia Fernández, su directora de Talento, explica que dadas las características de la empresa y la rotación tan importante que tiene, sobre todo en los últimos tiempos, “debemos adaptamos constantemente y tenemos que ver nuevas maneras de trabajar, y establecer nuevos liderazgos para que sean correa de transformación de la empresa”. “Para ello –insiste–, los líderes son muy importantes, y deben atender a los retos de la compañía, retos que demuestran que otra manera de hacer las cosas puede ser mejor”. En IVECO, como destaca Ildefonso Expósito, Country HR manager Spain & Portugal, los cambios “han empezado desde la cúpula en Corporate, con un CEO que ya no pertenece a la familia fundadora”. En este sentido, están “proyectando un proceso de escucha para los empleados de la compañía, que manifiestan en un 70 % estar alineados con los valores de la misma”, ya que el objetivo es “llegar a los equipos y empoderarlos”. Las transformaciones, según Expósito, “empiezan desde el propio departamento de RRHH, para luego trasladarlas a toda la organización”, y subrayó que la clave, entre otras, es “un liderazgo fuerte”.

Respecto a este liderazgo, Laura Robert, Business Development manager en EADA, resaltó que: “La transformación cultural y el liderazgo son demandas constantes que nos hacen las empresas” y recordó que “el liderazgo es el gran problema de las organizaciones, y todo recae en cómo los líderes hacen avanzar a los equipos. Para que haya cambio, la dirección debe creer y estar implicada, y también debe impulsar y reconocer el esfuerzo de la gente que hace esa formación”. Y para vencer la resistencia al cambio de aquellos que no quieren salir de su zona de confort, su compañera Emma Llanos, directora de programas de RH, Executive Education, aconsejó “promover actitudes positivas y huir de poner etiquetas al resistente”. “No reaccionamos a situaciones sino al significado que les damos. Tiene que ver con la parte cognitiva de las cosas. Si generamos entornos con actitudes positivas que abracen el cambio y todos a una, promovemos la cultura del aprendizaje y no solo la formación. La clave es generar esos entornos para compartir esas dudas e inseguridades y sacar conclusiones. Porque, a veces, tenemos las resistencias que nos merecemos”, consideró.

Estas transformaciones no siempre pueden ser radicales, como expuso Astrid Nilsen, European Talent and Internal Communication director de Nippon Gases. Para ella, la clave está en la inspiración. “Debemos inspirar a los managers y directores, inspirarles a ellos y que estos inspiren a sus equipos, desde lo que llamamos liderazgo inspirador”, resaltó y para este cambio es fundamental “potenciar la capacidad de aprendizaje de los empleados". “Ponemos a disposición formaciones en abierto, con técnicas de liderazgo incluidas. No se trata de hacer grandes eventos, sino de fomentar acciones más reducidas y más dirigidas”.

También Beatriz Lasa, HR manager Spain & Portugal NEC Ibérica, comentó que en su organización “se están llevando a cabo, globalmente, unos cambios clave para el futuro, con una nueva visión y valores que están calando poco a poco en los equipos”. Actualmente, la corporación ha dado el pistoletazo de salida a un proceso para configurar una sola NEC, en todos los países y en todas las unidades de negocio, "lo que supone un cambio estratégico fundamental”. Para ello, explica, se han apoyado “en el aprendizaje continuo, sobre todo en RRHH, fomentando encuentros intergeneracionales, la colaboración transversal entre estamentos, la comunicación y la instauración de NEC Global Careers”. Todo ello, desde “el liderazgo, fomentando un cambio cultural, de RRHH y organizativo muy importante”. Así, todos los invitados coincidieron en que el liderazgo es esencial en la cultura de la gestión del cambio, ya que los líderes desempeñan un papel fundamental en el establecimiento de la visión, la comunicación, el empoderamiento y el apoyo a sus equipos durante el proceso de cambio.