Desayunos con Talento:Cultura organizacional en tiempos de cambio acelerado

A lo largo de la sesión, los ponentes reflexionaron sobre el papel del liderazgo, la importancia de los procesos, la necesidad de comunicar mejor y la dificultad de impulsar comportamientos que sostengan la transformación real dentro de las organizaciones. La mesa redonda comenzó con la intervención de Fran Hidalgo, CEO y socio fundador de Zinkgular, que explicó que forma parte de “una consultora de transformación”, cuyo trabajo se basa en acompañar a las organizaciones en procesos donde “los negocios crecen, las personas se desarrollan y las organizaciones se transforman”. Explicó que Zinkgular nació dedicada principalmente a la formación, “pero con el tiempo entendimos que formar es una palanca de transformación, pero no la única”, lo que les llevó a ampliar su mirada.

Tomó el relevo Enrique Piñero, socio y responsable de Cultura de Zinkgular, poniendo sobre la mesa la tensión que atraviesan las organizaciones ante un entorno cada vez más incierto. “Estamos viviendo en tiempos de incertidumbre y hay que adaptarse”. Reivindicó la importancia de la planificación en este contexto, pero de una forma renovada: “La planificación es la que hace que la incertidumbre sea un contexto, no un caos”. Para él, la clave está en preparar a los equipos para afrontar lo que no se puede cambiar y
transformar la actitud ante lo inevitable. También insistió en que cultura y procesos deben avanzar juntos, “porque los procesos son los que sostienen los cambios reales de comportamiento”. Defendió una visión más honesta de la transformación, de manera orgánica y no forzada: “No se trata de transformar a las personas sino los comportamientos y cuando estos se consolidan, también transforman personas”.

Tras la intervención de los patrocinadores, la conversación se abrió con la perspectiva de distintos sectores. María López-Olivares, directora de Personas y Talento de Ceca-Magán Abogados, explicó que su despacho vive un momento de cambio profundo. Para ella, “la cultura son personas” y reconoció que el crecimiento trae consigo retos, especialmente en un sector jurídico donde “cuesta adaptarse a los cambios”. También apuntó a un desafío común: “Líderes altamente focalizados en la parte técnica que no dan tanta importancia al liderazgo de sus equipos”, lo que dificulta acompasar la velocidad del cambio.

Desde la industria de la automoción, Juan Contreras, manager de Learning & Knowledge y Employee Experience en Gonvarri, aportó la visión de una organización muy asentada, donde la cultura es un pilar sólido, pero complejo de gestionar en un contexto donde la automatización avanza más rápido que la capacidad de adaptación. Advirtió de que “los próximos cinco años van a traer más cambios disruptivos que los últimos cien”, una idea que, en su opinión refleja la magnitud del reto. Para acompañar ese desafío, Gonvarri ha apostado por el aprendizaje como motor de evolución interna, utilizando la formación para cambiar comportamientos y generar mayor cohesión entre equipos.

El papel del manager como líder de equipos, y cómo ejerce ese rol, es clave para transmitir la cultura

La hostelería expuso una visión muy distinta, pero igual de presionada por el cambio a través de Alberto Martín, director de Personas de Goiko. Su principal desafío es “mantener viva la esencia en un entorno con tanta rotación”. La respuesta está en  rituales, conexiones y experiencias compartidas que hagan tangible ese espíritu. En servicios centrales, añadió, la adaptabilidad ha pasado de ser ventaja competitiva a convertirse en obligación. Y aunque los planes ya no puedan ser rígidos, defendió que “al menos, deben ser comunicados con hitos más cortos para que la gente no se pierda”, especialmente con equipos jóvenes y exigentes.

Desde el sector de la moda, Juliana Caicedo, directora de HRBP Iberia en AWWG, recordó que la creatividad siempre ha situado a esta industria en un cambio permanente. Sin embargo, hoy la presión es mayor. La compañía –que integra marcas como Pepe Jeans, Hackett London o Façonnable– opera en 60 países y convive con múltiples generaciones, lo que exige enfoques diferenciados: “No todos están igual de predispuestos al cambio”. Para ella, la clave está en entender que cada empresa tiene su cultura propia, pero todas comparten un denominador común: el desafío de gestionar la transformación. La adaptabilidad, uno de los valores del grupo, sigue siendo central, aunque ahora requiere más matices y escucha. Antonio Lucio, director de Personas de Grupo Delaviuda, explicó el profundo cambio cultural que atraviesa su compañía, tradicionalmente centrada en productos de campaña navideña y que ahora busca una actividad sostenida todo el año. Aseguró que la transformación cultural es “estratégica”, pero aún está en una etapa incipiente y necesita mayor planificación”. Tienen líderes, propósito y metas claras “pero el reto continúa siendo la comunicación interna, para hacerla 360, necesitando la implicación de los managers”.

La conversación avanzó hacia sectores industriales y de gran trayectoria con la intervención de José María Fernández Pariente, HR manager en Finanzauto. La compañía ha vivido una transformación drástica. Entendieron que la clave no era solo reconstruir, sino actualizar su esencia: “La cultura es el sistema operativo de la empresa”, afirmó. Desde entonces han renovado mentalidades, herramientas y liderazgos, hasta recuperar un ritmo de crecimiento extraordinario. El cambio, aseguró, se ha basado en crear contextos adecuados, dar libertad, ofrecer formación y contar con líderes transformadores porque: “Tuvimos que empezar de cero”.

