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Desayunos con Talento: El reto de la salud mental en la empresa del futuro

Desayuno con Talento

La promoción de la salud y de los hábitos saludables ya ocupaban un lugar en el funcionamiento de las compañías desde hace años. Sin embargo, hasta la llegada de la pandemia, la salud mental y emocional no ha sido un factor prioritario para las empresas. Sin duda alguna, la Covid-19 ha cambiado el tablero de juego en cuanto al bienestar emocional que ha cobrado auge. Y es que si algo nos ha enseñado esta crisis sanitaria es la importancia de promover la salud mental y psicosocial, ya que no solo afecta en el bienestar y en la felicidad de los trabajadores, sino, también, en el buen funcionamiento y productividad de las empresas. Sobre esta temática tuvo lugar el Desayuno con Talento virtual, organizado por Equipos y Talento y patrocinado por Stimulus. Bajo el título “El reto de la salud mental en la empresa del futuro”, directivos de RRHH de Aena, Banco Sabadell, Dealz España, Fnac, MAPFRE España y Sacyr compartieron sus experiencias en este ámbito.

Las empresas cada vez son más conscientes de la importancia de la salud mental, pero, sobretodo, de la importancia de situar al trabajador en el centro. Por ello, el papel de los departamentos de Recursos Humanos ha sido muy importante no solo para afrontar los retos que ha conllevado la pandemia, sino para asegurar el bienestar y la salud de sus empleados durante la crisis y sus posteriores consecuencias.

Hasta el momento, las empresas ya habían empezado a promocionar el wellbeing dentro de las organizaciones. Como bien nos comenta Rosa Sanz López, gerente de Riesgos Psicosociales y Bienestar Emocional en Sacyr, “hasta la llegada de la Covid-19, nos centrábamos más en la promoción de hábitos saludables, la salud física y la actividad deportiva”, aunque ya se empezaban a llevar a cabo iniciativas para promover la salud mental de los trabajadores. Pero con la llegada de la pandemia fue cuando realmente la salud mental alcanzó una gran relevancia y se tuvo que plantear un plan de acción para aplicar de forma inminente, resaltó. Sí es cierto, como nos comenta Noelia Martínez Morato, responsable de Selección, Formación y Prevención de Riesgos en Aena, que “tener un proyecto en salud mental en marcha antes del Covid nos ha ayudado”, haber trabajado previamente un programa de atención al empleado enfocado hacia la salud mental favoreció la adaptación a la pandemia en este aspecto. Aun así, muchas compañías se vieron sorprendidas por la crisis sanitaria. Tanto Roberto Germán Garrido, HR director en Dealz España, como Delfina García Muñoz, responsable Gestión Salud Laboral en Banco Sabadell, afirman haber vivido la pandemia “en primera línea”, remarcando, sobre todo, la labor con el cliente, al que también han tenido que “acompañar en el proceso de adaptación a la nueva forma de trabajo”, añade Delfina García.

Eva Rodríguez Henríquez, adjunta a la Dirección de Relaciones Laborales y Prevención de MAPFRE España, ya nos lo advertía: “Estamos ante un cambio de paradigma, un cambio profundo tanto en la empresa como en las personas”. Debido a la situación pandémica que hemos sufrido, las personas se han situado en el centro de las organizaciones y eso también lo han notado los propios empleados: “El empleado ha sentido que influye en la empresa y que todo lo que hacemos por él también influirá en su bienestar, pero también en el bienestar de la organización”, afirma Armando Gómez, responsable de PRL y Salud Laboral en FNAC España. Al fin y al cabo, las personas han necesitado ayuda durante toda la pandemia y aquellas empresas que han demostrado una preocupación con relación a su bienestar lo han tenido más fácil para obtener el feedback de sus empleados. Tal y como comenta Eva Rodríguez, de MAPFRE, “las empresas que llevamos tiempo tratando este tipo de temas y con esta sensibilidad bastante desarrollada lo hemos tenido más fácil, ya que el empleado confía en la empresa y está acostumbrado a manifestar sus inquietudes y necesidades”. En MAPFRE ya estaban trabajando en modelos holísticos de salud y bienestar, a través de su programa de salud y bienestar psicoemocional, que cuenta con la implicación de todas las áreas de RRHH. En este sentido, para favorecer el tratamiento de estos temas por parte de los empleados y las empresas es muy importante el anonimato. Christine Loos, directora general en Stimulus España, comenta que en su organización ponen “mucho hincapié en la confidencialidad, pero también en el anonimato para que el empleado pueda, en completa confianza, acudir a una ayuda experta en cuanto lo necesite”.

