Desayunos con Talento:Liderazgo y alineamiento cultural, claves para incorporar la IA

El consenso fue rotundo: la IA debe ser liderada por una visión de negocio clara, no solo como una herramienta aislada. Carolina Martagón, T&C Transformation & Ops. Support en BBVA, enfatizó que la IA requiere una brújula corporativa: “Tiene que haber un posicionamiento estratégico sobre el uso de la inteligencia artificial. El departamento de RRHH tiene un papel clave, pero el alineamiento tiene que ser común para toda la organización”. El área a la que pertenece se encuentra precisamente en esa labor: "Estamos en una fase de identificación de prioridades a abordar vía inteligencia artificial y de pleno en el análisis de cómo nos va a ayudar la IA a transformar la unidad de RRHH".

Esta alineación estratégica se conecta directamente con la misión de la función de RRHH, que en la era de la IA, se fusiona inevitablemente con la tecnología. Sergio Fernández, director de Gestión y Tecnología de RRHH para el Grupo El Corte Inglés, fue directo al afirmar que la transformación no puede ser ciega. “Necesitamos pintar las reglas del juego para saber qué tipo de empresa queremos”, advirtió, planteando la pregunta fundamental: “¿Queremos que el 80 % de quien atienda a un empleado sea un chatbot? La tecnología te lo va a permitir, pero es una decisión importante que debe tomar la empresa. Tenemos que trabajar en cómo se incorpora la IA para que no genere rechazo en el posicionamiento de empresa”.

Fernando Delgado, Advisory Solution consultant de ServiceNow, complementó esta idea desde la perspectiva de la adopción, señalando que: “El rechazo a la IA va ligado a cómo intentamos venderlo internamente en la compañía, y a ciertos temores. No hay que dejar de lado cómo mejorar la experiencia. La inteligencia artificial no nos tiene que restar sobre lo que hacemos, sino aportar en cómo lo hacemos”, enfocando la conversación en la mejora cualitativa de los procesos.

La Inteligencia Artificial obliga a las empresas a tomar decisiones fundacionales sobre su cultura y su futuro. 

Regulación, límites y la gestión del cambio

La naturaleza sensible de los datos, junto con los riesgos éticos de la IA, hicieron que el foco se moviese rápidamente hacia la regulación y la necesidad de establecer límites claros. Para Susana Punzón, directora de Capital Humano y subdirectora General de Banco Sabadell, el sector financiero actúa como un espejo regulatorio forzoso: “Nosotros estamos en un sector muy regulado y hay que encajar todas las oportunidades de la IA en un modelo regulado porque tenemos que estar pegados a la norma. La regulación de la UE con la AI Act ha puesto un faro de actuación y tenemos que alinearlo con todos los proyectos de implantación de la IA en nuestras empresas”. Carolina Martagón, de BBVA, recogió esta idea con un matiz de desafío: “A veces se genera frustración al no poder combinar al 100 % la regulación con la innovación y, evidentemente, siempre tenemos que estar sujetos a la regulación”.

El cumplimiento normativo no solo es externo; implica un marco interno de uso responsable. María Narváez, directora Corporativa de Talento de MAPFRE, compartió la acción proactiva de su compañía: “Lo primero que hicimos fue crear un ‘Manifiesto’ por una IA humanista, ética y responsable. Uno de los principios que se establece en este marco de actuación es que queremos que los empleados estén acompañados y puedan desarrollar al máximo sus capacidades para que, con la IA, aporten aún más valor para el cliente y el negocio”. Resurrección Barrio, directora de Personas y Cultura de Redeia, subrayó el papel del liderazgo interno en esta tarea: “Desde un inicio, en Redeia hemos creado un Comité de Inteligencia Artificial para marcar los límites y satisfacer las inquietudes profesionales con la IA. Además, ya hemos puesto en marcha un proyecto de alfabetización en inteligencia artificial, liderado con la Dirección de Tecnologías de la Información, cuyo objetivo es impulsar la formación y capacitación de las personas de Redeia, fomentando el conocimiento potencial de esta tecnología y sus implicaciones éticas, de cumplimiento y de seguridad. El reto ahora está en definir qué rol vamos a adoptar en la transformación cultural nosotros”.

Si bien la IA promete eficiencia, la mesa coincidió en que el valor real de la tecnología para RRHH reside en liberar a los profesionales para centrarse en tareas de mayor valor estratégico y humano. Juan Sanz, Senior Enterprise Account executive de ServiceNow, resumió el objetivo pragmático: “Ahora debemos centrarnos en ser más eficientes con el mismo tiempo y detectar cuál es la mejor manera para poner en marcha la inteligencia artificial”.

María Narváez, de MAPFRE, articuló el riesgo de una visión miope de la eficiencia: “Si solo se identifica la inteligencia artificial como una herramienta para ganar eficiencia y ahorrar tiempo, pero, a la vez, no identificamos nuevas oportunidades de negocio, es cuando hay un riesgo para la empleabilidad de las personas. Creemos firmemente que la IA puede aportar nuevas oportunidades extrayendo valor para el cliente y el negocio, con una visión que integre las capacidades de la IA con y para las personas. Y hacer que el tiempo de estas cobre aún mayor sentido en MAPFRE”. Su reto, por tanto, se ha reorientado: “Cómo eficientar y cómo crear otros perfiles dentro de la organización”.

