Desayunos con Talento: El talento financiero exige propósito, desarrollo y personalización

La guerra por el talento ha llegado también a los despachos de finanzas. La dificultad para cubrir posiciones financieras, especialmente perfiles junior, centró el Desayuno con Talento titulado “Talento financiero: ¿cómo atraerlo?”. En el sector financiero, donde las posiciones contables o junior se enfrentan a retos específicos, Berta Fábregas, Team leader en Randstad Professionals, fue muy clara: “Es muy difícil seleccionar posiciones de contabilidad,” y puntualizó que “el problema está en el sueldo y en tareas repetitivas poco atractivas para poder captar ese talento en posiciones financieras”.

Uno de los principales consensos fue la necesidad de integrar las posiciones financieras en trayectorias de crecimiento con sentido. Núria Martín, directora de RRHH de Cuatrecasas, explicó que: “Existen posiciones que nos pueden parecer superadas, tal y como se han concebido tradicionalmente, pero la automatización de tareas permite ampliar su perímetro. Puede ser el caso de la figura de contable, que debe reorientarse a analizar información y proponer decisiones financieras. Esta transformación genera, a su vez, oportunidades de desarrollo, lo que la convierte en una posición atractiva”. En la misma línea, Josep Mancebo, head of Talent, Learning & Employer Branding Iberia de Danone, subrayó que el secreto está en ofrecer circuitos de progresión: “Quizá empiezas con tareas contables, pero la empresa tiene que ofrecer la posibilidad de evolucionar. Desde hace tres años hemos reforzado nuestra marca empleadora con el programa ‘Alimenta lo que quieras ser’, basado en cuatro pilares: desarrollo, flexibilidad, entornos diversos y bienestar integral. Nos ha permitido construir un concepto sólido, coherente y comunicable de nuestra propuesta de valor, para hacer estas posiciones más atractivas”.

Personalización: la clave de la atracción

Desde Cuatrecasas y Danone, ambos insistieron en que el desarrollo depende en parte del propio profesional, pero la empresa tiene que poner los recursos, herramientas y un marco que encaje con las necesidades individuales. “La personalización debe utilizarse como palanca clave”, añadió Mancebo, “y eso exige segmentar el talento y crear planes de desarrollo hiperconectados con sus motivaciones reales”. Esta necesidad de segmentar se impone en las políticas de Personas. Como apuntó Aitor Tena, head HRBP de I+D, Finance & IT en SEAT/CUPRA, “en Marketing nadie lanza un producto, una campaña, para todo el mundo”. “En Recursos Humanos deberíamos aplicar esa misma lógica: no podemos ofrecer una única experiencia de empleado para todos por igual. Aunque compartimos aspiraciones comunes, las prioridades cambian según el momento vital de cada persona. Comprender y adaptarse a esa diversidad es hoy la verdadera clave para atraer y fidelizar el talento”. En este sentido, Ainhoa Fornós, Global HR director de Cosmo International Fragrances, puso un ejemplo revelador: “En una reunión con los perfiles más jóvenes, nos reconocieron que ellos ya no quieren el camino clásico. Exigen personalización y disrupción. Por eso, en Cosmo no tenenemos proyectos globales, sino locales. Hay que adaptar las políticas a los momentos vitales de cada empleado”. Esta necesidad de personalización fue un tema recurrente. Núria Martín, de Cuatrecasas, lo resumía así: “La gente joven sí que tiene mucha dedicación, pero la quiere organizar a su manera”. Para ella, no hay ajustes únicos: “Conviven diferentes generaciones y tenemos que ofrecer un abanico de opciones. No podemos pretender que todos se beneficien de todo, sino que todos encuentren algo que se adapte a ellos en nuestras políticas de RRHH”.

Una posición contable puede volverse atractiva si se enmarca dentro de un recorrido de desarrollo con sentido

