Desayuno con Talento: El reto de encontrar profesionales que quieran marcar la diferencia

Mila Montañana, directora sectorial de Alimentación y Bebidas en The Adecco Group, inició el desayuno identificando los tres principales desafíos que enfrentan las empresas de esta industria. En primer lugar, subrayó un problema de percepción: “El cambio
de imagen que tienen los jóvenes sobre el sector es evidente. Ya no resulta tan atractivo como antes”. A esto se suma el problema geográfico, “con muchas plantas situadas en zonas poco pobladas donde atraer talento requiere esfuerzos adicionales”. Por último,
apuntó a “la desconexión entre formación y empleo y la dificultad para encontrar determinados perfiles”. En la misma línea, María Ruiz, responsable de Atracción de Talento para Europa Noroccidental en Mondelēz, coincidió en esta pérdida de atractivo del sector alimentario: “Nos cuesta mucho encontrar perfiles técnicos que quieran moverse a nuestras plantas”, explicó. Además, advirtió sobre la transformación que está provocando la tecnología: “La IA y la automatización están cambiando los roles que necesitamos y nos obligan a hacer un upskilling interno urgente”.Y Antonio Lucio, director de Personas, ESG, Comunicación y Servicios Generales en Delaviuda, se mostró de acuerdo: “Nosotros también tenemos dificultades para atraer talento a Sonseca, Toledo, donde está nuestra sede. No es el lugar más ‘sexy’ para los jóvenes profesionales”, y señaló que a la localización se suma la escasez de perfiles técnicos como mecánicos o electromecánicos: “No solo cuesta encontrarlos, sino también retenerlos”. Lucio, puso sobre la mesa otro factor de competencia inesperado: la Administración Pública. “Aunque paga menos, ofrece un bienestar que la hace muy atractiva: horarios de 7 a 15, más tiempo libre… Hoy nos hace más daño que otras empresas del sector”. Por su parte, Patricia Vélez, Business partner de áreas de soporte en Heineken España, destacó también el envejecimiento de la población como otra amenaza silenciosa: “El reto demográfico ya ha empezado. Nos vamos a pelear por el talento joven, porque cada vez hay menos”. Frente a este panorama, defendió la necesidad de adaptar la propuesta de valor a cada persona: “No basta con ofrecer beneficios estándar. Tenemos que entender qué es importante para cada candidato y adaptarnos a su momento vital, su ambición y sus expectativas”.

Nuevos perfiles y diversidad creciente

Con más de 30 años en The Adecco Group, Encarna Maroño, directora de Personas y Cultura, describió un mercado laboral en transformación. Señaló el reto de encontrar perfiles con habilidades digitales, adaptabilidad y mentalidad de aprendizaje continuo. Alertó sobre el impacto de la baja natalidad y destacó la necesidad de gestionar equipos diversos, lo que exige un cambio cultural profundo. En un entorno globalizado, añadió, la competencia ya no es solo local: “Puede venir una compañía del otro lado del mundo y alterar por completo el mercado”. En su intervención Lourdes Santos, directora de Desarrollo de Recursos Humanos y Comunicación Interna de Campofrío, abordó los retos desde una perspectiva muy clara: el cambio cultural. “Competimos con empresas muy atractivas para el talento joven, y eso nos exige diferenciarnos mucho más”. Lourdes Santos destacó un cambio de valores que obliga a repensar la propuesta al empleado: “Ya no basta con seguridad y estabilidad. Ahora los profesionales quieren flexibilidad, sentido y conexión con el propósito y los valores de la empresa”. Teresa Leonet, HR manager de BMW, ha vivido un cambio de mentalidad que ha elevado la dificultad para atraer talento, incluso en una marca tan potente como BMW. Para ella, la transformación más relevante está en el papel del liderazgo: “Antes el manager técnico era el referente; ahora tiene que ser un líder que sepa atraer, desarrollar y retener talento”. En este contexto, el área de RRHH trabaja para desarrollar mandos que inspiren: “Queremos líderes que creen líderes”, afirmó. Y desde Gestamp, Alexia Losada, Talent Acquisition manager, retrató una realidad compartida: “Las reglas han cambiado y necesitamos incorporar personas que nos ayuden a seguir siendo líderes en un tablero de juego que está en permanente proceso de trasnformación”. Y apuntó como sus grandes retos actuales el reposicionamiento de la marca empleadora para resultar relevantes tanto para el talento junior como para el senior a la hora de contar su EVP, encontrar fórmulas para superar las barreras a la movilidad internacional del talento que se hace cada vez más difícil por restricciones legales; y la promoción de la diversidad de género e intergeneracional en los procesos de atracción y adquisición de talento en una empresa con un fuerte componente tecnológico y de innovación como es la suya. En el sector bodeguero, Laura Risquete, responsable de Desarrollo de Talento en González Byass, expuso con honestidad dos retos claros: la geolocalización y los cambios en las tendencias de consumo. La compañía trabaja para renovar su oferta con más vinos jóvenes, cultura del aperitivo, etc., pero también su propuesta interna. “Tenemos una plantilla con mucha experiencia, pero necesitamos rejuvenecer sin romper la cultura. Ese equilibrio entre tradición y transformación es el gran desafío de una marca con historia que quiere seguir siendo relevante”. En este sentido, Encarna Maroño, de The Adecco Group, insistió en la necesidad de personalizar la pro-puesta de valor al empleado: “Ya no vale todo para todos. Cada empresa debe ser capaz de explicar claramente su ADN, qué la hace diferente y cómo es su cultura”. En su opinión, el propósito y los valores son hoy un factor clave tanto para atraer como para fidelizar. Y Teresa Leonet, de BMW, subrayó la importancia de no vender humo en los procesos de selección: “Hemos cambiado nuestra manera de comunicar, ahora somos muy transparentes: explicamos con claridad qué ofrecemos, qué esperamos y qué no podemos prometer”. Para evitar frustraciones, BMW implica al manager directo en la selección. Por su parte, Alexia Losada, de Gestamp, recalcó la necesidad de atraer e incorporar candidatos con las competencias necesarias para adaptarse a un entorno cambiante. “Las tecnologías y el contexto varían y las personas deben ser capaces de aprender y de liderar su desarrollo, poniéndose detrás del volante. La empresa puede y debe crear las condiciones para que las personas crezcan, pero las responsabilidad última está en cada uno”, aseguró y añadió que: “Priorizamos candidatos curiosos, proactivos, y emprendedores que están  aprendiendo permanentemente”.

