El papel del software en RRHH ya no solo se reduce a automatizar ciertas tareas administrativas, sino a herramientas que permitan Integrar el contexto, propósito y metas de una compañía, así como una gestión basada en datos. ¿A qué herramientas de software ha dado lugar ese escenario al que nos aproximamos? ¿En qué áreas de la gestión de Personas han demostrado ser especialmente beneficiosas? ¿Qué tipo de capacitación han tenido que realizar los responsables de RRHH a la hora de implementarlas? En este reportaje ofrecemos las respuestas a estas cuestiones.
La digitalización y el auge de la IA han dado lugar a herramientas que van más allá de la automatización básica, orientándose a la gestión estratégica de personas. Hoy destacan los sistemas de people analytics y plataformas de análisis avanzado que integran datos para orientar decisiones de talento y rendimiento. “También emergen chatbots y asistentes inteligentes que ofrecen soporte personalizado a empleados y gestores, simplificando tareas frecuentes”, señala Bárbara Gómez, directora de Operaciones en ADP Iberia, quien apunta cómo la IA generativa integrada en soluciones como ADP Assist “ayuda a reducir carga operativa y generar insights útiles de forma ágil”.
Aun así, ¿está el tejido empresarial de nuestro país preparado para dar el salto a este tipo de gestión? Según el informe “People at Work: una visión sobre el equipo humano global”, de ADP, gran parte de las empresas y empleados en España todavía se hallan en una fase de transición hacia la digitalización y la integración de IA, con percepciones mixtas sobre su impacto real en el trabajo. Sin ir más lejos, solo un 19 % de los trabajadores españoles siente que tiene las habilidades necesarias para avanzar en su carrera, y únicamente el 11 % considera que su empresa invierte en ellas, lo que indica áreas de mejora en la preparación para tecnologías avanzadas como la IA. “Nuestra encuesta –puntualiza Gómez– muestra que muchos empleados aún no están totalmente convencidos de cómo la IA transformará sus roles, lo que refleja que no todas las organizaciones han integrado plenamente estas tecnologías en RRHH”. Gómez también subraya cómo las grandes corporaciones y empresas con recursos para invertir en soluciones complejas suelen liderar la adopción de people analytics y automatización con IA: “Sectores como tecnología, servicios y finanzas, donde la gestión de talento y cumplimiento es clave, están más avanzados en estas implementaciones. En pymes y startups la adopción está creciendo, pero todavía
con un ritmo más moderado debido a restricciones de presupuesto y competencias internas”.
El software de RRHH supera la automatización básica con chatbots rápidos, IA generativa y analytics claros, todo alineado a la estrategia empresarial. En Atisa, todos ellos se integran para crear roadmaps de liderazgo personalizados que simulan rotaciones y miden el impacto cultural en la productividad. Así, destaca Gemma García, responsable del departamento de Soluciones de Cultura y Talento de la compañía, “se pasa a una gestión proactiva que fideliza talento y posiciona a las personas como motor del crecimiento constante”. Y es que, sostiene, “la gestión proactiva del talento define el futuro de las empresas”.
Como cada principio de año, algunos estudios apuntan qué tendencias llegan en lo que a gestión de talento en la era de la IA se refiere. Una de ellas es la de automatizar con criterio, entendiendo que una automatización efectiva no consiste en sustituir personas, sino en rediseñar procesos con supervisión humana. En palabras de García, la intervención humana sigue siendo fundamental porque “la IA, aunque brillante en patrones y datos, carece de empatía, juicio ético y contexto emocional que solo las personas aportamos al rediseñar procesos”. En el diseño, prosigue, los profesionales de RRHH “aportamos el porqué humano: valores culturales, matices motivacionales y objetivos estratégicos que la máquina no intuye”. García lo resume así: “Automatizar con criterio significa: IA ejecuta, personas lideran. Así potenciamos el talento sin perder la esencia humana que diferencia a las empresas.” De lo contrario, sin supervisión humana, “proliferan errores en datos (offboarding automatizado que pierde conocimiento valioso) y burnout por sobrecarga de sistemas rígidos que ignoran matices personales”, alerta. Uno de los peores escenarios de automatizar sin criterio, en su opinión, contemplaría “talento fugaz, multas regulatorias (RGPD, sesgos IA) y una RRHH percibida como deshumanizada”.
Las soluciones de software para Recursos Humanos se utilizan en empresas de casi cualquier tamaño, pero, en opinión de Daniel López, director de la Unidad de Negocio de HCM Iberia, Latam y África de Cegid, cobran especial relevancia a partir de plantillas de unas 20–30 personas, “cuando se requieren funciones básicas como el registro de la jornada, la gestión de ausencias y la consolidación de datos”. Al superar aproximadamente los 50 empleados, su implantación se vuelve “casi imprescindible” para gestionar de manera ordenada las nóminas, las altas y bajas y la comunicación interna, garantizando cumplimiento normativo. “Y, por encima de las 200 o 250 personas –prosigue–, las organizaciones suelen dar el salto a ecosistemas más completos que integran soluciones de gestión del talento, del tiempo y de la nómina”. En cualquiera de los casos, desde Cegid defienden “que una automatización efectiva requiere supervisión humana para aportar el contexto emocional y el juicio ético de los que la tecnología carece”, puntualiza López. Por lo tanto, el software “debe actuar como copiloto, optimizando procesos y garantizando la exactitud de los datos”, mientras que el profesional de RRHH “es quien comprende las dinámicas de equipo y aporta la empatía necesaria en cada decisión”.
En plena era del talento por proyectos, la automatización permite gestionar mejor aquellos equipos temporales y multidisciplinares que trabajan en un mismo proyecto. Para López, el software “actúa como el gran integrador de equipos multidisciplinares, unificando la gestión de empleados internos y colaboradores externos”. Y es que, dice, al centralizar hitos y capacidades en una plataforma única, “los equipos de RRHH obtienen una visión global y en tiempo real, eliminando los silos de información y alineando a todos los profesionales con los objetivos del proyecto”. En un momento en el que el trabajo híbrido ha llegado para quedarse, continúa, la tecnología también actúa “como un puente para mantener el sentimiento de pertenencia en plantillas deslocalizadas”. Las plataformas actuales funcionan “como un punto de encuentro digital que fomenta el reconocimiento social y la escucha activa, garantizando que los empleados remotos tengan la misma visibilidad, acceso a la cultura corporativa y oportunidades que quienes están presencialmente”, destaca Daniel López.