Más allá del diseño de planes de carrera, la jornada dejó claro que para atraer talento financiero, especialmente al joven, es imprescindible entender cómo han cambiado sus códigos. “Los jóvenes son consumidores”, afirmó con contundencia Ainhoa Fornós, de Cosmo. “Quieren personalización, inmediatez. Y no podemos pretender que entren como empleados y dejen de ser consumidores. Tenemos que tratarlos como tales también cuando les vendemos nuestra empresa”. Rocío González, People HR director en MdF Family Partners, fue más allá: “Si fuéramos ellos, pediríamos exactamente lo mismo. No necesitan lo que necesitábamos nosotros: estabilidad, compromiso… Hay que escucharlos y adaptarse” y añadió que “gestionar sus expectativas es muy difícil”. Esa conexión exige una evolución también desde la estructura. Marta Recasens, CEO & founder de Vadecity, explicó cómo han transformado su modelo organizativo para alinearlo con las nuevas generaciones: “En vez de organigrama, tenemos un storytelling en el que presentamos la estructura como moléculas y células. Es una red de proyectos con líderes rotativos. Los empleados jóvenes lo entienden mejor así”. Y es que la desconexión entre generaciones quedó patente en varias intervenciones. José Antonio Ogazón, director de Cultura, Personas y Talento del Grupo Mutua de Propietarios, explicó que: “Estamos ante un cambio de paradigma. Lo que antes pensábamos que era el talento ha cambiado. Las empresas debemos adaptarnos. Las personas no se quedan por los beneficios, se quedan por sus líderes. Por ello, el liderazgo debe trabajarse, y eso empieza por los middle managers, que deben entender que no pasa nada por ir en zapatillas o pantalón corto. La conexión humana es lo que fideliza”. En esta misma línea se expresó Xavier Vila, director de RRHH de Valisa Internacional: “Hay que hacer partícipes a los talentos de los objetivos de la empresa. El salario ya no es el eje principal de motivación. Se valoran más la formación, la conciliación o los diferentes proyectos que pueda llegar a tener la empresa”. En este sentido Jordi Zapata, Team leader en Randstad Professionals, remarcó la importancia de explicar bien y de adaptar el lenguaje desde el primer momento al candidato: “A veces perdemos talento no por las condiciones, sino porque el proceso de selección no genera experiencia. Un mal proceso puede ser ya un factor de descarte. Un líder de equipo que explica la posición al candidato sin usar su lenguaje, pierde al candidato”.

En empresas tradicionales, el reto es otro. Vanesa Riera, responsable de RRHH de Laboratorios RAYT, explicó que, en plena transición entre la segunda y la tercera generación familiar, el desafío es preservar el profundo know-how de los empleados senior e integrar nuevas generaciones. “Ponemos mucho énfasis en el feeling entre compañeros y líderes, porque eso fomenta la formación cruzada y la retención”. Y en empresas públicas o consorcios, como el Barcelona Supercomputing Center (BSC), tienen otra realidad. Anna Oliveras, su HR director, reconoció que: “Atraer talento investigador es relativamente sencillo porque tenemos proyectos apasionantes. Sin embargo, nos resulta mucho más complejo encontrar perfiles de soporte. Creemos que aún se puede avanzar en el fomento de una cultura del esfuerzo, entendida como la importancia de cultivar el compromiso y la perseverancia en el desarrollo profesional. Sería muy valioso reforzar, desde las etapas formativas, una mayor conexión con el entorno laboral y seguir impulsando estos valores, que son clave para crecer en entornos altamente exigentes”. En este mismo sentido, sumó su experiencia Jordi Zapata, de Randstad Professionals: “Muchas veces vemos cómo las empresas son demasiado proteccionistas con los equipos. Hay que buscar el equilibrio. Hay que hacer micromanagement y trato humano”. Y desde SEAT/CUPRA, Aitor Tena compartió su experiencia: “Tenemos un programa de formación para managers en leader coach. Hacer cosas tan simples como escuchar tres minutos sin interrumpir transforma la manera de liderar. Debemos acompañar a los líderes para que sean más asertivos”.

Este cambio de cultura fue otro de los ejes centrales del debate. “No es tanto un tema generacional, sino de personalidades y momentos vitales. Las personas quieren estabilidad emocional, no solo contractual. La nueva generación quiere crecer con sentido, por lo que debemos revisar qué ofrecemos desde dentro.

Una propuesta de valor real combina flexibilidad, autonomía, desarrollo, reconocimiento y cultura”, opinó Noelia Galindo, responsable de RRHH de Institute BCN Esthetics. “Pero sí es cierto que se ha perdido cierta cultura del esfuerzo”, matizó Berta Fábregas, de Randstad. “Por sobreprotección, los jóvenes están menos preparados para la frustración”. Por ello, la gestión emocional se destacó también como una competencia clave. “La comunicación y la inteligencia emocional son fundamentales”, subrayó Marta Recasens, de Vadecity.

El desayuno concluyó con una reflexión transversal: el talento financiero, como cualquier otro, ya no se puede captar desde la uniformidad. Requiere propósito, segmentación, conexión emocional, storytelling y una experiencia de empleado cuidada. Como apuntó Mancebo, “cuando una empresa lo hace de forma genuina, el talento lo percibe. Y se queda”.