Desayunos con Talento: IA y reskilling, el nuevo tándem estratégico para el liderazgo

Inteligencia Artificial (IA) y reskilling se han convertido en el nuevo tándem estratégico para liderar el futuro del talento. Un binomio que está redefiniendo las formas de trabajar y acelerando una cultura en la organización en la que el aprendizaje continuo ya no es opcional, sino imprescindible. Sobre esta premisa arrancó el debate Ricardo Rodríguez, Corporate Key Account manager de ODILO, que puso el foco en la dimensión estratégica de la formación. La compañía, que está presente en cinco continentes y presta servicio a más de 170 millones de usuarios, ha extendido su actividad al ámbito corporativo, donde trabaja el autodesarrollo y las capacidades estratégicas. En un entorno de “hiperrevolución tecnológica”, la formación ya no puede entenderse como un gasto: “No hay que dejar de invertir porque las empresas que invierten en skilling y formación continuada son 2,2 veces más rentables”, explicó Rodríguez. La capacitación, subrayó, es ventaja competitiva pura en un contexto de cambios geopolíticos, tecnológicos y macroeconómicos constantes. También desde ODILO, Guillermo García, Product owner, señaló la importancia de escuchar al mercado y anticipar tendencias para adaptar las soluciones de aprendizaje a las necesidades reales de las organizaciones y evolucionar al ritmo al que lo hacen los retos empresariales.

Intervino Ana Montenegro, subdirectora de Aprendizaje de Repsol, quien destacó que, “en plena transformación energética, el reskilling y el upskilling no solo son claves, sino críticos”. El desafío afecta a toda la organización: “Actualmente, todos los empleados del grupo Repsol tienen que cambiar en una capacidad, en varias o en casi todas”. La compañía comenzó hace cuatro años a integrar la IA en sus nuevas formas de trabajo, anticipando su impacto. Hoy, 5.000 personas la utilizan a diario gracias a la implantación de Copilot en el entorno M365. Pero más allá del acceso, lo relevante ha sido la capacitación, han integrado entrenadores virtuales y asistentes generativos en su universidad corporativa. Sin embargo, el elemento diferencial no es solo tecnológico, sino cultural, “ la IA habilita, pero la persona pone el criterio. La tecnología amplifica, pero el juicio humano es el que finalmente decide”.

Una visión que conecta con la experiencia compartida por María Máñez, directora de Cultura y Transformación en MasOrange que destacó la intensidad con la que la IA está impactando en el negocio tecnológico. Para ella, el reskilling y el upskilling “no son solo temas de formación, sino palancas estratégicas de negocio”. En MasOrange, el área de Formación se denomina significativamente “Skills”, reflejando una visión integral de capacidades. “La IA transforma las hard skills, pero también, y sobre todo, las power skills: pensamiento crítico, comunicación, capacidad de formular prompts y nuevas maneras de trabajar”, afirmó Máñez .

IA y reskilling avanzan entrelazados

La tecnología acelera, pero es la estrategia y la cultura la que marca el rumbo, explicó Antonio de la Fuente, director de Personas, Cultura & Talento en Air Europa que añadió que el reto de esta nueva etapa ya no es solo transformación digital, sino la transformación de las personas. “Las máquinas funcionan a una velocidad, pero las personas no funcionamos a la misma velocidad, y ahí es donde RRHH debe acompañar”. En una aerolínea, donde la operativa y la experiencia del cliente son críticas, la IA “está absolutamente en todo”, desde decisiones apoyadas en datos hasta procesos internos.

Actualmente, la cultura en las organizaciones pone énfasis en que el aprendizaje debe ser continuo

Por su parte, Cristina Hernández, head of Talent Acquisition & Employer Branding en GMV, explicó que en una empresa tecnológica el aprendizaje continuo forma parte del ADN, pero ahora la IA actúa como “factor acelerador”. La considera “una herramienta muy potente” que amplifica el talento, siempre con el respaldo de la dirección. En un contexto de cambio permanente, fue tajante: “Si no estás en proceso de cambio continuo, vas a dejar de tener ventaja competitiva” y la empresa que no invierta en ello “no va a tener éxito y terminará muriendo”.

Guillermo García, de ODILO, puso el acento en la magnitud del cambio: la IA “ha incidido con una fuerza con la que ninguna tecnología lo ha había hecho hasta el momento”, sobre todo por su velocidad exponencial. “Los modelos de hace seis meses no tienen nada que ver con los de hoy”, lo que obliga a una formación continua casi permanente. El gran reto, señaló, no es que una persona motivada aprenda, sino “conseguir que casi toda la organización forme parte de este viaje”. En ese proceso, la IA es clave para “detectar los gaps”, personalizar el aprendizaje y ayudar a cada profesional a descubrir qué necesita desarrollar. Es, en definitiva, un esfuerzo compartido entre empresa y empleado, donde la tecnología accontúa como facilitador. Coincidió con que el reskilling ya no es algo opcional Blanca Muñoz, Talent director Iberia en L’Oréal Groupe. Citando datos del World Economic Forum, recordó que “el 44 % de las skills actuales habrán cambiado para 2030”. En su compañía el objetivo es ambicioso: formar en IA al 100 % de la plantilla, tras haber capacitado ya a 40.000 empleados a nivel global. Más allá del upskilling técnico, defendió la importancia del “espíritu crítico” y la “learning agility”, en un entorno de seguridad psicológica en el que la IA se use con sentido. Y dejó clara la responsabilidad de RRHH: “No dejar a nadie atrás”.

