Desayunos con Talento: RRHH en Farma, los desafíos de un sector en plena transformación

En palabras de la gerente del Sector Salud y Consumo en Overlap, Esther Peña, “la evolución actual del sector está implicando en las compañías una transformación profunda de su estrategia y evolución del Go to Market. Y eso, junto al ambicioso pipeline y nuevos lanzamientos de producto, está provocando un reto muy interesante en el ámbito de personas. De ahí que el área de Personas tome un rol fundamental para generar el Strategic Workforce Planning acorde a la necesidad, alinear a los equipos con la estrategia, e implantar las iniciativas lo más ágil y eficientemente posible”. Pero más allá de los retos estratégicos del sector, los directivos de RRHH de las farmacéuticas destacaron otros desafíos como la atracción y la fidelización del talento. De este modo, Ana Valdivielso, HR Country head de GSK, puso énfasis en la complejidad de reclutar perfiles para el área de Acceso o el departamento Médico. “En la universidad no se les plantea que la empresa farmacéutica es una buena salida y ello provoca que haya muy pocos médicos con experiencia en la industria y todas las empresas busquemos el mismo perfil”. Por su parte, la directora de RRHH de Laboratorios Normon, Alicia Fuentes, destacó la importancia de la fidelización del talento en un sector con una elevada rotación; mientras que Olga González, head of People, Talent & Compliance de Pharmactive Biotech Products, y el responsable de RRHH en España de BIAL, David Rodríguez, destacaron la dificultad que tienen las pequeñas farmacéuticas a la hora de atraer el talento frente a las condiciones que ofrecen las big pharma.

Ante todos estos desafíos, el director general de Overlap España y Portugal, Juan Ruiz del Portal, destacó que: “Hay muchos retos comunes a todos los sectores y el concepto imperante en la actualidad es el de la transformación, ya sea cultural, digital o técnica. Estos retos implican para RRHH el desarrollo de nuevas capacidades de las personas. A veces, las tenemos en la organización y las tenemos que mejorar, y otras, tenemos que salir al mercado a buscarlas, lo cual provoca rotación”.

El Strategic Workforce Planning y el re-upskilling de los equipos son herramientas clave en la transformación del negocio

En el transcurso del Desayuno con Talento surgió el debate sobre el valor que aportan los departamentos de RRHH a las compañías. En este punto, Alicia Fuentes, de Laboratorios Normon, comentó que: “Ahora somos una área de negocio y formamos parte del comité ejecutivo”. Para ello, tuvieron que “cambiar la comunicación al empleado y desarrollar a los managers”. En una transformación similar se encuentra Pharmactive Biotech Products. Olga González, explicó que en la compañía han pasado de ser “Recursos Humanos” a “Personas y Talento”. “Aportamos valor y es un departamento importante para los empleados, pero para ello es muy importante la comunicación”.

El rol del manager

Ante todos los retos que el sector tiene encima de la mesa, el manager se erige como actor clave porque “es quien entiende la estrategia de la compañía y la traslada en cascada a sus equipos”, afirmó Esther Peña, de Overlap, quien, a la vez, preguntó a los asistentes: “¿Cómo visualizáis el rol del manager? ¿Dónde radican sus principales retos?”.

La directiva de GSK, Ana Valdivielso, contestó que, desde hace años, la compañía apuesta por un liderazgo aspiracional. “Queremos un líder responsable de desarrollar a su equipo. Nosotros le proporcionamos las herramientas, pero él lo dirige. Es el cambio de mentalidad de ser un supervisor a un líder, por ello, les pedimos que desarrollen a sus equipos y que promuevan la movilidad transversal. Hay muchos elementos por los que antes no se les medía, y ahora tenemos muchos más KPI más allá de las ventas”. Además, añadió que en GSK se apoyan en el manager para que lidere iniciativas y sea embajador, porque solos, como función, no pueden hacer nada. “Nos apoyamos en los líderes para que transmitan la cultura a toda la organización”,destacó.

Por su parte, Alicia Fuentes, de Laboratorios Normon, resaltó las cuatro palancas sobre las que trabajan el liderazgo en la compañía: “La orientación al cliente externo e interno, desde una perspectiva de transversalidad; la innovación, porque los líderes deben cuestionarse el statu quo y ser disruptivos; el trabajo en equipo y la responsabilidad, es decir, ser ejemplo para los demás y saber transmitir los valores corporativos”. Pero para que ello dé sus frutos es necesario empoderarles. “Hay que otorgarles el poder de decidir sobre el equipo: las promociones, las movilidades, las subidas salariales… Es importante dar esa visibilidad al manager y que se lo crea a través de la formación y de la cultura”, añadió.

Precisamente, en la importancia de la formación y el empoderamiento coincidió Olga González, de Pharmactive Biotech Products, como fórmula para conseguir “auténticos líderes de sus equipos”. Y destacó: “Hay que evaluar las aptitudes y capacidades de nuestros managers y fijar muy bien los objetivos. Nuestra aspiración es tener un equipo de managers que desarrollen a sus equipos y no recurran siempre a RRHH”.

