Desayunos con Talento: El futuro del liderazgo en las skill based organizations

El liderazgo transformacional se centra en inspirar a los empleados a superar sus propios límites, potenciar su polivalencia y alcanzar nuevos retos profesionales. Los modelos formativos y de desarrollo buscan ajustar el desempeño técnico con las responsabilidades de gestión de equipo de estos managers de personas. Para lograrlo hay que tener en cuenta los muchos aspectos del contexto que intervienen. En este sentido, Isabel de Bethencourt, responsable de Talento de ENGIE, señaló uno de ellos. “El grado de madurez de la empresa es un elemento vertebrador a la hora de definir el modelo que potencia el nuevo rol del líder como facilitador y desarrollador de su equipo. En nuestro caso, hemos evolucionado de la visión accountability a Care and Trust buscando los formatos de aprendizaje y herramientas digitales que acompasen el cambio cultural. Nuestro rol pasa a ser estratégico para que el manager sea el que detecte primero si una persona tiene potencial y qué tipo de desarrollo le conviene, si movilidad, incentivo o camio de rol”.

Esta convicción de convertir el área de Personas en estratégica fue señalada como elemento clave en la reorganización de Grupo Lactalis, de compañía francesa de origen familiar a apostar por un estilo participativo y visión de largo plazo. Esta experiencia la compartió María Simón, directora División RRHH en España, con 2.500 personas en nuestro país. “Hemos desarrollado nuestro modelo de liderazgo para reforzar la creencia de que el líder se hace, y lo fundamentamos en cuatro pilares: cuidar, compartir, atreverse e inspirar. Este es el verdadero motor para cumplir los planes de negocio y para ello una best practice ha sido asegurar que estén presentes en la evaluación de desempeño con el propósito de desarrollar y fidelizar al talento interno”.

Dar ejemplo desde el área de Personas genera cambios en colaboradores y comité de dirección, en el que la Dirección de Personas ya se ha hecho un hueco. Elena García, directora de Atracción de Talento y Aprendizaje en Grupo Mutua, nos revela que la compañía está promoviendo un innovador modelo de liderazgo. Este modelo no solo busca servir de guía sobre cómo liderarse a uno mismo y a los demás, sino también preparar a los líderes para enfrentar con éxito los desafíos actuales y futuros. Para alcanzar este objetivo, desde la Dirección de Personas, Talento y Cultura del grupo, han implementado diversas iniciativas que fomentan un entorno laboral donde los líderes potencien y promuevan la colaboración transversal y la apertura al cambio. Además, enfatiza la importancia de priorizar el desarrollo de los equipos y la de cultivar una cultura de aprendizaje continuo. Otro eje estratégico es el bienestar integral de las personas. Por ello, se fomenta entre los líderes la trascendencia de velar por el cuidado de las personas y la creación de ambientes de trabajo saludables y de confianza.

El papel del líder como desarrollador de su equipo requiere que este potencie sus propias habilidades

Cultura del aprendizaje

Crear equipos comprometidos y con valores diferenciales acelera la transformación de una compañía. Así es el enfoque en BBVA, que cuenta desde 2023 con una propuesta para dar más protagonismo al desarrollo de equipos. Fernando Bellón, responsable de Talent Acquisition, explicó que ‘The Good Manager´, dirigido a todos los managers del grupo, tiene como objetivo reforzar y potenciar el liderazgo del colectivo. “Vemos que desarrollar las soft skills permite avanzar en nuestra trayectoria profesional y promover profesionales de alto desempeño que generen oportunidades para sus equipos. Incorpora nuevos parámetros recomendados para reforzar los datos más justos de su informe de evaluación”.

Por su parte, Marta Cotrina, responsable de Cultura de Endesa, contribuyó resaltando la cultura de conocimiento compartido.  Cuando hablamos de nuestra cultura, hablamos de compromiso, valores y talento y eso ha disparado la creación de comunidades, que ahora son 20 con 3.000 participantes en España, que cuentan con presupuesto para implantar iniciativas propias. Se comparte el conocimiento interno, de abajo arriba, con mejor acogida y evidenciando en estos profesionales la empatía, la capacidad de inspirar, la escucha activa, la vulnerabilidad y ser un verdadero facilitador y desarrollador del potencial de las personas”.

En su intervención, Carolina Ubis, responsable Comunicación de ENGIE, destacó que es “fundamental reconocer que un líder debe ser valorado por su capacidad de resiliencia, empatía y por su disposición a mantenerse curioso y en constante aprendizaje. Esto le permite evitar caer en un liderazgo estático, fomentando de esta manera un entorno de mejora continua e innovación”.

La participación en comunidades que fomenten el intercambio de conocimientos y el networking mejora la formación continua

Evaluación y reskilling

Precisamente, Thais Ariza, People & Organization Project manager en Siemens, quiso compartir una práctica ambiciosa que elimina la tradicional evaluación de desempeño y que implica un cambio de mentalidad. “Desde hace cinco años hemos creado a nivel global los Grow Talks, conversaciones de calidad, sin formato ni frecuencia reglados, donde buscamos reforzar el rendimiento a través del crecimiento individual. Es el camino hacia una nueva generación de empleados en un escenario en el que las conversaciones giran en torno a: expectativas claras, perspectiva de crecimiento y reconocimiento oportuno (feedback y recompensa)”. El papel de RRHH, y sobre todo el HRBP, es mantener contacto directo con el manager y reuniones en común donde discutir y analizar todos los aspectos, “incluida la revisión salarial anual alineada siempre a los inputs de estas conversaciones”.

Y en esta evolución de procesos rígidos a la autogestión, que busca el empoderamiento para mejorar el desempeño individual y de equipo, se basa también el momento actual en EY. Su directora de Selección y Employer Branding, Rocío Rodríguez, lleva más de una década acompañando el desarrollo de cuatro generaciones y tiene claro que: “Es necesario evitar el enfoque de apoyo paternalista al empleado para que poco a poco vaya asumiendo la responsabilidad de su propia evolución y de si realmente quiere ser líder”. Para ella, es clave “mejorar la comunicación intergeneracional, lo que pasa por asegurar el entendimiento ante la misma información y buscar el equilibrio perfecto para que una persona esté motivada para poder aprender e interiorizar determinados conocimientos que mejorarán su desempeño”. Y en ese foco de la autoevaluación, trabajan en The Valley Business & Tech School, según explicó Cristina Morán, B2B director, quien destacó “esta capacidad como componente para ser capaz de entender mejor el contexto y tener opciones para reaccionar y proponer soluciones. Asimismo, debe evaluarse su efectividad de manera trimestral, para que una evaluación de desempeño sea objetiva es de gran apoyo contar con herramientas de gestión y sistemas de medición de productividad; así, la toma de decisiones será más efectiva”.

Nuevas tecnologías

Otro reto que se puso encima de la mesa fue el de acertar a la hora de identificar el talento interno experto en IA para formar a otros empleados y la participación en comunidades que fomenten el intercambio de conocimientos y el networking, lo que mejora la formación continua y la adaptación a nuevas tecnologías.

En esta línea lleva muchos años trabajando Juan Luis Moreno, partner & Mananging director en The Valley Business & Tech School, quien concluyó que “el análisis del data y la formación en inteligencia artificial modifican los roles del liderazgo y las formas de trabajar, por lo que solamente evolucionarán las verdaderas culturas de innovación que tengan como punto de partida entender lo que está pasando para tomar decisiones más informadas, incorporar las nuevas tecnologías en favor de la mejora de la productividad y, además, naturalizar el rol de líder y la necesidad de aprendizaje”