La evolución reciente de los entornos de talento en España impulsa la adopción de herramientas como IA generativa, chatbots, sistemas avanzados de people analytics y plataformas de gestión integral del talento como Cornerstone Galaxy. Estas soluciones, señala Willy San Román, Iberia Regional director de Cornerstone, “combinan automatización y capacidad analítica profunda, adaptándose a las metas y cultura de cada organización”. Tal como revela el Informe de ‘Predicciones 2026’ de Cornerstone, la integración del contexto y los datos del personal es clave para maximizar el valor, permitiendo decisiones más estratégicas y personalizadas.
En este escenario, para San Román, la intervención humana “es esencial para asegurar que la automatización refleje la cultura, los valores y el propósito organizativo, evitando sesgos y garantizando ética y adaptabilidad”. Y es que, como señala el informe de Cornerstone, la IA no puede replicar por completo la creatividad, el juicio y la visión estratégica que distinguen a los equipos de alto rendimiento. “El rol humano es clave para supervisar, ajustar y aportar criterio a los procesos, asegurando un equilibrio entre eficiencia tecnológica y el factor diferencial humano”, puntualiza.
Preguntado acerca de qué otras maneras impactan todas estas herramientas de software en la experiencia de empleado, San Román destaca que el impacto se traduce “en trayectorias de desarrollo personalizadas, reconocimiento ágil, mayor autonomía y una experiencia integral en el ciclo de vida del empleado”. Al respecto, el informe de ‘Predicciones 2026’ de Cornerstone subraya que la integración entre formación, desempeño y productividad crea valor directo y mejora la satisfacción del empleado. “En cualquier caso –concluye San Román–, aconsejamos complementar los grandes beneficios que nos da la tecnología con iniciativas y dinámicas adicionales que permitan mantener el compromiso de los empleados”.
El área de RRHH ocupa un lugar cada vez más estratégico dentro de cualquier organización. En palabras de Iker Hernández, responsable de AI & Innovation en Grupo Castilla, esta evolución “debe ir acompañada de herramientas de software que permitan impulsar el talento de la compañía de una forma integral”. Hasta ahora, apunta, las soluciones se centraban en la automatización administrativa, “pero ahora debemos dar un paso más y convertirlas en plataformas inteligentes capaces de conectar datos, estrategia y personas”. Se trata, además, de una ventaja competitiva que impacta en todas las áreas que se gestionan desde la función de People. “Desde la nómina –subraya Hernández–, donde la automatización asegura eficiencia y cumplimiento normativo, hasta la atracción de talento, donde la IA ayuda a optimizar procesos de selección y mejora la experiencia de la persona candidata”. Hernández también se refiere expresamente al onboarding de la persona empleada, “donde es clave crear un vínculo temprano que haga que se sienta parte del equipo, la organización y la cultura”.
Ese vínculo también es necesario en un momento en el que muchas de las plantillas de nuestro entorno se encuentran deslocalizadas. Para Hernández, todas estas herramientas de software al servicio de RRHH sirven para mantener la cohesión y el sentimiento de pertenencia de los colaboradores “a través de la comunicación fluida, la transparencia y el acceso equitativo a la información”. Y es que, prosigue, las soluciones integrales en gestión de personas SaaS ayudan “a reforzar la cultura corporativa, el compromiso con la empresa y el sentimiento de pertenencia, independientemente del lugar desde el que se trabaje, lo cual está muy en sintonía con los modelos híbrido y remoto y además con las nuevas generaciones que se están incorporando al mercado laboral”. Por tanto, subraya, en estos casos, un software como el portal de la persona empleada “actúa como facilitador de un ecosistema remoto o híbrido en el que la presencialidad ya no es un requisito para potenciar el compromiso de los equipos”.
“Sin duda, el mercado del software de RRHH ha evolucionado muchísimo”, destaca Hugo Olaizola, Country manager de Personio en España. Algunos datos al respecto hablan de que el 64 % de los responsables de RRHH ya usa la IA para la planificación estratégica de plantilla y el 46 % para automatizar tareas. “Y lo más interesante – añade Olaizola–: cada vez se habla menos de herramientas aisladas y más de ecosistemas integrados”. Esto significa que las organizaciones buscan soluciones que ofrezcan desde IA generativa para redactar ofertas hasta chatbots que resuelven dudas de empleados y managers sin quitar tiempo a RRHH, o informes de people analytics para anticipar rotación y detectar brechas de competencias. “Todo empieza a conectarse y a mostrar el potencial real de la automatización de procesos y de tener una única fuente de datos centralizada”, matiza. Olaizola también menciona el margen de mejora que el tejido empresarial español tiene en lo que a adopción de software de RRHH. Y cita dos datos extraídos del estudio ‘Workforce Pulse’. Por un lado, que solo el 7 % de los responsables de Recursos Humanos utiliza los datos de forma estratégica y, por el otro, que cada empresa podría ahorrarse de media 274.000€ al año automatizando procesos ineficientes. “Eso nos da una idea de este gran potencial sin explotar, especialmente entre pymes y startups que, en ocasiones, ni siquiera cuentan con una herramienta básica de gestión de RRHH”, puntualiza.
Para el Country manager de Personio en España tampoco hay lugar a dudas: la intervención humana sigue siendo fundamental tanto en el diseño como en la supervisión de todas aquellas tareas y procesos automatizados en el seno de la empresa. Lo es “sencillamente, porque hay decisiones que no se pueden basar exclusivamente en datos y requieren aún de ese factor humano”. Y explica: “La inteligencia artificial puede filtrar 500 currículums en segundos, pero ¿quién decide si un candidato con menos experiencia, pero mucho potencial encaja mejor en el equipo? Eso requiere criterio humano”. Lo mismo ocurre con la gestión del desempeño o la planificación de plantilla y es que, en su opinión, “los algoritmos detectan patrones y realizan sugerencias para mejorar la eficiencia de nuestros equipos, pero interpretar el contexto (por qué un equipo de repente rinde menos) solo puede hacerlo el factor humano”.