Managers inspiradores

Desde Campofrío, Lourdes Santos opinó que las empresas deben evolucionar: “Necesitamos líderes que inspiren, que se preocupen por las personas, que les ayuden a identificar qué les falta para crecer. Y eso exige transformar nuestros procesos, flexibilizar las carreras y facilitar el conocimiento de otras áreas”. Santos concluyó con una advertencia: “Los jóvenes quieren cambio, y lo quieren ya. A veces aún no están listos para el siguiente paso, pero si no sienten movimiento, se van”. Antonio Lucio, de Delaviuda, coincidió en que los jóvenes buscan el cambio, pero muchas veces desde el deseo de una recompensa inmediata más que desde un objetivo profesional claro, y señaló que algunos estudios muestran que los comportamientos y motivaciones de los jóvenes se están extendiendo también a generaciones mayores. Y es que el granreto, como expresó Laura Risquete, de González Byass, es adaptar valores y cultura a lo que el mercado actual exige. “Creo que ahí está el foco: cuidar a quienes ya forman parte de la compañía y transformar nuestra cultura, adaptándola a los nuevos tiempos, sin perder aquello que nos hace únicios como empresa familiar y como equipo”. Por su parte, María Ruiz, de Mondelēz, destacó cuatro ejes estratégicos para atraer y fidelizar talento: el primero, fortalecer el employer branding mediante campañas segmentadas en redes sociales; el segundo, recuperar los programas de prácticas y talento joven; el tercero, mejorar el onboarding, delegando esta responsabilidad a los managers; y el cuarto, contar con un equipo de Talent Acquisition fuerte y cohesionado, capaz de operar eficazmente desde ubicaciones internacionales. En Heineken, contó Patricia Vélez, los managers han asumido una mayor responsabilidad en procesos que antes gestionaba RRHH. Para prepararles, han puesto en marcha el programa de liderazgo ‘Lead to Win’, basado en sus cuatro comportamientos estratégicos (Connect, Shape, Develop y Deliver), que se ha impartido a todos los niveles, con foco especial en mandos intermedios. Encarna Maroño, de The Adecco Group, también destacó el rol clave de los mandos intermedios: “Un buen manager tiene que estar pendiente del negocio y de las personas, entender sus emociones, su mochila personal”. 
Y Teresa Leonet, de BMW, recogió esa idea: “Los managers ya no solo deben estar para que se cumplan los objetivos, también tienen una responsabilidad compartida en el desarrollo de las personas”. Enfatizó la necesidad de acompañar, preguntar y estar cerca desde lo humano. Mientras que Alexia Losada, de Gestamp, aportó una imagen potente: “Hay que crear entornos facilitadores del desarrollo y confiar en las personas y en su capacidad de desarrollar su iniciativa y su carrera”.

Absentismo y rotación: un problema

El debate sobre el absentismo laboral dejó claro que se trata de uno de los grandes retos compartidos por las empresas, tanto por su impacto en costes como por el reflejo que supone del compromiso. La cifra nacional ronda el 7 %, pero en sectores como la alimentación puede elevarse hasta el 13 %, especialmente en el subsector cárnico o agroalimentario. Las estrategias para hacerle frente son diversas, aunque no siempre eficaces. Antonio Lucio, de Delaviuda, señaló que “Españatiene el mayor absentismo a nivel europeo, por encima incluso de Francia” y cifró el suyo entre un 6,5 % y un 9,5 %. Mila Montañana, de The Adecco Group, concretó:
“El absentismo medio en el sector alimentación está en el 13 %, y en él influyen la temporalidad y la alta rotación”. La combinación de ambos factores (absentismo y rotación) tensiona las operaciones y obliga a las empresas a repensar su propuesta de valor interna. Frente a incentivos poco eficaces, las organizaciones están explorando nuevas formas de fidelizar y comprometer, que van desde la implicación directa de los mandos en el bienestar del equipo hasta el diseño de estrategias de comunicación interna más transparentes y alineadas con las necesidades reales de las personas. Los participantes concluyeron que el absentismo y la desmotivación responden a causas profundas que requieren un nuevo enfoque: más maduro, basado en la corresponsabilidad y la autonomía.