Desayunos con Talento:Desafíos en la fidelización del talento en el sector gran consumo

Abrió el desayuno Juan Manuel Álvarez, Sales manager en Randstad Professional, que expuso su perspectiva sobre la fidelización del talento en el gran consumo destacando la “enorme competencia y la movilidad creciente de los profesionales”. Álvarez señaló el impacto de la tecnología en el sector y también la dificultad de adaptarse a la cultura generacional actual, especialmente con la Generación Z. En este sentido, reflexionó sobre cómo el Departamento de RRHHestá muy encasillado en “hacer sota, caballo y rey” y las nuevas generaciones no quieren “café para todos”  sino que precisan de un enfoque más personalizado y flexible en cuanto a sus necesidades laborales. Señaló como otro de los puntos críticos, la pérdida de knowhow de las personas con experiencia, un factor que puede poner en riesgo la competitividad de las empresas y subrayó que “las políticas fuera de lo económico” son esenciales para la retención del talento.

Los ponentes compartieron sus perspectivas sobre cómo adaptar las estrategias para atraer y fidelizar el talento en un contexto de cambios acelerados. Pilar García, Talent Acquisition specialist en Diageo, destacó la creciente competencia con las empresas tecnológicas, “por sus rangos salariales competitivos”. También mencionó que la inteligencia artificial (IA) y las nuevas habilidades digitales son ahora cruciales. “Diageo está trabajando en upskilling para abordar estos cambios y cerrar las brechas de talento”, explicó. En su intervención, Elena Rodríguez, directora de Talento, Cultura y Comunicación Interna en Campofrío-Sigma, enfatizó la importancia de que las empresas ofrezcan “otros incentivos a sus candidatos, más allá de lo salarial, como el propósito y la sostenibilidad”. Subrayó que la experiencia del empleado y los valores de la empresa son cada vez más relevantes y mencionó que “la volatilidad en las expectativas de los empleados exige una gran capacidad de adaptación por parte de las organizaciones”.

Cristina Agüero del Valle, head of Talent Acquisition Iberia en Coca-Cola Europacific Partners, coincidió en que el salario emocional es fundamental, ya que las grandes empresas tienen bandas salariales similares. Para ella, la propuesta de valor diferencial está en “la cultura, el estilo de liderazgo y las políticas de responsabilidad social de la compañía que cada vez más candidatos evalúan”. También comentó cómo la pandemia ha acelerado la necesidad de ofrecer marcos de trabajo híbridos y de equilibrar la conciliación laboral con la productividad. Coincidió también Luis Alfonso Dugarte, responsable de Selección EMEA en Beam Suntory, en que el talento busca empresas que ofrezcan beneficios materiales, pero que también sean conscientes de su impacto social. “El candidato ya no solo pregunta por el salario, sino también: ¿qué aporta la empresa a la sociedad?”. Luis Dugarte destacó cómo los empleados “valoran las políticas de sostenibilidad y la transparencia en la comunicación, ya que una falta de coherencia en estos aspectos puede generar conflictos durante el proceso de onboarding”.

Por su parte, Lucía Puig, directora de Talento y Engagement en Deoleo, se mostró de acuerdo en que la fidelización radica en el propósito y los valores de la empresa. Según ella, “el aceite de nuestras marcas es un producto de gran calidad y está estrechamente alineado con la sostenibilidad, un valor que conecta bien con nuestros empleados”. Uno de sus mensajes es “Cuidamos lo que te cuida”, con el que: “Queremos resaltar el compromiso de la marca con la calidad y el bienestar”. Puig subrayó también la importancia de personalizar los planes de engagement según los perfiles y momentos vitales, mediante la creación de programas específicos de maternidad y paternidad, o iniciativas de mentoring para mujeres, con el objetivo de trabajar de forma más individualizada en la fidelización del talento.

Finalmente, Ana Jiménez, directora de RRHH en Mondelēz Iberia, señaló que “los empleados han evolucionado mucho más rápido que las propias empresas”, y destacó la dificultad que tienen las multinacionales para adaptarse a estas nuevas expectativas. Subrayó que beneficios como el salario emocional y el propósito se han convertido en factores clave: “Lo que realmente puede hacer que una persona se comprometa con una compañía u otra es aquello que el dinero no puede comprar”. Según Ana Jiménez, el gran reto en el sector de gran consumo es comprender que “los empleados ya no buscan veinte años de carrera, sino experiencias vitales, más breves, pero con impacto”.

Claves para fidelizar el talento

Fidelizar el talento pasa hoy en día por la coherencia, la humanización del liderazgo, la segmentación y personalización de las experiencias, y una comunicación constante, auténtica y bidireccional. Los ponentes coincidieron en que las claves para lograrlo están cada vez más alejadas de grandes programas estandarizados y más centradas en lo humano, lo individual y lo creíble. Ana Jiménez, de Mondelēz Iberia, realizó una crítica al enfoque tradicional sobre el compromiso y apuntó como fundamentales “la credibilidad, hacer lo  que dices que vas a hacer y cuidar con excelencia momentos clave como el onboarding.” También puso el foco en “la honestidad y los temas de vulnerabilidad”, porque “las personas ya no buscan ni la empresa perfecta, ni los líderes perfectos, aprecian más que se les entienda”. En esa misma línea se manifestó Cristina Agüero, de Coca-Cola, que destacó como palancas principales “el liderazgo humano” y “una cultura organizacional transparente”.