La implementación de herramientas y ecosistemas de software ha impactado de forma positiva en prácticamente todas las áreas que penden de RRHH, “desde la atracción y selección (cribado inteligente, entrevistas asistidas), pasando por el onboarding (flujos automatizados), la formación y el desarrollo, hasta la gestión del tiempo, planificación de turnos o evaluación del desempeño, cita Marc Noëlle, Country leader Spain en Protime. “Especialmente si se hace con criterio”, puntualiza. Un criterio que vuelve a poner en valor el componente humano, puesto que la tecnología no entiende el contexto humano por sí sola. “La IA puede proponer, analizar y optimizar, pero no sustituye el criterio, la ética ni la empatía”, matiza Noëlle, para quien automatizar con sentido “implica definir claramente qué procesos se automatizan, cómo y con qué límites”.
“El factor humano es el que garantiza que la tecnología esté al servicio de las personas, y no al revés”, destaca Noëlle. En caso contrario, el principal riesgo que corre la organización es deshumanizar la gestión. “Si se automatiza todo de forma indiscriminada, se corre el riesgo de perder transparencia, generar desconfianza o incluso tomar decisiones sesgadas, de la misma manera que, si automatizas sin explicar, sin formar y sin supervisar, puedes romper la confianza de los equipos”, subraya Noëlle, para quien “la tecnología mal aplicada no agiliza, complica”. En cambio, las herramientas bien implementadas ayudan a mantener la cohesión porque dan visibilidad, estructura y coherencia. “Saber cuándo y cómo trabaja cada persona, facilitar la colaboración y garantizar procesos claros refuerza el sentimiento de pertenencia, incluso cuando el equipo está disperso”, explica.
“Actualmente existe una brecha enorme entre empresas que tienen intención de incorporar este tipo de herramientas, y aquellas que realmente adoptan este tipo de herramientas en su uso diario”, denuncia Pablo Camba, People Country lead Iberia de SD Worx. En su opinión, las multinacionales son las más preparadas, “impulsadas por volumen, complejidad y necesidad de estandarización”; las pymes empiezan a incorporarla, “especialmente en automatización y chatbots”, y las startups, por su agilidad, “suelen ser las más proclives a adoptar herramientas basadas en IA, analítica y automatización desde fases tempranas”.
Pese a esta implementación desigual, para Camba el potencial de todas estas herramientas a lo largo de todo el ciclo de vida del empleado es innegable: en atracción y selección, “la IA permite cribar acelerar procesos con precisión”, en onboarding, “los asistentes virtuales automatizan dudas, documentación y acompañamiento inicial”, y en formación y desarrollo, “se personalizan rutas de aprendizaje y detectan brechas de talento de forma predictiva”. A su vez, la evaluación del desempeño “se beneficia de datos en tiempo real y análisis más objetivos” y en offboarding “facilita procesos más ordenados y trazables”.
En toda esta automatización de tareas y funciones, para Camba la intervención humana “sigue siendo esencial porque de debe evitar perder el componente humano en decisiones críticas”. Los líderes humanos, insiste, “son quienes interpretan matices, valores y propósito, elementos que la IA no puede replicar”. El objetivo de la implementación de estas herramientas, por lo tanto, “no debe ser automatizar más los procesos, sino humanizarlos más apoyándonos en las nuevas tecnologías para dedicar el tiempo en aquellos aspectos que realmente aportan valor”. Automatizar procesos de forma indiscriminada y sin ese criterio, sin embargo, “puede generar errores y sesgos que afecten decisiones de personas, especialmente si no hay revisión humana que los corrija”, apunta Camba, para quien también incrementa “riesgos legales y reputacionales, al implementar tecnología sin controles de transparencia, ética o privacidad adecuados”. Todo ello sin olvidar, añade, que “además, puede deteriorar la experiencia del empleado, sustituyendo acompañamiento humano por procesos fríos o incompletos, lo que ya preocupa a muchos responsables de RRHH”.
La evolución del software en nómina y gestión del tiempo ha impulsado soluciones más inteligentes, integradas y orientadas al dato, que combinan automatización avanzada, analítica operativa e IA para anticipar incidencias y optimizar recursos. El portal del empleado se consolida como un entorno digital de autoservicio que centraliza procesos y comunicaciones, aportando visibilidad y trazabilidad. En este contexto, subraya Mar Barbero, directora de Soluciones de Sopra HR, “la gestión de grandes volúmenes de datos es clave para una toma de decisiones ágil y alineada con el negocio”. En conjunto, prosigue, estas herramientas “impactan directamente en la eficiencia operativa, la seguridad jurídica y la experiencia diaria del empleado”.
En su opinión, el portal del empleado juega, asimismo, un papel clave en entornos híbridos, “al convertirse en punto único de acceso a información, comunicaciones y procesos”. La digitalización de solicitudes, aprobaciones y gestión horaria “facilita también la autonomía y reduce fricciones”. Además, continúa, “la visibilidad sobre jornadas y disponibilidad aporta transparencia y confianza en modelos flexibles”. Y todavía hay más, porque “cuando procesos como la nómina o las solicitudes se gestionan de forma ágil, segura y transparente, mejora significativamente la percepción del empleado”. Barbero insiste asimismo que el autoservicio digital “reduce tiempos de espera, aumenta la autonomía y refuerza la confianza gracias a una correcta gestión del tiempo y a la puntualidad en los agos” y que, en definitiva, “una tecnología sólida aplicada a procesos clave impacta directamente en la satisfacción y el compromiso”.
El software de RRHH ha evolucionado hacia plataformas que ayudan a ordenar y conectar los distintos procesos de la gestión de personas, más allá de la mera automatización administrativa. En este contexto, para Marcelo Dos Reis, CEO de Grupo SPEC, cobran especial importancia “las soluciones modulares, que permiten integrar ámbitos como la gestión del tiempo, las tareas, la documentación o el control de accesos desde un mismo entorno”. Este enfoque, prosigue, facilita a las organizaciones “disponer de una visión más coherente de su operativa, avanzar de forma progresiva en la digitalización y sentar una base sólida para una gestión de personas más estructurada y alineada con los objetivos del negocio”.