Amelia Pérez, responsable de Recursos Humanos en Línea Directa, consideró que la IA puede aportar mucho valor en la empresa, pero lo que realmente marcará la diferencia será el uso que de ella se dé, especialmente en el ámbito de las personas. “Las Áreas de Personas tenemos la misión de transformar la visión sobre la tecnología y que la IA llegue a ser y a percibirse como una nueva capacidad profesional y personal que impulse la empleabilidad de las personas”. En el caso de Línea Directa Aseguradora, además, se ha puesto en marcha una IA propia desde el equipo de Personas, llamada LidIA, enfocada a transformar la información en conocimiento de acceso rápido y personalizado. Todo esto está transformando la función de las personas, cuyo papel cobra más importancia, porque cada vez deben tener un conocimiento más global y complejo. Las funciones se transforman y las personas se centran en las tareas que requieren mayor complejidad, mayor sensibilidad al cliente y mayor profesionalidad.

La redefinición del rol de RRHH toca tanto lo operativo como lo estratégico. Jaime Castell, director de RRHH en Konecta, apuntó que la IA supone una redefinición del rol, con impacto en dos campos principales: “en las relaciones laborales, como, por ejemplo, tener una documentación más precisa ante problemáticas que se repiten, y también en la selección, agilizando los procesos”. Consciente de la necesidad de upskilling, Konecta ha creado una “escuela de formación interna especializada en inteligencia artificial. En una época de cambios constantes, el papel de Recursos Humanos está en acompañar para poder abordar esos cambios”.

La alta dirección debe alinear la estrategia de la adopción de la IA y promover un liderazgo más humano

En el sector audiovisual, la IA también está reorientando el trabajo. Silvia Cristobal, gerente de Desarrollo y Transformación de RRHH en Atresmedia, compartió que “la inteligencia artificial lleva tiempo formando parte del mundo audiovisual, mucho antes incluso de la llegada de la generativa”. “En Atresmedia seguimos en una constante fase de exploración y aprendizaje, avanzando en su integración desde la responsabilidad y con un respeto absoluto a la ética y a la normativa vigente”. Sin embargo, hizo una advertencia sobre el liderazgo tecnológico: “Creo que la transformación no consiste solo en incorporar nuevas tecnologías ni en poner herramientas de inteligencia artificial al alcance de los equipos. El cambio real nace de las personas: de impulsar profesionales versátiles, críticos y creativos, capaces de aportar soluciones innovadoras en un entorno cada vez más digitalizado. Porque la verdadera transformación no va de tecnología, va de personas”. En este sentido, la clave es potenciar a las personas: “El uso de la inteligencia artificial debe tener siempre un propósito claro: ayudar a las personas a ser más eficientes y liberar tiempo para la creatividad, la innovación, la originalidad, la calidad y aquellas tareas que realmente aportan valor”.

El debate se centró, finalmente, en los riesgos que la implementación no supervisada de la IA puede generar en la plantilla. Amelia Pérez, de Línea Directa, levantó la bandera de alerta sobre la salud mental y la conexión humana: “Tenemos que vigilar la aplicación de la inteligencia artificial, por ejemplo, para que no produzca una sobrecarga de trabajo. Un ejemplo son los equipos en contacto directo con el cliente, a los que los chatbots permiten ganar agilidad y tener muchas conversaciones a la vez, lo que requiere de una mayor concentración y puede suponer un sobreesfuerzo mental, por lo que es muy importante promover el intercambio de actividades. Otro de los riesgos de la inteligencia artificial es que fomenta el trabajo de forma más independiente y en cierta medida puede reducir las interacciones sociales por lo que es muy importante afianzar culturas colaborativas”.

Además, la incorporación de la tecnología exige un cambio en la cúspide de la organización. “La incorporación de la IA también nos lleva a un nuevo estilo de liderazgo: un liderazgo con pensamiento estratégico, sensibilidad humana y dominio tecnológico”, explicó Amelia Pérez, de Línea Directa. Resurrección Barrio, de Redeia, coincidió en que: “En Redeia consideramos que el “skill digital” ahora es irrenunciable. Por eso, el proyecto de alfabetización en IA busca que todas las personas de la organización desarrollen competencias digitales y una sensibilidad humana que debe prevalecer en todo proceso de transformación tecnológica”. Y Susana Punzón, de Banco Sabadell, afirmó que “actualmente, las “soft skills” son más críticas que nunca. Los modelos predictivos no lo dicen todo, el criterio experto de la persona tiene que acabar teniendo la última palabra”. 

Finalmente, el impacto se siente en todo el ecosistema de la función de Personas. “Todas las áreas de Recursos Humanos se han visto impactadas por la incorporación de la IA. Nos está obligando a replantearnos el marco de atribuciones y las relaciones con otros departamentos”, aportó Sergio Fernández, de El Corte Inglés, mostrando la magnitud del desafío.

La IA generativa se presenta como el gran catalizador que puede liberar a las personas de lo mundano para dedicarse a lo excepcional. Pero para que este futuro sea sostenible, la alta dirección debe actuar como el "tractor general" del que hablaba Resurrección Barrio, de Redeia, alineando la estrategia, estableciendo los límites éticos y promoviendo un liderazgo que, a pesar de lo tecnológico, es más humano que nunca: “En Redeia, este liderazgo se materializa en el proyecto de alfabetización en IA, que fomenta el conocimiento potencial de la tecnología y sus implicaciones éticas, de cumplimiento y de seguridad para todas las personas”. Solo así se podrá evitar el riesgo de un ahorro de tiempo que no se traduzca en nuevas oportunidades, garantizando que la IA trabaje para las personas y no al revés.