Nos encontramos ante un cambio de paradigma donde la salud mental se torna una prioridad y entran en juego nuevas modalidades de trabajo

“Las empresas ya estaban bastante sensibilizadas, en general, con el cuidado de la salud de sus empleados”, comenta Rosa Sanz, de Sacyr, y añade, “la pandemia ha permitido que se dé más visibilidad a esa parte más invisible, toda la parte emocional y psicológica”. En cuanto a la salud mental, sí que es cierto que la crisis sanitaria ha ayudado a darle visibilidad, aunque aún queda mucho por hacer para que la sociedad, en general, y los trabajadores y empresas, en concreto, dejen atrás ese tabú y traten el tema sin sentir la presión de la estigmatización. Aun así, “vamos en una línea muy adecuada”, afirmó Sanz. Además, añade Roberto Germán, de Dealz, “el tema de las enfermedades mentales es un debate que afortunadamente está encima de la mesa”, y desde el punto de vista del comercio el reto ha sido “cómo hacer llegar esta ayuda”. Al ser este un servicio esencial, el sentido de orgullo y pertenencia ha aumentado en este sector.

Aun así, Germán destaca la importancia de seguir apostando por el comercio minorista, que genera más de dos millones de puestos de trabajo y del que viven muchas familias. En su opinión, la desaparición de este tipo de comercio implica no solo una pérdida para la economía, si no también estrés y ansiedad para este colectivo que ha estado en primera línea de batalla siempre, no solo en la actual pandemia. Igualmente, Armando Gómez, de FNAC, añade, además, que “la omnicanalidad ha facilitado la compra online, dando seguridad y generando sensación de proximidad. Hemos dado soporte y acompañamiento al cliente, trasladando, sin ninguna duda, que para la Fnac el cliente es único”, y resaltó que apostar por el online no implica dejar de lado el comercio de a pie.

Nuevos modelos de trabajo

La pandemia ha favorecido la implantación de nuevos modelos, como el teletrabajo, pero no haber realizado una buena gestión de este cambio por parte de las empresas y los empleados, también puede acarrear problemas emocionales, como estrés, ansiedad o sentimiento de soledad y aislamiento. Por ello, la gran mayoría de empresas están apostando por modelos híbridos, donde el empleado puede trabajar desde casa, pero, también, desde la oficina. Sin duda alguna, esta nueva modalidad funciona en pro de la flexibilidad, un factor cada vez más valorado por los trabajadores.

Tal y como comenta Eva Rodríguez, de MAPFRE España, “avanzamos hacia modelos híbridos que compaginan momentos en presencial y momentos en remoto. Esto, que a priori es más sano a nivel psicológico, funcionará mejor sobre la base de unas relaciones laborales basadas en la confianza y el compromiso mutuo”. También en Aena están apostando por el teletrabajo híbrido, según Noelia Martínez “lo importante es valorar cómo hacer un modelo híbrido que favorezca el bienestar”, para ello, “hay que hacer un análisis de riesgos psicosociales enfocado al teletrabajo” para conocer sus riesgos y encontrar soluciones efectivas en pro de estos modelos y del bienestar del empleado.