Dos Reis también advierte de que automatizar sin un análisis previo puede generar “procesos rígidos y poco adaptados a la realidad de las personas, además de decisiones que no tengan en cuenta el contexto ni las particularidades de cada situación”. En su opinión, también puede provocar “desconfianza en los equipos si la tecnología se percibe como un sustituto del criterio humano o como una herramienta opaca”. Por eso, insiste, “la automatización debe ser siempre progresiva, supervisada y orientada a mejorar la experiencia de las personas, no a deshumanizarla”. Y es que, continúa, estas herramientas impactan positivamente en la experiencia de empleado “cuando simplifican el día a día, reducen fricciones y aportan mayor claridad en los procesos”. El accesosencillo a la información, la autonomía en la gestión del tiempo o la eliminación de tareas repetitivas contribuyen a una percepción más positiva de la organización. Y, cuando se utilizan con criterio, insiste, “también ayudan a mejorar el engagement, ya que los empleados perciben que la empresa invierte en facilitar su trabajo y en ofrecer una experiencia más coherente, transparente y alineada con sus necesidades reales”.
Para Ángel Nicolás, HCM Iberia Sales leader en Talentia, existen muchos ejemplos de beneficios fruto de la automatización de la función de RRHH en prácticamente todas las áreas: “Por ejemplo, en onboarding se acelera la integración y el compromiso desde el primer día y en el área de Talento se vincula el desempeño con planes personalizados de desarrollo y formación”. En todo caso, apostilla, “el verdadero beneficio aparece cuando todas estas áreas están integradas en una única plataforma, de manera que permitan conectar todo el ciclo de vida del empleado en la organización”. Eso sí, advierte de que el grado de preparación del conjunto de empresas de nuestro país para esta automatización “es desigual, pero en todo caso claramente creciente”. Las grandes empresas y multinacionales llevan cierta ventaja en este sentido. Sin embargo, puntualiza, “cada vez más empresas medianas están dando el salto, impulsadas por la necesidad de profesionalizar su gestión de personas sin perder agilidad”. Sectores como industria, servicios avanzados, tecnología o retail están siendo especialmente activos. “La clave –insiste Nicolás– ya no es el tamaño de la compañía, sino su madurez organizativa y su voluntad de alinear personas, negocio y tecnología en un mismo modelo de gestión”.
En unos entornos que cada vez son más complejos y cambiantes, como en la actualidad, Nicolás destaca cómo la automatización permite a People “disponer de una visión global y en tiempo real de todos los proyectos”. Y es que, señala, “al integrar en una misma plataforma a empleados y colaboradores externos, es posible gestionar roles, objetivos, capacidades y tiempos de forma homogénea, independientemente del vínculo contractual”. Esto, a su vez, “optimiza la asignación de recursos, evita duplicidades y facilita el seguimiento del desempeño por proyecto”. Las ventajas en entornos de trabajo híbridos también son múltiples. Más si cabe a sabiendas que, como matiza Nicolás, el reto del trabajo híbrido “no es tecnológico, sino cultural y de conexión”. En este escenario, prosigue, las plataformas de gestión de personas “permiten mantener esa cohesión al ofrecer un marco común de objetivos, evaluación, comunicación y desarrollo, independientemente de dónde se trabaje”. De este modo, concluye, la tecnología “se convierte en un facilitador del sentimiento de pertenencia, no en una barrera”.
Las herramientas avanzadas de RRHH contribuyen a identificar patrones y tendencias que favorecen la toma de decisiones informadas. Y es que, en palabras de Victoria Miravall, Product Strategy director en Wolters Kluwer Tax & Accounting Europe South Region, “pueden aportar valor en áreas como la atracción y selección de talento, el onboarding, la formación y el desarrollo continuo, la evaluación del desempeño o la gestión del tiempo de trabajo”. Además, añade, son claves “en el cumplimiento normativo y en la gestión del ciclo completo del empleado (nómina, absentismo, productividad, satisfacción…), liberando a los departamentos de Personas de tareas administrativas para centrarse en funciones estratégicas”. Eso sí, siempre que el componente humano siga ocupando un espacio fundamental, tal como subraya Miravall: “Automatizar no significa sustituir a las personas, sino rediseñar los procesos con criterio para que los responsables de RRHH puedan tomar decisiones y contribuir al éxito de los negocios”. La intervención humana, por lo tanto, “es esencial para definir objetivos, interpretar datos, detectar sesgos y garantizar decisiones éticas y alineadas con la cultura de la empresa”. De lo contrario, sostiene Miravall, una automatización sin supervisión “puede generar decisiones descontextualizadas o sesgos algorítmicos que generen desconfianza”. Herramientas como people analytics permiten tomar decisiones respaldadas por indicadores objetivos, pero siempre, insiste, “bajo criterio humano”. Por ende, destaca, “la tecnología debe implantarse con un enfoque estratégico, transparente y centrado en las personas, garantizando siempre la trazabilidad y la intervención de los responsables de RRHH en la toma de decisión final”.
“Aunque las capacidades de automatización y los agentes de IA son cada vez más potentes, la intervención humana es el factor que garantiza que la tecnología no se convierta en una fuente de ineficiencia”, afirma Adolfo Pellicer, VP & Country manager en Workday Iberia. Según el último estudio de la compañía, titulado “Más allá de la productividad: medir el valor real de la IA”, el 74 % de los trabajadores españoles ya se siente más productivo gracias a estas herramientas, logrando ahorrar hasta tres horas semanales.
Sin embargo, matiza Pellicer, “existe un riesgo latente si no hay una supervisión adecuada, ya que una parte de ese tiempo ganado podría perderse revisando resultados de baja calidad”. Por ello, insiste, el papel de las personas “es hoy más estratégico que nunca: no se trata de corregir errores, sino de rediseñar procesos donde la IA potencie el talento sin perder de vista la ética, la cultura empresarial y el juicio crítico que solo un profesional puede aportar”.
En plena era del talento por proyectos, en la que también nos encontramos, la automatización permite gestionar mejor aquellos equipos temporales y multidisciplinares que trabajan en un mismo proyecto. Para Pellicer, la optimización de estos entornos de trabajo se basa en la capacidad de conectar habilidades con necesidades en tiempo real: “Mediante el uso de inteligencia aplicada para analizar las skills, el departamento de People puede obtener una visibilidad total sobre las capacidades de la organización, independientemente de si provienen de empleados en plantilla o de colaboradores”. Al automatizar la identificación de perfiles y la disponibilidad, continúa, “los líderes pueden centrarse en coordinar estos equipos multidisciplinares con una visión estratégica”. Esto, en última instancia, “permite que el tiempo ganado gracias a la eficiencia de la IA se reinvierta en asegurar que cada proyecto cuente con el equipo necesario, favoreciendo una agilidad operativa que antes era imposible de gestionar manualmente”.