Luis Alfonso Dugarte, de Suntory, señaló que otra de las claves es responsabilizar a toda la organización en la fidelización del talento. “Muchas empresas lo ven como cosa de RRHH”, lamentó, “cuando es un compromiso de toda la organización, y cada líder debe implicarse”. Además, resaltó la necesidad de segmentar las propuestas: “Lo que quiere un perfil tecnológico no es lo mismo que quiere uno de marketing o de finanzas”. En este punto, Lucía Puig, de Deoleo, remarcó la importancia de formar a los managers en procesos de selección y gestión de personas e identificar las palancas a nivel individual. También insistió en adaptar los canales y formas de comunicación a las nuevas generaciones “para poder conectar con ellos”, señaló, apostando por un feedback más constante y cercano.

Pilar García, de Diageo, puso el acento en la cultura del reconocimiento. “En Diageo está muy vinculada a nuestro propósito: Celebrating You”, explicó, subrayando la importancia del feedback constructivo y de celebrar los éxitos. Por su parte, Elena Rodríguez, de Campofrío, habló de cómo han reformulado su cultura corporativa para hacerla más tangible, simplificarla y alinearla con su propósito global “Delicious Food for a Better Life”. En ese marco, han incorporado como pilar el talent ownership, es decir, que cada persona sea propietaria de su desarrollo, mientras que la empresa actúa como guía. También remarcó la importancia de incorporar entornos con “seguridad psicológica”, donde poder mostrarse vulnerable.

Los ponentes coincidieron en que, ante la sofisticación creciente de las políticas corporativas, lo fundamental es volver a lo básico y hacerlo bien. Ana Jiménez, de Mondelēz Iberia, fue muy clara: “Ahora mismo no consiste en innovar y reinventar ruedas, la clave está en volver a lo esencial, en asegurar la coherencia entre lo que la empresa proclama y lo que se vive en ella”. Reforzó esta idea Luis Alfonso Dugarte, de Suntory, subrayando la importancia de simplificar y enfocar el mensaje corporativo para que cale de verdad en las personas. Destacó, además, el impacto de iniciativas centradas en el bienestar cotidiano como la creación de espacios seguros, o el abordaje de temas antes invisibles como la ansiedad o la menopausia.

Estrategias y aprendizajes en la gestión del talento

Varios participantes coincidieron en que muchas prácticas tradicionales ya no funcionan. Juan Manuel Álvarez, de Randstad, apuntó que algunas organizaciones aún diseñan estrategias sin escuchar realmente a las personas. Ana Jiménez, de Mondelēz Iberia, reforzó esa idea indicando que los “buckets” generacionales ya no sirven, porque incluso personas del mismo perfil tienen expectativas distintas. Elena Rodríguez, de Campofrío, y Ana Jiménez criticaron también los modelos de liderazgo jerárquicos y autoritarios, que hoy generan rechazo dentro de las propias organizaciones. Ana Jiménez y Cristina Agüero, de Coca Cola, coincidieron en que la autenticidad y la vulnerabilidad generan más conexión que el postureo aspiracional. Lucía Puig, de Deoleo, añadió que retener a toda costaya no es efectivo, y defendió el modelo del “empleado boomerang”, que se marcha, aprende y vuelve enriquecido. Esto requiere, como dijo Cristina Agüero, gestionar bien los procesos de excedencias y las comunicaciones con extrabajadores.

Otro gran tema fue el impacto del management en la fidelización. Juan Manuel Álvarez, de Randstad, señaló que muchos empleados se van por su jefe directo, más que por el salario. Ana Jiménez, de Mondelēz Iberia, se mostró de acuerdo en que: “La gente se queda o se va por su manager, independientemente de generación o sector”. En este sentido, los managers cada vez tienen más responsabilidades del área de Recursos Humanos, como dijo Cristina Agüero, de Coca-Cola: “Les pedimos ser líderes inspiradores, gestores del bienestar y de talento, además de cumplir sus propios objetivos de negocio”. Para aliviar esta carga, Lucía Puig, de Deoleo, explicó que en su compañía además de las entrevistas de salida realizan “talent talks” que son encuentros liderados por el área de Talento para profundizar en motivaciones y ayudar a la gestión de los managers. En la conversación se expuso otro de los principales errores en la gestión del talento que es centrarse únicamente en la experiencia del candidato sin considerar su proyección de futuro.

La coherencia, base del employer branding

En cuanto al employer branding quedó claro que la comunicación interna es el punto de partida. Como apuntó Cristina Agüero, de Coca-Cola, no sirve de nada construir una campaña atractiva hacia fuera si dentro no hay empleados que respalden con su experiencia lo que se está contando. Para ella, “el verdadero employer branding comienza cuando realmente eres lo que comunicas y hay coherencia con tus acciones”.

Y Lucía Puig explicó cómo en Deoleo conviven la marca empleadora y las marcas comerciales. “A veces, nuestra marca empleadora no es tan conocida para ciertos perfiles o mercados, pero nuestras marcas son potentes y ayudan a atraer talento, siendo los testimonios reales de los empleados lo que mejor funciona en la captación de talento”.

En Suntory, la empresa de Luis Alfonso Dugarte, están apostando por que los trabajadores comuniquen desde su perspectiva, con naturalidad. La coherencia entre el mensaje interno y el externo resulta fundamental porque las personas están cada vez más informadas y son más exigentes. Las redes sociales, además, se han consolidado como canales de interacción. Tal como señalaron varios participantes, los candidatos exploran las experiencias compartidas en LinkedIn por otras personas antes de postularse. Preguntan: “¿Cuál es realmente el ambiente de trabajo en esa empresa?” o “¿cómo ha sido tu experiencia personal en ese trabajo?”. Cristina subrayó, además, que el entorno físico también comunica: “Si las oficinas no reflejan lo que los candidatos esperan de la marca, pierdes el efecto wow”. Aunque, no todos quieran acudir presencialmente, sí esperan que el espacio esté alineado con la imagen que proyecta la empresa.