Cabe destacar que muchas empresas se vieron obligadas a implantar el teletrabajo sin previo aviso, con toda la problemática que ello conlleva. La falta de organización, material y un plan de acción, en la mayoría de los casos, hizo que las compañías fueran actuando y adaptándose sobre la marcha. En el caso de Banco Sabadell, con anterioridad a la pandemia no habían implantado el teletrabajo, pero a raíz de esta tuvieron que “adaptar toda la sistemática de la oficina para que los empleados pudieran trabajar en remoto y hacer un plan de comunicación para guiar a los clientes en esta nueva forma de trabajo”, nos explica Delfina García. Destaca, además, que ha sido gracias al acompañamiento que han podido adaptarse: “Lo positivo que hemos sacado de todo esto es el plan de acompañamiento que hemos realizado en todo este proceso, ya que ha ayudado a informar a la plantilla y hacerla partícipe en muchas de las cosas que estaban pasando, la palabra acompañar es esencial en un proceso como este y, por ello, se debe mantener”.

Dotar a los líderes

Uno de los principales problemas es la falta de formación que recibimos las personas en educación emocional. Rosa Sanz, de Sacyr, afirma que: “La pandemia nos ha enseñado que tenemos que ir por delante y trabajar la prevención”. Para ello, es una función fundamental de la empresa dotar a sus empleados, pero, también a sus líderes, de las herramientas necesarias. Y es que el objetivo, como explica Christine Loos, de Stimulus, tiene que ser generar un cambio en la cultura empresarial y de liderazgo para que “se convierta en un espacio más humano, donde las emociones tengan cabida y se puedan entrenar esas competencias que no son innatas”. Asimismo, un factor imprescindible que desarrollar es “la positividad”, afirma Armando Gómez, de FNAC, acompañada del sentido crítico a la hora de informarse: “Uno de los problemas que tenemos es la cantidad de información que recibimos del entorno y saber cuál es la correcta y cuál no…No todo lo que dice todo el mundo es válido”. Por lo tanto, este proceso de reeducación se tiene que dar de forma vertical, desde los altos cargos hasta el último trabajador. Sobretodo, teniendo en cuenta que la evolución hacia un modelo híbrido, y el cambio de paradigma que supone, implica dotar a los empleados de nuevas competencias, haciendo hincapié en dotar a los líderes. Como afirma Christine Loos, de Stimulus, “no es lo mismo liderar un equipo a la distancia que cerca”. Noelia Martínez, de Aena, también destaca que es fundamental “que los manager o líderes generen un clima de confianza sin la presencialidad”. Por ello, en Aena durante la pandemia dieron formación e información a sus líderes para que pudieran afrontar la situación.

La mayoría de las empresas están apostando por modelos híbridos que combinan el trabajo en remoto
y en la oficina

En el caso de MAPFRE, nos explica Eva Rodríguez, en la Universidad Corporativa cuentan con “una Escuela de Liderazgo a fin de aportar a nuestro primer nivel directivo en todo el mundo los conocimientos, las técnicas de gestión empresarial y las habilidades necesarias para el liderazgo y la dirección y desarrollo de personas”. Además, conscientes de que la gestión de personas, implica la gestión de sus emociones y conductas, han definido las características esenciales del líder MAPFRE para ayudar al desarrollo de todas las personas que gestionan equipos. A esta idea se suma Rosa Sanz, de Sacyr, que opina que “hay que enseñar a los directivos a mostrar su parte más humana, ya que es una forma de hacer que el empleado también se abra”.

Aprendizajes y nuevos retos

Sin duda alguna, con la pandemia, hemos aprendido mucho sobre salud emocional, pero ¿lo aprendido ha llegado para quedarse? Roberto Germán, de Dealz, se muestra contundente: “Lo que hemos aprendido se va a quedar por una razón principal y es que todos hemos tenido miedo, desde el gerente de la empresa hasta el último empleado”, y añade: “Es algo que ha calado en la mayoría de las organizaciones, ya que nos ha hecho iguales ante un mismo miedo”.