En Coca-Cola Europacific Partners (CCEP), desde People Services trabajan de la mano con toda la comunidad de People & Culture, impulsando la dimensión operativa que sostiene la experiencia del empleado a lo largo de todo su ciclo de vida en la compañía. “Nuestra ambición es clara: poner a las personas en el centro, construyendo procesos cada vez más intuitivos, ágiles y consistentes que eleven la calidad del servicio y tengan un impacto positivo en la vida laboral de cada empleado”, destaca Marta Sánchez, People Services Country lead Iberia de la firma. La transformación propiamente dicha arrancó en 2019, señala, “guiada por la necesidad de liberar tiempo para tareas de mayor valor, digitalizar los procesos de Recursos Humanos y mejorar la experiencia de los empleados a lo largo de su ciclo de vida en la compañía”. Así, recuerda Sánchez, “inicialmente nos enfocamos en hacer accesible la tecnología para todos los trabajadores, apostando por construir un portal donde los equipos de CCEP encontraran en un mismo lugar toda la información y sistemas del área de RRHH”. De esa manera se logró establecer los fundamentos para dotar de mayor autonomía a los equipos y poder digitalizar y automatizar tareas dentro del área de People Services. “A partir de ahí –añade–, dimos pasos firmes hacia la digitalización inteligente: automatización de cálculos complejos en nómina, creación de reglas inteligentes, incorporación de firma electrónica o sistemas de gestión de tiempos”. Sánchez hace referencia a cómo, hoy, la compañía vive un momento “especialmente estimulante”. A ello contribuyen tecnologías como RPA o la inteligencia artificial aplicada, “que están empezando a formar parte orgánica de nuestro día a día: asignación automática de solicitudes, validación inteligente de información o herramientas con IA integrada que aumentan la fiabilidad, trazabilidad y eficiencia de nuestros procesos”. Todo ello, insiste, “siempre con el mismo propósito: mejorar la satisfacción de nuestros empleados mientras avanzamos hacia una operación más ágil, robusta y orientada al futuro”. Todavía es pronto para disponer de KPI consolidados, ya que se encuentran en plena fase de implementación, estabilización y madurez de uso de estas herramientas, aunque el foco inmediato lo tienen meridianamente claro. Este no es otro, apunta Sánchez, “que asegurar consistencia en el registro de información, homogeneidad en los criterios de uso y una adopción progresiva que permita que los indicadores reflejen con fidelidad nuestro avance”. Con todo ello, a medida que la adopción crezca, vaticina que la compañía “irá disponiendo de datos cada vez más sólidos para valorar mejoras en eficiencia, tiempos de respuesta y calidad del servicio”.
En Damm, en 2016 se creó el departamento de Transformación Digital, con el objetivo digitalizar todas las áreas de la compañía, y el área de Personas no fue una excepción. Desde entonces, explica Elisabet Hernández, directora de Desarrollo de personas y de Compensación y Beneficios de la firma, se han ido implementando proyectos estratégicos “para conseguir automatizar algunas tareas y procesos y centrarnos en aquellas tareas que realmente aportan un valor añadido a las personas de nuestra compañía”. tualmente, la integración de IA y datos es clave para la empresa, que está adoptando una cultura orientada a la toma de decisiones basada en datos (data driven).
A lo largo de esta década, la cervecera ha usado software para agilizar algunas tareas y poder ofrecer herramientas al equipo que van desde SAP SuceessFactors para estandarizar los procesos de Personas a nivel global a la Damm Academy, su plataforma dedicada al e-learning dirigida a todos sus colaboradores, pasando por Microsoft 365 para impulsar la productividad o Sharepoint, que soporta su intranet iDamm. En palabras de Hernández, la implantación de todas estas herramientas, les ha permitido “una gestión más transparente de las personas, integrando todos los procesos e información en una sola herramienta que dispone de una visión global de cada una de nuestras personas”. Esto, prosigue, “nos permite desarrollar de una manera más personalizada el desarrollo profesional de cada colaborador dentro de la compañía y poder ofrecerles formaciones y oportunidades de crecimiento a medida”. A nivel departamental, asimismo, se ha experimentado “un aumento de la productividad porque nos ha permitido agilizar los procesos y, sobre todo, poder apoyar las decisiones con datos”.
En DIGI llevan muchos años trabajando con diversas herramientas digitales para la gestión de procesos propios de RRHH, pero fue en el año 2022 cuando comenzaron los proyectos de desarrollo interno de aplicaciones a medida para el equipo de RRHH. Virginia Guerrero, la directora de RRHH de la organización, apunta que, como casi todo en el grupo, la firma cuenta “con un excelente equipo de SW interno” con dedicación exclusiva a proyectos internos, “de modo que somos nuestros propios desarrolladores de soluciones a medida”. Esto ha sido así desde las primeras herramientas, orientadas a procesos de selección o el propio portal del empleado, en el que, con el paso del tiempo también se ha integrado la evaluación del desempeño, algo que “abarca desde la autoevaluación de cada empleado al feedback de su manager, las reuniones de seguimiento, los planes de mejora Individuales o planes de acción y el seguimiento de las mejoras, todo ello en un entorno muy visual y ágil que da cuenta del desempeño individual de cada colaborador”, explica Guerrero. La última herramienta que DIGI ha implementado ha sido una nueva plataforma para la gestión de la retribución flexible.
Guerrero destaca cómo todos estos desarrollos son los que permiten proporcionar dashboards, cuadros de mando, reportes periódicos y modelos predictivos para la toma de decisiones y análisis de los procesos de RRHH. “En DIGI somos firmes defensores de la toma de decisiones basadas en datos”, prosigue su directora de RRHH, quien apunta que con estas herramientas han conseguido, asimismo, “no solo tener a disposición una cantidad importante de KPI relevantes, sino liberar del proceso de preparación y procesamiento de datos a los equipos, de modo que solo deben centrarse en el análisis de los datos y la toma de decisiones”. Los beneficios, sostiene, han sido evidentes desde el primer momento, “incluso con las versiones más iniciales”. Y es que las mejoras en la eficiencia de los procesos “se traducen en un mayor número de horas disponibles para los consultores de RRHH, los cuales pueden dedicar más tiempo a tareas que aportan mayor valor para la compañía, destaca Guerrero.