La visión empresarial dio un giro hacia el ámbito mediático con Jesús Torres, director corporativo de Personas de Grupo Prisa, quien describió la complejidad de gestionar una transformación radical del modelo de negocio. Desde la perspectiva cultural, Torres identificó dos grandes retos: crear una identidad común y adaptar esa cultura al contexto local. Y aunque reconoció que la IA transformará el sector, advirtió de que la adopción será más lenta de lo que se anticipa. Defendió que, en un proceso impulsado no solo por la tecnología, sino por la incertidumbre geopolítica, la demografía y los movimientos migratorios, “la transformación cultural es lo que realmente nos va a permitir adaptarnos”, poniendo énfasis en un último elemento determinante: la comunicación.

Acciones efectivas

Interpelados sobre qué acciones son realmente efectivas para construir una cultura viva y adaptable, Enrique Piñero, de Zinkgular, defendió que no hay “café para todos”, que las personas son distintas y que el foco no puede estar solo en el individuo: “La persona no está en el centro, lo que está en el centro es el equipo”. Propuso generar “muchos focos de comunicación” y, frente a la tentación de controlarlo todo, animó a leer señales para evitar lo que llamó “cultura del deterioro”: pequeños “cristales rotos” que, si no se corrigen a tiempo, acaban desencadenando la crisis.

Sobre esa base, María López-Olivares, de Ceca-Magán Abogados, explicó la dificultad de aterrizar estas ideas en contextos muy técnicos, como el jurídico. Sus abogados están muy centrados en el negocio, y cuesta que dediquen tiempo de calidad a escuchar a sus equipos y “leer las señales”. Fran Hidalgo, de Zinkgular, apuntó que si la organización solo mira al negocio, la cultura evoluciona igual, pero sin dirección. De ahí que, a su juicio, “el liderazgo es la mayor palanca de cultura que hay”. Juliana Caicedo, de AWWG, coincidió en que comunicación y liderazgo son palancas clave, pero recordó que “no todos los líderes son buenos comunicadores” y advirtió de que los focos informales de comunicación deben gestionarse “en un entorno controlado”, sobre todo en equipos con cuatro generaciones y mucho talento joven. Y Antonio Lucio, de Delaviuda, puso nombre a otro bloqueo habitual: los líderes que ralentizan el cambio cultural porque se sienten cómodos en la cultura anterior. “Son un freno y un riesgo”. A la vez, alertó contra la tentación de pedir superpoderes: “Estamos pidiendo a los managers que sean casi superhéroes”. Recordó la importancia de desarrollar habilidades como delegar, comunicar o influir, pero también de “elegir bien quién va a ser líder”.

Desde Grupo Prisa, Jesús Torres ofreció una visión algo distinta sobre cómo cambia la cultura. En organizaciones con múltiples silos y geografías muy dispares, insistió, la cultura no puede imponerse desde un despacho central. Defendió un “liderazgo humanista”, que parte de entender de verdad a las personas, y recordó que la transformación cultural no es capricho, sino respuesta a un entorno cambiante: negocio, composición de la plantilla, contexto geopolítico, demográfico y tecnológico.

En ese punto, otras intervenciones reforzaron algunas ideas prácticas. Antonio Lucio, de Delaviuda, y Enrique Piñero, de Zinkgular, volvieron sobre la necesidad de procesos claros para sostener la cultura.

Alberto Martín, de Goiko, defendió que “los procesos son fundamentales para dar coherencia” y recuperó la importancia del para qué frente al por qué: “El por qué es estático; el para qué te lleva a algún sitio”. Explicó que en su compañía han utilizado el feedback continuo para forzar espacios de conversación, ayudar a las personas a tomar conciencia de lo que hacen bien y generar “momentos de conexión que aporten valor”, convencido de que “el cambio viene más desde la emoción que desde lo racional”.

Líderes que transforman organizaciones

Sobre las habilidades imprescindibles para impulsar una verdadera transformación cultural, hubo varios mínimos comunes. Para María López-Olivares, de Ceca-Magán Abogados, la base sigue siendo “comunicación y transparencia”, y Juliana Caicedo, de AWWG, añadió que, por encima de todo, “el denominador común es la influencia”: no basta con ser excelente técnicamente, hay que ser capaz de generar impacto y acción en el equipo. Varios casos ilustraron la fuerza del ejemplo. Juan Contreras explicó cómo en Gonvarri su CEO se puso “delante como profesor” en un programa de futuros líderes para transmitir cultura y conocimiento, enviando un mensaje inequívoco. Y en Finanzauto, relató José María Fernández Pariente, el nuevo CEO y el presidente recorrieron todos los centros para escuchar a la plantilla y reconstruir desde ahí el proyecto.

Más allá de estilos, desde Zinkgular, Enrique Piñero insistió en alinear discurso, procesos y sistemas: no tiene sentido pedir colaboración si “el sistema es totalmente individual”. Y Fran Hidalgo puso el foco en lo que considera el punto de partida: la “conciencia de rol”. Para él, hay que liberar tiempo para lo esencial: “Decidir, comunicar, escuchar y estar cerca”.