Está claro que la mayoría de las empresas han actuado al ritmo de los acontecimientos, pero si algo han aprendido en Sacyr es a “trabajar en la prevención y en dar herramientas” para estar preparados. Además, “hemos aprendido a ser más resilientes, con mayor capacidad de autorregulación emocional, de comprensión y de corresponsabilidad”, añade Rosa Sanz, “y, en este sentido, sí que hemos aprendido, ya que se están creando áreas y departamentos especializados en tratar estos aspectos”. Noelia Martínez, de Aena, añade que: “No solo hemos aprendido de esta parte más emocional, sino en general”. En cuanto a los retos, la medición de los programas de bienestar se plantea como una dificultad que hay que solventar, ya que “lo que no se mide no se controla, y lo que no se controla no se mejora”, afirma Noelia Martínez, de Aena.

Es fundamental que los líderes sepan crear un clima de confianza sin la presencialidad

En este sentido, Stimulus lo tiene claro: “Nosotros creemos que sí que hay indicadores fiables para poder medir el impacto y el efecto en la salud de los trabajadores, que es lo que nos interesa”. Haciendo una evaluación de los riesgos psicosociales, podemos hacer tangible dónde están los factores de riesgo, los factores de protección y qué impacto tienen sobre la salud de los empleados”, destaca Christine Loos, quien nos explica que en Stimulus han desarrollado indicadores que miden el “tecnoestrés y la desconexión digital”, para observar su efecto en la salud. Sin embargo, el mayor reto en el bienestar emocional va a ser inculcar esta nueva cultura en las raíces de la empresa. Para ello, como ya hemos comentado, dotar de herramientas y competencias a las personas que forman parte de nuestras organizaciones es el primer paso. Como bien dice Sanz, de Sacyr, “uno de los grandes retos va a ser que esto cale en la cultura de las empresas y en su ADN”. “Si conseguimos eso, todo lo demás ya sabemos cómo tenemos que hacerlo”, asegura. También se ha destacado la responsabilidad social corporativa, cada vez más prioritaria a raíz de la pandemia. “La asignatura pendiente es el compromiso con la sociedad. Existe una responsabilidad social que va a incidir en las empresas”, nos comenta Gómez, de FNAC. Sin duda alguna, todo queda en manos de las compañías que, como bien afirma Christine Loos, “tienen un papel fundamental para volver a dar cohesión social, energía, optimismo y confianza”

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Participantes

Christine Loos, directora general de Stimulus España

“Hay que cambiar la cultura empresarial y de liderazgo para que se convierta en un espacio más humano, donde las emociones tengan cabida”

Expertos

Delfina García Muñoz, responsable de Gestión Salud Laboral de Banco Sabadell

“La pandemia nos ha hecho más empáticos, más humanos y resilientes, y es esta parte más humana la que tenemos que salvar de cara al futuro”

Roberto Germán Garrido, Human Resources director de Dealz España

“Hay que seguir fomentando la compra en el comercio de calle, porque impedir que estos comercios cierren también es una forma de cuidar de la salud mental de las personas que trabajan en este sector”

Noelia Martínez Morato, responsable de Selección, Formación y Prevención de Aena

“Tenemos que valorar un formato híbrido que favorezca el bienestar a través de un análisis de riesgos psicosociales enfocado al teletrabajo”

Eva Rodríguez Henríquez, adjunta a la Dirección de PRL de MAPFRE España

“Nos encontramos ante un cambio de paradigma, un cambio profundo tanto en la empresa como en las personas”

Armando Gómez, responsable de PRL y Salud Laboral de FNAC España SAU

“La asignatura pendiente de las empresas es el compromiso con la sociedad, debemos ayudar al entorno”

Rosa Sanz López, gerente de Riesgos Psicosociales y Bienestar Emocional de Sacyr

“La pandemia nos ha enseñado que tenemos que trabajar desde la psicoeducación y prevención en preparar no empleados, sino personas más resilientes”

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