En Frit Ravich se plantean la digitalización como una palanca movilizadora del proceso global de transformación. La firma inició la transformación en 2016, cuando la CEO encargó a las áreas de IT y Personas coliderar ‘Butterfly’, el proceso de transformación estratégico de la compañía. “‘Butterfly’ expresa la voluntad de evolucionar a un estadio superior sin perder la esencia de lo que somos, como la metamorfosis de la mariposa”, explica la directora de Personas y Cultura de la compañía, Maria Saló. El objetivo, matiza, “no es cambiar a las personas, sino dotarlas de más y mejores capacidades que les permitan adaptarse y afrontar los nuevos retos del entorno”. ‘Butterfly’ se cocreó con más de 250 personas de todos los niveles de la organización. “Juntos definimos la cultura Feel Frit: quiénes somos (valores de esencia), pero también proyectamos quiénes queríamos llegar a ser (valores de cambio); de este modo, nuestra propia cultura es la que inspira la transformación”, destaca Saló.
Desde 2016, la compañía ha desarrollado un ecosistema avanzado de gestión de personas apoyado en tecnología, pero muy centrado en que la herramienta (SAP SuccessFactors-SFSF) fuera solo el motor del verdadero core de la transformación, la cultura Feel Frit. “Para aterrizar la estrategia –recuerda Saló–, creamos nuestro propio employee journey, el ‘Viaje del Talento’, y SFSF se convirtió en la forma de tangibilizar esa transformación.” Diez años después, el balance no puede ser más positivo. “Hemos constatado una mejora significativa en la eficiencia y en los tiempos de procesos como la selección, los onboardings y los procedimientos internos de compensación o entrevistas de talento”, destaca Saló, quien apunta cómo, por ejemplo, a día de hoy, los procesos de selección y de movilidad interna son más ágiles y precisos gracias a estas tecnologías, “lo que nos ha permitido reducir en 77 días el lead time de cobertura de vacantes”. Una mejora “nada desdeñable, aunque difícil de cuantificar”, añade Saló, es la descentralización de los procesos de gestión de personas. “Pero no desde la mirada de ‘RRHH se ahorra trabajo’, sino de la adopción y empoderamiento de las áreas y los managers en los momentos de la verdad con sus equipos, matiza, lo que además de tecnología, “requiere mucho acompañamiento por parte de las Busines partners”.
La digitalización y automatización en el área de Recursos Humanos de Nestlé comenzó hace aproximadamente una década, aunque fue a partir de 2021 cuando se produjo un impulso decisivo. La incorporación de tecnologías como la automatización robótica de procesos (RPA) permitió liberar a los equipos de tareas repetitivas y dedicar más tiempo a actividades de mayor valor estratégico. La compañía ha desplegado un ecosistema tecnológico diverso que incluye plataformas basadas en IA y machine learning, como Talent Marketplace, que conecta a las personas con proyectos alineados a sus habilidades. También se han incorporado soluciones de big data y people analytics para anticipar necesidades de talento; chatbots que agilizan la atención interna; herramientas de gamificación que enriquecen la formación y el onboarding, y plataformas digitales como Learning Center, que garanticen el desarrollo profesional. Tal como destaca Yolanda López, HR Business Excellence lead de la firma en España, la automatización ha permitido “sin lugar a dudas, reducir los tiempos en la elaboración de informes, mejorar la precisión analítica y liberar carga operativa”. Además, prosigue, “ha enriquecido la experiencia formativa y ha impulsado de manera dinámica la gestión del talento, orientándola hacia el crecimiento y el desarrollo continuo de las personas”. Para López, la disponibilidad de datos en tiempo real y análisis avanzados ha transformado la toma de decisiones: “Las elecciones estratégicas se basan ahora en información contextualizada y relevante, lo que permite una gestión del talento más precisa, coherente y alineada con las necesidades del negocio”. Se trata de un potencial que Nestlé prevé seguir explorando. Y es que, en el corto plazo, avanza López, la compañía “continuará ampliando el uso de IA para personalizar los planes de desarrollo, integrará análisis predictivos para anticipar necesidades de talento y reforzará plataformas colaborativas inteligentes para equipos híbridos”. Todo ello, matiza, irá acompañado “de una apuesta constante por la capacitación digital, bajo la premisa de que la tecnología es una herramienta poderosa, pero es el talento humano quien define su propósito”.
En el Grupo Vall Companys, la digitalización y automatización de los procesos del área de Personas se remonta a mediados de los años 90, con una apuesta temprana por la sistematización de la gestión de nómina y administración de personal. “Desde el inicio, el departamento ha trabajado bajo una filosofía clara de ‘papel cero’ y ‘dato único y centralizado, con consulta descentralizada’, garantizando eficiencia operativa y coherencia en la información”, explican Carmina Chia y Miguel Casabón, directora corporativa de Desarrollo y Gestión de Personas y jefe del departamento IT, respectivamente. A lo largo de este recorrido, se han producido varios hitos clave en la evolución tecnológica del área, el último de ellos, en 2023, fue la implantación de un nuevo sistema HCM SAP, que, en palabras de Chia y Casabón, “supone un salto cualitativo hacia un modelo más integrado, analítico y preparado para la automatización avanzada y el uso de inteligencia artificial”.
Una evolución, en definitiva, que para ambos refleja “una transformación progresiva: desde la digitalización administrativa inicial hasta un enfoque estratégico en el que la tecnología actúa como habilitador de la gestión del talento y de la toma de decisiones basada en datos”.
Chia y Casabón también destacan “la mejora significativa y sostenida” en las distintas áreas donde se han implantado soluciones de automatización y digitalización, tanto desde el punto de vista operativo como en la gestión del talento. Destacan especialmente aquellas relativas a “eficiencia operativa, calidad y fiabilidad del dato, agilidad en los procesos de RRHH, participación y experiencia del empleado -especialmente en lo que respecta a formación- y soporte a la toma de decisiones”. Ventajas todas ellas que también aplican al contexto de trabajo híbrido y colaborativo entre equipos deslocalizados y diversos en el que nos encontramos. En este escenario, “las herramientas digitales de RRHH permiten disponer de una visión global, homogénea y coherente de la organización y de los proyectos”, apuntan Chia y Casabón, para quienes esto es posible gracias a la filosofía del departamento “basada en el dato único y centralizado, combinado con una consulta descentralizada, que permite el acceso a la información en tiempo real y con los niveles de permiso adecuados”.
