Desayunos con Talento: El talento, un reto prioritario para las organizaciones

La gestión del talento es un reto complejo, en palabras de Gema Gómez directora en Talengo, firma independiente de expertos en liderazgo. Gema Gómez expuso su experiencia en el área de gran consumo y retail, donde “atraer y fidelizar personal cualificado resulta cada vez más difícil frente a sectores que resulta más atractivos para los perfiles más preparados”. Según datos recientes que compartió, “el talento es la máxima preocupación en el 48 % de los clientes de retail”, e incidió en que las organizaciones deben poner el foco en estrategias muy específicas para identificar, atraer y fidelizar el talento en un contexto cada vez más competitivo. En su intervención José Arrechea, Talent Acquisition lead en Samsung, puso el foco en la necesidad de contextualizar las estrategias de talento. “Vivimos en un contexto muy cambiante y muy incierto y uno de los grandes retos es entender qué demanda el talento”, afirmó. Por su parte, Louise Hennis, responsable de Gestión del Talento de Azucarera, insistió en la importancia de adaptar las estrategias a la diversidad de perfiles dentro de una misma organización. “No hay una acción que valga para todos”, subrayó, al explicar cómo su compañía gestiona el talento entre oficinas centrales e instalaciones industriales y uno de sus pilares estratégicos es la personalización. Además, destacó el compromiso de su empresa con la promoción interna: “Solo vamos fuera si no tenemos el perfil dentro”, señaló.

Coincidió en estos desafíos Susana Moreno, responsable de Desarrollo y Compensación en FNAC, y subrayó que uno de los principales retos que afronta es la evolución desigual entre los puestos de base y los corporativos: “Cada uno tiene su camino y no siempre son coincidentes, a ello se suma la competitividad salarial, especialmente difícil en entornos donde las estructuras retributivas están muy ajustadas”. También señaló la convivencia intergeneracional como otro desafío: “Tenemos desde una plantilla base en tienda diversa, con una media de 27 años, pero también profesionales sénior en los distintos centros y oficinas centrales, lo cual hace que sea necesario plantear estrategias de reskilling y upskilling muy adaptadas a cada colectivo”. Por su parte Miguel Contreras, Talent Acquisition HRBP de Makro, compartió que para su empresa es importante generar conexión emocional y destacó el valor de comunicar con claridad y romper con la percepción tradicional: “Llevamos mucho tiempo operando desde una perspectiva multicanal, dejando de ser sólo un almacén para posicionarnos en el mercado como una empresa con un negocio transversal y puntera a nivel comercial”. Para él, la clave pasa por “segmentar bien la atracción de talento y saber hablar de forma distinta según generaciones, motivaciones e intereses”.

La visión de Blanca Muñoz, Talent director para España y Portugal de L’Oréal Groupe, es global y diversa desde una organización que agrupa perfiles muy distintos. Muñoz alertó de una creciente escasez de talento cualificado en áreas críticas: “La rápida evolución de ciertas áreas tecnológicas está generando una alta demanda de perfiles especializados, lo que intensifica la competencia por este talento”. Para ella, la solución pasa por reforzar la propuesta de valor al empleado: “Tenemos que cuidar a quienes ya están dentro, porque su conocimiento es precioso, y además prepararlos para que sigan aprendiendo en un entorno incierto y cambiante”. En esta apuesta por el cuidado de quienes ya están en plantilla coincidió Maite Matalama, responsable de Retribución y Organización de Codere, quien explicó que están redoblando sus esfuerzos para reforzar su marca empleadora, “trabajando intensamente para que se entienda que somos una empresa que se toma muy en serio la responsabilidad corporativa”. En esa estrategia, LinkedIn ha sido un aliado clave. “Aun así, atraer talento sigue siendo complejo y nuestra prioridad pasa por cuidar al que ya está dentro”. Para ello, trabajan en generar un buen clima laboral, algo que se reflejó positivamente en su última encuesta interna.

Tras su intervención, Rosario López, responsable de Desarrollo de Talento de Alcampo, se refirió al papel que juega el talento en la sostenibilidad de las empresas: “Sin talento no hay empresa, es un pilar estratégico, porque sin equipos no hay desarrollo, ni evolución, ni crecimiento”. En un contexto incierto y de constante transformación, defendió que gestionar el talento pasa por “la agilidad, por escuchar y por el desarrollo personalizado de los equipos”, y defendió un enfoque de RRHH “muy artesanal”, con el foco en lo individual, “ver qué necesita cada persona en cada momento de su vida profesional y personal”.

Ante esta cuestión, José Arrechea, de Samsung, explicó su criterio: “Lo primero es priorizar el desarrollo interno siempre que sea posible”. Solo cuando no se encuentra el perfil adecuado en la organización “hay que salir fuera”, una política que considera sencilla, pero eficaz. Blanca Muñoz, de L’Oréal Groupe, coincidió en la importancia de cultivar el talento interno, destacando su apuesta por los jóvenes a través de programas de becas y prácticas: “Tenemos ahora mismo una ratio de un 60 % de conversión de los becarios que se quedan”. También recalcó el equilibrio entre promoción interna y atracción externa: “Tu marca empleadora tiene que ser coherente, en externo y en interno”, y señaló que cualquier vacante se publica primero internamente antes de salir fuera. Miguel Contreras, de Makro, también puso en valor su política de promoción interna, aunque reconoció que en ocasiones “hay que ir fuera y lograr que la gente entienda quiénes somos y lo que podemos ofrecer”.