En su intervención, el responsable de RRHH en España de BIAL, David Rodríguez, subrayó la importancia que tienen los jefes regionales en la compañía al tratarse de un perfil muy estable y con una elevada responsabilidad. Y opinó que deben estar en permanente contacto con sus equipos, darles feedback constante y ayudarles a crecer. “Mi sueño es que el manager tenga esa autonomía o esa responsabilidad para que, dentro de unas reglas establecidas, tenga autonomía y flexibilidad para tomar decisiones”.

Por su parte, el director general de Overlap España y Portugal destacó que la transformación también implica a los managers y todo el proceso debe estar bien engranado. “Está muy bien definir el perfil, las skills necesarias y desarrollarlos, pero, además, la transformación lleva aparejada nuevas formas de trabajar, una nueva sistemática. Los profesionales deben tener muy claro cuál es esa sistemática y qué se les va a pedir”. Y Juan Ruiz del Portal continuó diciendo que: “Ahora se habla mucho de que el manager tiene que dedicar el 75% de su tiempo a su equipo. Eso implica un cambio de mentalidad y de forma de trabajar y conlleva que les proporcionemos herramientas”. El último punto que Juan Ruiz del Portal puso encima de la mesa fue que: “Si queremos que los managers cambien, lo primero que debemos cambiar son las capas directivas superiores, porque si no trabajas el liderazgo desde la cultura, no se consiguen cambios”.

La importancia del re-upskilling

En un momento de plena transformación, las estrategias de re-upskilling se convierten en una prioridad para alcanzar el objetivo de tener al talento adecuado en el momento oportuno. En este sentido, Ana Valdivielso explicó que anualmente el Comité de Dirección de GSK realiza un ejercicio de Strategic Workforce Planning. “Nos reunimos para analizar qué capacidades vamos a necesitar y no tenemos, cuándo las vamos a necesitar, ver si podemos desarrollarlas en interno o tenemos que salir al mercado laboral. Es un ejercicio que nos ayuda a entender el entorno, el negocio y saber dónde estamos”. Además, la big pharma realiza un talent review de todas las posiciones críticas y, a partir ahí, diseña la estrategia de talento para elsiguiente ejercicio a nivel de reskilling, upskilling o atracción de nuevo talento a la organización. En este punto, la directiva de GSK destacó, como best practice, el proyecto “Career Hub”, que permite publicar internamente proyectos para que profesionales con determinadas capacidades puedan compartir sus conocimientos y destinar una parte de su jornada a un proyecto de otro departamento. “Esto les permite desarrollarse y conocer otras posiciones que existen dentro de la compañía”.

Precisamente, en los temas relacionados con aprendizaje y desarrollo, Esther Peña, de Overlap, explicó que “todas las compañías aspiran a ese modelo de la autorresponsabilidad de las personas en su desarrollo y apuestan por modelos que impulsan autodesarrollo. Y, por ello, dan prioridad a la habilidad de aprendizaje continuo, learnability, cualidad que, en un entorno profesional en constante cambio como el actual, es altamente valorada por las empresas de cualquier sector”. No obstante, la experta destacó la necesidad de adaptar los modelos de aprendizaje a los distintos entornos de la organización, ya sean servicios centrales, equipos de ventas o entornos fabriles. Por ello, aconsejó que “dentro de unas premisas comunes, como, por ejemplo, la autorresponsabilidad de los profesionales en su propio desarrollo, es necesario definir experiencias de aprendizaje adaptadas a cada entorno y pensar de manera ‘adaptativa’ para poner en marcha iniciativas que respondan a necesidades individuales”.

Atracción y fidelización del talento, dos retos en un sector muy competitivo

A la hora de hablar de las cualidades básicas de los perfiles, Olga González destacó la innovación al resaltar que, por el tipo de negocio de Pharmactive Biotech Products, necesita “profesionales con una mentalidad abierta frente a los cambios, que vayan más allá e innoven para mejorar los procesos”; mientras que David Rodríguez, de BIAL, habló de la importancia de la “capacidad de adaptación” con independencia del puesto que ocupen.

Por su parte, Alicia Fuentes, de Laboratorios Normon, reconoció que: “Nos importa mucho que sean buenas personas. Somos conscientes de que es una actitud en la que no podemos formar, pero apostamos por el talento que comparte y colabora”. A lo que Ana Valdivielso, de GSK, destacó la importancia de que los profesionales estén alineados con los valores corporativos: “Entendemos que no hay un buen profesional si no hay una buena persona detrás”.

Finalmente, Juan Ruiz del Portal, de Overlap, cerró el debate afirmando que “hay que humanizar a los equipos comerciales porque, a menudo, la obsesión con el dato y los KPI hace que nos olvidemos de las personas”.