En Veolia, la automatización en el ámbito de Personas se remonta a 2017, cuando se empezaron a implantar los primeros robots en los procesos de administración de personal. El primero, en concreto, automatizaba el proceso de nuevas incorporaciones. Actualmente, la firma dispone de diez robots que automatizan aspectos como la contratación, el intercambio de documentación, trámites recurrentes y la comprobación del cálculo de la nómina. “Estos robots nos han permitido ganar mucha eficiencia y minimizar errores en el cálculo de las más de 18.000 nóminas que realizamos cada mes en España”, subraya Fernando André, director de Proyectos y Sistemas dentro de la Dirección de Personas y Organización de la compañía en España. En Veolia, el tipo de software más utilizado es la IA. “Como ejemplo más relevante, actualmente más de 4.000 personas de Veolia en España tienen acceso a una plataforma corporativa de talento, Talent App, que gracias a la IA les permite gestionar de forma más eficiente sus habilidades y su plan de desarrollo individual, y también les sugiere vacantes o acciones formativas”, apunta André. Otro ejemplo, añade, lo encontramos en la plataforma de desempeño de la firma, Talent Hub, que gracias a la IA ofrece a cada persona ayuda para redactar sus objetivos del próximo año.
André destaca cómo todas estas herramientas enriquecen a toma de decisiones de dos formas. La primera, “estructurando la información y estableciendo un marco de referencia común”, ya que, en el ámbito de talento, la plataforma ha permitido estructurar los datos relacionados con las habilidades y otros aspectos, como los deseos de movilidad de cada persona. Se trata de una estructuración de datos, añade André, que, a su vez, “aporta más transparencia y rigor a los procesos gestionados”. En segundo lugar, la integración de las diferentes herramientas entre sí “permite tener una visión global del ciclo de vida de la persona en la empresa, independientemente de qué tecnología haya detrás”. En este sentido, cabe destacar que la plataforma de talento está integrada con la plataforma de selección, desde donde se importan las vacantes que se sugieren, y está prevista también su integración con la plataforma de formación, desde donde se propondrán acciones formativas. “Toda esta integración –puntualiza André– es transparente a la persona, que puede acceder a cada información de forma sencilla y directa”.
“Las soluciones avanzadas benefician múltiples áreas de RRHH, por ejemplo, en la atracción y selección de talento, donde algoritmos y análisis predictivo aceleran el filtrado y el matching. En onboarding, permiten experiencias más fluidas y personalizadas desde el primer día. Para formación y desarrollo, el análisis de habilidades guía planes de aprendizaje más efectivos. En evaluación del desempeño, las métricas basadas en datos aportan objetividad y, además, agilizan la gestión del tiempo y nómina, y mejoran el offboarding con insights sobre retención y transición”.
“En el trabajo híbrido, estas herramientas mantienen la cohesión y pertenencia mediante plataformas de comunicación unificadas que replican la ‘oficina virtual’: chatbots resuelven dudas comunes 24/7, IA generativa crea reconocimientos personalizados y people analytics mide el engagement en tiempo real, alertando sobre riesgos de desconexión. Se fomentan micro-momentos de pertenencia con notificaciones de logros compartidos, encuestas pulse automatizadas por zona horaria y foros virtuales que integran presenciales/ remotos en celebraciones culturales comunes”.
“Las soluciones HCM aportan más valor cuando centralizan, automatizan y miden cada etapa del ciclo de vida del empleado, como ocurre con Cegid HR. Su impacto es especialmente transformador en procesos como la atracción y selección de talento, la gestión de competencias presentes y futuras o la evaluación del desempeño, aspectos claves para construir organizaciones de alto rendimiento que impulsen el desarrollo profesional de cada empleado”.
“Automatizar sin discernimiento puede generar pérdida de personalización, sesgos involuntarios, menor flexibilidad ante imprevistos y riesgos reputacionales. El informe de Cornerstone advierte de implementaciones que no alcanzan su promesa precisamente por descontextualizar la IA del valor humano y los datos reales del personal. Sin la supervisión adecuada, se corre el riesgo de deshumanizar las relaciones laborales y dificultar el alineamiento estratégico, afectando tanto la cultura como los resultados”.
“Desde el onboarding hasta el desarrollo y crecimiento profesional, estas tecnologías permiten mejorar y personalizar la experiencia de las personas dentro de la organización, fortaleciendo al mismo tiempo su compromiso. Gracias a estos agentes, es posible acceder a información coherente y centralizada sin tener que buscar en múltiples documentos, lo que aumenta la productividad y facilita el día a día. De este modo, procesos tradicionalmente complejos o poco ágiles se vuelven más sencillos, liberando tiempo para centrarse en lo verdaderamente importante: las personas”
“Las plataformas modernas permiten que todos los empleados, estén donde estén, tengan acceso a la misma información. Esa transparencia es clave para sentirse parte del proyecto. Además, facilitan procesos que antes requerían presencialidad, como solicitar vacaciones, consultar nóminas, dar feedback, fichar entradas y salidas o acceder a formación. Y a esto se suma también el componente humano: las herramientas digitales facilitan esos pequeños rituales (reuniones de equipo, seguimiento de objetivos, reconocimientos…) que hacen que la cultura de empresa no se diluya. En definitiva, bien utilizada, la tecnología ayuda a que la distancia física no se convierta en distancia emocional”
“Las herramientas de software impactan claramente en la experiencia de empleado. Cuando los procesos son más simples, justos y transparentes, la experiencia mejora. La gente quiere trabajar en empresas donde la tecnología les facilite la vida, no donde les complique el día a día. Bien usadas, estas herramientas aumentan el engagement porque reducen fricciones y permiten que cada persona se centre en lo que realmente aporta valor. Desde nuestra experiencia, vemos que los equipos valoran mucho la simplificación y la transparencia que ofrecen estas herramientas”.
“Un uso adecuado de estas herramientas libera a los líderes de tareas repetitivas, permitiéndoles centrarse en acompañar y potenciar a sus equipos, lo que fortalece la relación humana y el clima laboral. Además, facilitan mayor claridad sobre formación, desarrollo y desempeño, aumentando la sensación de progreso”
“En entornos con equipos variables o proyectos temporales, la gestión del tiempo permite controlar disponibilidad, turnos y dedicación de forma precisa. Integrado con nómina, asegura coherencia en costes y retribuciones. El portal del empleado facilita la integración de colaboradores, centralizando información y solicitudes. Para el área de People, disponer de datos consolidados permite tener una visión global de recursos y anticipar necesidades”.