Por su parte, Gema Gómez, de Talengo, puso el foco en la importancia de tener bien identificado el talento interno: “Hay que tener un mapa claro de a quién tienes en el equipo, qué skills tiene y a quién puedes hacerle una oferta a medida”. También puso el foco en “trabajar con los más juniors” desde el inicio, incorporándolo a planes de desarrollo personalizados para garantizar la conversión y facilitar la integración en la cultura corporativa. En este punto, Louise Hennis, de Azucarera, abogó por programas de desarrollo flexibles y personalizados: “Las trayectorias deben tener sentido tanto para la empresa como para la persona”. Y subrayó los buenos resultados de sus programas de graduados y aprendices, además de alertar sobre la necesidad de una “comunicación transparente con las vacantes internas” para evitar malentendidos o frustraciones.

Rosario López recordó que Alcampo siempre ha apostado por la promoción interna, aunque reconoció que con la transformación del negocio hay vacantes que ya no pueden cubrir internamente. Mientras que Susana Moreno, de FNAC, abogó por establecer expectativas realistas, especialmente en entornos cambiantes donde los planes pueden quedar obsoletos rápidamente. También habló de la necesidad de alinear el desarrollo con la estrategia del negocio y reconoció que no siempre se tienen los puestos o el timing adecuado para todos.

Por último, Maite Matalama, de Codere, destacó la importancia de una comunicación continua y clara como palanca de cambio: “Comunicar, comunicar y comunicar, siempre de forma transparente y bien planificada”, expresó. La mejora en la comunicación, en su opinión, tiene un impacto directo en la implicación y motivación de los empleados.

Liderazgo

En este entorno, los líderes desempeñan un papel fundamental y deben ser guías, facilitadores y acompañantes cercanos, no solo jefes. Los participantes destacaron que desde RRHH se trabaja cada vez más en empoderarlos con formación en liderazgo humano, gestión del cambio, visión estratégica y habilidades técnicas para que inspiren, den feedback, creen entornos de confianza y canalicen bien la información. Los asistentes también cuestionaron el modelo tradicional de crecimiento profesional, apostando por ofrecer caminos alternativos para quienes no quieren liderar equipos.

Por su parte Louise Hennis, de Azucarera, destacó que “el compromiso con la empresa está muy vinculado con la relación que se tiene con el responsable y el ambiente en el equipo” y esbozó el perfil del manager ideal: “Una persona que quiere dedicar tiempo a conocer a su equipo y no esquiva conversaciones difíciles”. Por su parte, Rosario López, de Alcampo, señaló la necesidad de que los managers conozcan no solo las competencias actuales del equipo, sino también sus intereses y aspiraciones: “Hay que despertarles curiosidades y oportunidades que no se habían planteado”. Y remarcó que hoy “el pensamiento crítico, la cooperación y la conectividad son skills prioritarias, tanto o más que el conocimiento técnico”.

Finalmente, José Arrechea, de Samsung, reivindicó un equilibrio entre el rol del manager y el de RRHH: “El manager es el responsable de identificar el talento, pero desde RRHH tenemos que poner las herramientas para que pueda hacerlo”. Además, alertó del riesgo de delegar en exceso sin acompañamiento y subrayó la importancia de la comunicación y la adaptabilidad: “El peor plan es no tener un plan, pero los planes cambian y hay que adaptarse a lo que el empleado también demanda”.

Propuestas de valor para fidelizar

Una de las claves comunes mencionadas en este apartado fue el salario emocional, como explicó Susana Moreno, de FNAC: “Políticas reales de conciliación, bienestar, flexibilidad y diversidad, alineadas con los valores y necesidades de cada persona, especialmente valoradas por las nuevas generaciones”. Miguel Contreras, de Makro, añadió que el atractivo del negocio en sí y cómo se comunica también suma, así como tener una retribución competitiva según el mercado y la posición. Por su parte, Gema Gómez, de Talengo, subrayó la importancia de generar entornos psicológicamente seguros y de hacer sentir a cada persona parte activa de los retos del negocio, para que perciba que su trabajo tiene impacto. En este sentido, tanto ella como José Arrechea, de Samsung, y Rosario López, de Alcampo, coincidieron en destacar el valor de los programas de mentoring y esponsorización interna, ya que “no solo ayudan al crecimiento profesional, sino que crean vínculos intergeneracionales, refuerzan la cultura corporativa y son bidireccionales”. Blanca Muñoz, de L’Oréal Groupe, reforzó esta idea con el valor que en su organización tiene el mentoring como parte de la propuesta de marca empleadora, junto a otras palancas como la diversidad, el crecimiento profesional, el intraemprendimiento y, especialmente, el propósito. Y ese sentimiento de que: “Estoy contribuyendo a algo real que mejora el mundo”. Tanto ella como Gema Gómez, de Talengo, recordaron que incluso hay estudios de Harvard que demuestran cómo el propósito activa áreas concretas del cerebro relacionadas con la motivación y el bienestar emocional.

Las empresas cada vez comunican mejor su propósito, pero el reto está en lograr que cada empleado se sienta parte de él. Para atraer y fidelizar talento joven, las compañías coinciden en que lo que más valoran es el equilibrio, la sostenibilidad, la visibilidad interna y el feedback constante. Algunas acciones que funcionan son crear rankings internos, premiar la participación en redes sociales, impulsar embajadores voluntarios, fomentar el reconocimiento con premios informales o establecer rutinas de feedback entre compañeros. Todo esto refuerza la marca empleadora y genera sentido de pertenencia, especialmente en perfiles jóvenes que buscan impacto, escucha y crecimiento.

Respecto al futuro del talento, todos los participantes vislumbraron la incertidumbre como constante y la importancia de adaptarse a la inteligencia artificial, cuyo impacto será profundo. Los asistentes coincidieron en que “no se trata de un contrapoder, sino que aumenta las capacidades humanas”.