Desayunos con Talento: El valor de RRHH en la consecución de los objetivos de negocio

RRHH es un socio estratégico del negocio, debe estar ahí, acompañando, aconsejando y poniendo los medios para que los objetivos del mismo lleguen a buen puerto. Y aunque esta afirmación era sobradamente conocida desde hace mucho tiempo no todas las empresas la ponían en práctica. En los últimos años, y a raíz de la pandemia, este departamento ha encontrado su lugar y ha demostrado que es imprescindible por su aportación de valor. Hay una nueva forma de gestionar a las personas para que puedan dar lo mejor de sí mismas y para conseguirlo People debe contar con la confianza del comité de dirección, ser un departamento empoderado que toma decisiones con la vista puesta en el negocio. Tal y como explicó Jordi Rodríguez, director de Personas de Sorigué, empresa del sector de la construcción con actividad en todo el territorio español, las organizaciones deben empoderar a RRHH para lograr los objetivos marcados, y esto se logra partiendo del convencimiento de la más alta dirección para poner en práctica los cambios necesarios con el ritmo adecuado para vencer las resistencias, que siempre las hay, que puedan surgir ante la transformación. Para él, la gestión de la confianza es clave, al igual que saber identificar muy bien los tiempos para poner en marcha cada cambio planificado.

En este sentido, María Saló, directora de Personas y Cultura de Frit Ravich, la cultura corporativa es la clave para establecer el papel de RRHH en las compañías. En su opinión, debe basarse en unos valores humanistas y contar con una gran orientación a las personas, además de la alineación con el negocio. En su caso, empresa familiar de larga trayectoria en el sector de la alimentación, en 2016 la dirección general encargó coliderar la transformación estratégica del negocio a las Direcciones de IT y Personas, mostrando a la organización la importancia del cambio cultural además de la digitalización de procesos. El rol de gestión del cambio del área de Personas es el que tiene que marcar la hoja de ruta de los equipos de RRHH y esto requiere también una transformación en los perfiles y roles del departamento para construir una propuesta de valor coherente con la cultura, las personas y la aportación al negocio, destacó María Saló.

El papel de RRHH como eje impulsor de la transformación de las organizaciones ha cobrado auge en los últimos años

Otra empresa familiar presente en este Desayuno con Talento fue Cobega, grupo vinculado a Coca-Cola, pero también a otras marcas como Daba Nespresso o Daufood. Su director de Personas, Joan Pere Gerbolés, coincidió en el rol clave de la cultura para que RRHH asuma el papel que le corresponde en la organización, pero también apuntó la importancia de que esta función trabaje de forma empática en relación al resto de las áreas de negocio y responda a sus necesidades concretas. Gerbolés destacó que en Cobega el departamento de RRHH forma parte del comité de dirección desde hace años y se preocupa cada día de profundizar en su entendimiento del negocio, ya que sus profesionales son muy conscientes de que están ahí para ayudarlo. En este sentido, explicó que todos los profesionales de RRHH conocen y visitan los diferentes centros de trabajo para ver de cerca la operativa de cada uno y poder aportar teniendo en cuenta sus diferentes realidades. Y es que como subrayó   David Guinart, Senior director, Global C&B, Labour Relations & People Administration de Almirall, la función de Recursos Humanos debe dominar a fondo el negocio y eso no se consigue desde un despacho. Este directivo abogó por que los profesionales de gestión de personas investiguen, aprendan e interioricen las características del negocio y su entorno, todo lo que influye en su desarrollo, ya que así es la única forma de saber qué necesita y necesitará en el futuro. Eso pasa, en algunas ocasiones, como recordó Joan Pere Gerbolés, de Cobega, por tomar medidas que pueden despertar reticencias o incluso desvinculaciones, ya que, si el negocio va bien, poner en marcha cambios pensando el futuro no tiene una buena aceptación por parte de todos. A lo que Jordi Rodríguez, de Sorigué, apuntó que hay que hacer el esfuerzo por comunicar, y hacer entender, que sin los cambios el futuro del negocio puede resultar afectado. O, como destacó David Guinart, de Almirall, tomar decisiones difíciles ante quienes se atrincheran en el no y sumar talento nuevo que pueda contribuir a amplificar el cambio.

Trabajar de otra manera

En este punto, Alicia Sánchez, HR Transformation lead / Advisory Services de Strada, apuntó que es la cultura corporativa lo que marca lo que RRHH puede o no puede hacer, por lo que diseñarla y ponerla en práctica es una tarea imprescindible para todos los estamentos de una organización. Con la evolución del departamento, su objetivo ahora es participar y aportar más a la estrategia de las compañías y menos en la operativa diaria, y para ello la función debe saber adaptarse y trabajar de otra manera. Y le dio la razón Isabel Salas, directora de RRHH de Gebro Pharma, quien comentó que, aunque RRHH debe estar implicado en toda la operativa de una organización, los propios empleados deben empoderarse y participar y aportar. En esta empresa farmacéutica que cuenta con unos 150 empleados en España, el departamento de Recursos Humanos participa desde el principio en todos los proyectos y se esfuerzan en implicar en ellos a todos los empleados porque consideran que todos pueden aportar y enriquecerlos. Para ella, el crecimiento del negocio en los últimos años respalda la manera en la que han apostado por implicar y escuchar. Esta escucha activa por parte de RRHH y su papel como acompañante y motor del cambio en la organización fue el que defendió Helena Serna, Country manager de Strada en España y Portugal, anteriormente Alight Solutions, compañía comprometida a ofrecer soluciones de vanguardia para procesos de nómina, capital humano y gestión financiera a nivel mundial. Para ella, la diferente realidad de cada compañía en cuanto a su momento en el mercado y a su sector, además de su madurez como organización, son las que marcan la forma en la que la función de RRHH debe contribuir a liderar el camino y acompañar a lo largo del mismo según los objetivos establecidos para cada proceso. Y cuando esta transformación de los procesos se ha estabilizado es cuando puede centrarse en empoderar al talento.

La función de gestión de personas debe estar vinculada y cercana al negocio, conocerlo a fondo para poder aportar y tomar las  decisiones adecuadas

Una opinión discordante en la conversación fue la de Joaquim Lavín, director de RRHH de Akzo Nobel, multinacional especializada en pinturas y recubrimientos. Para él, la función de RRHH tiene como reto a largo plazo desaparecer, ya que deben ser los managers y los propios empleados quienes lideren y se autolideren, un proceso de transformación que está vinculado a los valores y al propósito, aseguró. En estos momentos, observó, conviven distintos modelos de función de personas en las organizaciones, pero el objetivo debiera ser siempre lograr una evolución de la forma de gestionar a las personas en la que Recursos Humanos se pone a disposición como herramienta para formar y empoderar a los líderes de equipos. En este sentido, destacó el impacto de la tecnología como motor de la evolución de la función y el elemento diferencial que ha supuesto el data analytics en el trabajo diario como fuente de información para la toma de decisiones adecuadas, ya que, como resaltó Jordi Rodríguez, de Sorigué, esta herramienta aporta a Recursos Humanos una credibilidad que antes no tenía, ya que hace más tangibles y medibles sus decisiones. Y es que como apuntó Helena Serna, de Strada, si la calidad del dato es la correcta, la tecnología es la palanca más adecuada para impulsar la transformación de procesos y la toma de decisiones.