“La gestión de Personas no puede reducirse a reglas automáticas. La intervención humana es clave para definir correctamente los procesos, interpretar el contexto y garantizar que las decisiones sean coherentes con la cultura y los valores de la empresa. La tecnología debe servir para apoyar y facilitar el trabajo de las personas, no para sustituir el criterio profesional. La supervisión humana permite además detectar desviaciones, ajustar los procesos y asegurar que la automatización aporta valor real y sostenible en el tiempo”.
“Estas herramientas impactan directamente en la experiencia del empleado al hacerla más coherente, transparente y personalizada. Simplifican procesos, reducen fricciones administrativas y permiten que las personas se centren en aportar valor. Al mismo tiempo, facilitan conversaciones continuas sobre objetivos, desempeño y desarrollo, dando mayor protagonismo al profesional. Cuando la tecnología está bien integrada y orientada a las personas, el resultado suele ser una mejora clara del engagement, porque el empleado
percibe que la organización invierte en su crecimiento y toma decisiones más justas y basadas en datos”.
“El software de RRHH actúa como nexo entre personas y organización, independientemente de dónde trabajen. Portales del empleado, comunicación interna, gestión del tiempo y políticas claras de desconexión digital contribuyen a generar confianza, equidad y transparencia. Todo ello refuerza el sentimiento de pertenencia y ayuda a mantener una cultura corporativa cohesionada en entornos deslocalizados. Por otro lado, no debemos olvidar la importancia de una comunicación estructurada y transparente que consiga alinear objetivos, roles y responsabilidades desde un liderazgo centrado en las personas que impulse el compromiso y el rendimiento de equipos diversos y temporales”.
“Automatizar procesos de forma indiscriminada y sin un diseño estratégico puede derivar en una pérdida de confianza por parte de la plantilla. Si la IA se aplica sin filtros que garanticen la integridad, el impacto en la cultura organizacional puede ser negativo. El valor real surge cuando la tecnología actúa como un copiloto, pero sin esa capa de criterio humano, las empresas corren el riesgo de deshumanizar la gestión. Esto no solo afectaría a la calidad de las decisiones, sino que podría erosionar el compromiso de los empleados al percibir una falta de transparencia en los procesos que afectan a su carrera”
¿Qué tipo de capacitación han tenido que realizar los responsables de Personas optimizar la automatización del área?
“El punto de partida ha sido fortalecer tres pilares: conocimiento, seguridad y organización. Junto a IT hemos definido políticas, marcos de trabajo y formas de uso que nos permiten operar con confianza, especialmente al manejar información sensible. Tras esta base, estamos impulsando un plan de comunicación y formación para que cada empleado se sienta seguro, cómodo y empoderado para usar estas herramientas. Además, hemos creado un espacio dedicado a la IA que fomenta la curiosidad y la colaboración, donde podemos aprender, compartir iniciativas y proponer ideas”.
“En Damm consideramos que todo cambio tecnológico debe ir acompañado de una transformación cultural profunda, siendo la formación un elemento fundamental en este proceso. El área de Personas no es la excepciónen esta transformación; por el contrario, nos corresponde ser parte activa de estos cambios. Para ello, participamos en formaciones y foros que nos permiten mantenernos actualizados respecto a las tendencias y mejores prácticas del sector”.
“Nuestros managers de RRHH han participado activamente en el desarrollo de las herramientas, de modo que se han adecuado de manera natural a sus necesidades y ellos al manejo de las mismas. También han participado en las pruebas de funcionalidad de estas, en fase de preproducción, detectando fallos y garantizando que la versión final cumple con los estándares definidos en la fase de diseño. Así, posteriormente no ha sido necesario ningún tipo de proceso formativo o de capacitación, puesto que han sido ellos quienes han diseñado la herramienta y la conocen desde las fases iniciales”
“Liderar la digitalización supone el desafío de dar ejemplo: el primero que debe transformarse es el equipo de Personas y Cultura. Esto requiere una evolución del rol de los distintos perfiles: de operativos a estratégicos, del despacho al negocio/planta, de gestionar a acompañar. Manejar una herramienta es cuestión de formación y tiempo; asimilar que supone una nueva forma de trabajar y relacionarte con el entorno es otra cosa. Tu parte del proceso en la herramienta impacta en otras partes del departamento o de la empresa y todo ello va más allá de la obvia capacitación sobre la herramienta”.
“La transformación tecnológica ha requerido una capacitación continua en habilidades digitales, análisis de datos y gestión del cambio. Más que sustituir tareas, la automatización ha impulsado un rediseño del rol de RRHH, donde la tecnología potencia la intervención humana y refuerza su capacidad de acompañar”
“La incorporación progresiva de la automatización y la IA ha supuesto una evolución clara del rol de los responsables de Personas, haciendo necesaria una capacitación continua en distintos ámbitos. Hemos trabajado sobre todo en la formación en el sistema HCM SAP, el desarrollo de competencias digitales y ciberseguridad, la capacitación en análisis e interpretación de datos, el conocimiento y uso responsable de la IA, y la gestión del cambio y acompañamiento a managers y empleados. El objetivo de esta capacitación no ha sido convertir a los profesionales de Personas en perfiles técnicos, sino dotarlos del criterio, la autonomía y la confianza necesarios para utilizar la tecnología como un aliado en la gestión del talento”
“En Veolia tenemos un programa de Champions digitales, coordinado con la Dirección de Data e IA, que se forman tanto en las tecnologías como en las habilidades asociadas a la transformación digital, y que constituyen nuestra red de embajadores de IA por toda la organización. El ámbito de Personas se integra como uno más en esta iniciativa. Desde un punto de vista tecnológico, cada vez estamos planteando formaciones más prácticas, en las que se aprende a trabajar con la IA a través de casos de uso prácticos. Desde un punto de vista de cambio cultural, trabajamos el acompañamiento a la adopción de estas nuevas herramientas. En ambos casos, se trata sobre todo de formación continua y sobre el terreno, que predomina sobre acciones más formales de formación técnica especializada”
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