Desayunos con Talento: Experiencia de aprendizaje y empoderamiento del profesional

Crear planes de desarrollo y formación basados en la autorresponsabilidad de los profesionales es una de las máximas prioridades para Schneider Electric. En esta dirección, Elena Martínez, HRBP, apunta que, para conseguirlo, uno de los aspectos más importantes es crear espacios de colaboración y compartición donde se creen conexiones reales entre empleados: “Estamos creando espacios individualizados entre empleados para que, por un lado, puedan hablar de su desarrollo y de su carrera y, por otro lado, puedan, de forma proactiva, buscar información y resolver proyectos. Además, contamos con espacios grupales para poder compartir recursos e información y que se cree una cultura de colaboración”. Resultado de esta apuesta es la creación, hace años, de la primera comunidad de mujeres tech dentro de la compañía.

Por su parte, Núria Taulats, vice president & Talent & Development EMEA de Deutsche Bank, afirma que están siguiendo una línea muy similar en la compañía: “Estamos trasladando la responsabilidad y el empoderamiento a los empleados. El mundo está cambiando muy rápido. Efectivamente, el banco tiene que ayudar en los planes de carrera, pero también es responsabilidad de los empleados subirse al carro del aprendizaje y estar preocupados por estar actualizados y al día de los cambios que van habiendo en su puesto de trabajo”.

En el caso de Adevinta, tal y como explica Susana Vicente, Global Talent Development director, el empoderamiento pasa por aprovechar el talento interno y que sean los propios empleados quienes creen el contenido de las formaciones: “Tenemos mucho conocimiento en la casa y lo que estamos haciendo es capitalizarlo. En nuestra plataforma de elearning ofrecemos cursos y también los empleados crean su propio contenido. Así hemos conseguido que el 60 % de la plantilla haya hecho alguna formación”.

Más allá del empoderamiento, resulta esencial también pensar en nuevas formas de ofrecer las formaciones, más atractivas e innovadoras. En esta línea, Jordi Roig Espuny, HR Talent manager de T-Systems Iberia, destaca la importancia de poner el foco en los incentivos a la hora de ofrecer una formación diferencial que de verdad motive y tenga un impacto real en los puestos de trabajo: “Es crucial buscar palancas para conseguir que la gente se motive y quiera seguir formándose”. “Por ejemplo, consensuar una formación que sirva para hacer el trabajo mejor y más rápido, para cambiar ciertos comportamientos, etcétera”. Y concluye: “De esta forma, te vas generado poco a poco tu micro plan de carrera”. Jordi Roig también destaca la importancia de disponer de tiempo para poder aplicar todo lo aprendido: “La gente no solo necesita adquirir conocimientos, sino también necesita espacio para poder aplicarlos”. “El reto, realmente, está en cómo conseguimos que se transfiera ese conocimiento y que la gente aplique lo que aprende”.

Iñigo Domínguez, técnico Relaciones Laborales, Compensation & Benefi ts de Uriach, sin embargo, explica que en Uriach tienen muy en cuenta las necesidades de los colaboradores a la hora de desarrollar su plan de carrera. En concreto, apuestan por formatos más innovadores que llamen la atención de los colaboradores: “En nuestro caso, cada valor de la compañía tiene definidas sus conductas específicas. Todo ello lo hemos traducido a formatos rompedores y divertidos, como el Party&Co o el Calendario de Adviento, y han funcionado muy bien”.

Además, tal y como resaltó Espe Aragonés, Human Skills & Leadership Learning & Development de SEAT, cuando hablamos de empoderamiento es importante recordar la importancia de adquirir nuevos hábitos. Para Espe, la clave está en realizar acciones que generen gran impacto sobre el desarrollo de la persona y que sean “pocas y simples”. “En primer lugar, nosotros queremos generar experiencias de aprendizaje y desarrollo muy ligadas a la realidad actual de nuestros empleados. Y, en segundo lugar, que ellos mismos sean quienes descubran nuevos conocimientos y saquen sus propias conclusiones”.

Para Patricia Monegal, directora de ASTEX Educación, es imprescindible que el empoderamiento vaya siempre de la mano del acompañamiento: “El empleado tiene que poder escoger su propia formación, pero también hay que acompañarlo”. “Cuando el abanico de opciones formativas es tan amplio, el papel del especialista en formación adquiere más relevancia”.

El auge de un liderazgo más humano

En el marco de esta transformación hacia la autorresponsabilidad de los empleados, emerge con fuerza un nuevo estilo de liderazgo, más empático, cercano, comunicativo y flexible, centrado en atender las necesidades profesionales y personales de los empleados.

“Tenemos nuestro propio modelo de liderazgo servicial, donde le damos la vuelta a la pirámide, y quien manda no es el CEO, sino el usuario/cliente”, apunta Susana Vicente, de Adevinta. Y añade: “Es importante tratar a las personas desde un punto de vista integral”. Asimismo, Nuria Taulats, de Deutsche Bank, explica que ellos también tienen su propio modelo de liderazgo basado en el feedback constante entre empleados: “Para nosotros el líder es clave, porque es el que genera un cambio real en la organización. El líder tiene que ser como un coach y mentor para desarrollar a las personas del equipo”.

El feedback constante, pilar fundamental

Promover las conversaciones frecuentes, transparentes y sinceras entre empleados y managers se sitúa como uno de los pilares y palanca fundamental para el empoderamiento de los empleados. En esta dirección, Iñigo Domínguez, de Uriach, comenta que para que el feedback sea realmente útil y eficaz es necesario que se haga en las dos direcciones, no solo de arriba hacia abajo, sino también de abajo hacia arriba: “El feedback tiene que ser circular, bidireccional, tenemos que invertir la pirámide”.

Susana Vicente, directiva de Adevinta, explica que ellos aplican el modelo de feedback radical candor basado en la comunicación constante entre equipos, la transparencia radical y la autorresponsabilidad: “el éxito del equipo se basa en la comunicación honesta y constante y debe haber una retroalimentación mutua”.

En el caso de Schneider Electric, Elena Martínez explica que la compañía ha implementado una plataforma para facilitar el autodesarrollo de las personas, Open Talent Market: “Se trata de un marketplace interno donde encontrar tanto posiciones dentro de la compañía, como proyectos donde trabajar temporalmente o mentoring”. “De esta forma, queremos empoderar a las personas facilitando entrenar nuevas habilidades y pudiendo participar en proyectos fuera de sus tareas del día a día”.

Cambio cultural y de mentalidad

Todos los directivos coinciden en que, para conseguir un empoderamiento real y sostenible en el tiempo, es necesario pasar previamente por un cambio cultural y de modo de pensar donde entendamos que el desarrollo y el aprendizaje son imprescindibles para nuestro bienestar y crecimiento, tanto personal como profesional. En el caso de SEAT, la compañía está virando hacia una cultura de aprendizaje transformadora centrada en las soft skills y el liderazgo. En este sentido, Espe Aragonés, Human Skills & Leadership Learning & Development, apunta a la importancia de un cambio de mindset para lograrlo: “Si no hacemos un cambio de mentalidad y entendemos la importancia que tiene nuestro propio autodesarrollo, no vamos a conseguir transformar el negocio”.

Tal y como comentó David Warner, director de Servicios Lingüísticos de ASTEX, estamos ante un cambio de paradigma radical: “Estamos pasando de modelos paternalistas a modelos de autogestión".