Aportó la perspectiva de una transformación empresarial profunda Raquel Montesinos, responsable de Talento y Cultura en Vodafone España, que explicó que en su organización el cambio ha partido de un “lienzo en blanco” y ha exigido un “reskilling masivo” vinculado directamente a la continuidad del negocio. La premisa es clara: internalizar capacidades, hacer procesos de forma más ágil y apoyarse en comités de robótica e IA, además de una academia de eficiencia que acompaña cada evolución de Copilot. En un entorno tecnológico donde el conocimiento caduca rápidamente, reconoció que: “Si tenemos que esperar a una formación reglada, ya llegamos tarde”. Por eso apuestan por alianzas con partners estratégicos y por un aprendizaje hiperpersonalizado a través de su plataforma interna, donde el desarrollo individual se conecta con oportunidades reales dentro de la organización.

Por su parte, Georgina de Lecea, Global Talent coordinator en Acciona, explicó cómo su compañía ha desarrollado aplicaciones internas que permiten centralizar documentación y trabajar con asistentes tipo chat sobre información confidencial, mejorando la eficiencia. En selección, utilizan asistentes virtuales que realizan entrevistas iniciales en cualquier franja horaria, lo que agiliza la contratación en mercados de alta demanda. El gran reto, apuntó, es cultural: “Adaptarse a los diferentes perfiles y a cómo perciben la IA”, asegurando que toda la organización avance al mismo ritmo ante una tecnología que evoluciona sin pausa.

Un compañero de viaje para RRHH

Sobre el papel de la IA como buddy del área de Personas, Blanca Muñoz, desde L’Oréal Groupe, explicó cómo han creado un “HR buddy” interno para liberar a los HR Business partners de tareas operativas y centrarlos en “la proximidad real a los equipos”. El sistema, entrenado por HR e IT, responde con contúa texto y ha mejorado la satisfacción tanto de empleados como del propio equipo.

En MasOrange, María Máñez sintetizó el impacto en tres grandes palancas. Primero, productividad: agentes que resuelven dudas y aceleran el trabajo. Segundo, decisiones basadas en datos, y tercero, talento. En su visión, “la IA es un catalizador para construir verdaderas organizaciones de alta densidad de talento”. En esta misma línea, Georgina de Lecea, de Acciona, explicó que están utilizando Workday para automatizar procesos y medir resultados en talento, onboarding, nómina o compliance, reduciendo carga administrativa y ganando agilidad.

Raquel Montesinos, de Vodafone España, añadió un matiz relevante: la personalización. Más allá de la eficiencia del equipo de RRHH, la IA permite ofrecer a cada persona lo que realmente necesita en su desarrollo. Por su parte, Cristina Hernández, de GMV, conectó el concepto de buddy con su experiencia previa de acompañamiento en onboarding: “Hoy, la IA puede cumplir ese rol 24/7, la tienes siempre disponible para experimentar, contrastar ideas o resolver dudas sin esperar a un experto”. Destacó especialmente su impacto en productividad y calidad, al eliminar tareas repetitivas y liberar espacio para el pensamiento crítico. Y también en creatividad: “Frente al folio en blanco, la IA actúa como detonante, rompe la barrera inicial y facilita el brainstorming, aunque la responsabilidad final siga siendo humana”.

Ana Montenegro, de Repsol, subrayó que la IA en Personas no es solo eficiencia, sino democratización. Aunque avisó: “Sin datos ordenados no sirve, a una IA si le das basura, te da basura” afirmó, destacando la importancia del gobierno del dato. Además, en Repsol han impulsado una red de más de 6.000 formadores internos que crean contenidos, convirtiendo a los empleados en generadores de aprendizaje.

El debate derivó hacia un consenso: más que predecir habilidades técnicas concretas, el foco está en construir bases sólidas y cultura de aprendizaje continuo. Antonio de la Fuente, de Air Europa, lo resumió en clave cultural: “Cada profesional debe convertirse en su propio emprendedor, porque si no te formas, dejas de ser empleable”. Y en esa transformación, el apoyo explícito del CEO y la protección del presupuesto de formación –destacó Ana Montenegro– resultan determinantes para consolidar una verdadera cultura de learning estratégico y sostenible. Como broche final, Ricardo Rodríguez, de ODILO, situó el debate en una dimensión macro: la productividad y la competitividad. Recordó que es la empresa quien “tira del carro” y genera crecimiento, por lo que abrazar la IA desde el inicio no es opcional, sino estratégico. La clave, subrayó, es trasladarla a los equipos “no como una herramienta fría, sino como un buddy, un compañero de viaje”. Reivindicó conceptos como la learnability y el learning in the flow of work: una formación integrada en el trabajo, útil tanto para el negocio como para la persona. Desde el lado de los proveedores, defendió la necesidad de crear “entornos dinámicos de aprendizaje, eficientes y sin fricciones”, que impulsen a cada profesional a convertirse en su mejor versión. Y dejó un reto pendiente para el sector: medir de verdad el impacto en negocio, avanzando hacia modelos como Kirkpatrick que demuestren que el aprendizaje no es un coste, sino un motor tangible de resultados.