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Desayunos con Talento: Liderazgo humanista y servicial: reforzando el engagement del empleado

Desayuno con Talento

El modelo de liderazgo en las organizaciones ha evolucionado mucho en los últimos años. Hemos pasado de un líder más autoritario a otro servicial, motivador, que apoya y hace crecer a su equipo. Para lograrlo, las compañías han asumido la misión de formar a sus managers para que adopten este súper poder y sean, realmente, gestores de personas. En el Desayuno con Talento celebrado en Barcelona a finales de octubre patrocinado por Fiabilis, Equipos&Talento reunió a directivos de Alcon, Dentaid, Girbau, Lecta, Novartis y Reckitt Benckiser para charlar sobre sus experiencias y buenas prácticas en este ámbito.

La diferencia entre un manager y un líder de personas fue el tema central que planeó sobre este Desayuno con Talento. Aunque es de sobra conocido que no todos los managers están preparados para asumir su papel como líderes de equipo, y que cada vez se extiende más la filosofía que marca que todas las personas en la empresa son líderes y deben empoderarse, la preparación de los directivos intermedios como líderes de personas es una preocupación constante para los responsables de RRHH. El mal desempeño de un manager puede tener consecuencias importantes sobre el talento y provocar absentismo y abandono en los casos más graves, por lo que ayudar a estas personas a ser la mejor versión de sí mismas es clave.

 

El debate comenzó con la intervención de Sonia Cifuentes, HR director de Alcon, quien se mostró partidaria de que la función de gestión de personas se transforme hacia una estructura más pequeña y orientada a la estrategia y el cambio apoyada por la tecnología, otorgando así un mayor papel a los managers como gestores de personas en la organización. Para ella, sería la evolución más clara de un modelo en el que “la función de RRHH, que viene de un pasado más paternalista y más enfocada al apoyo en la tarea de los gestores de equipos, se pueda centrar en ser motor de una evolución del desarrollo de los líderes”. En su opinión, es necesario “realizar un upskilling para que cada manager sea director de RRHH de su área, con un liderazgo humanista y desde la honestidad”, y recalcó que hay que invertir en estos directivos intermedios desde la confianza y la responsabilidad. En este sentido, José Antonio García de Leániz, CEO de Fiabilis, apoyó la postura de Cifuentes y aseguró que los departamentos de RRHH deberían “adelgazar” y ser conscientes de que “los managers son las personas más adecuadas para realizar la gestión de los profesionales de su equipo de forma integral”. García de Leaniz reconoció que es necesario trabajar internamente ese rol del manager y ayudarle a “ser consciente de que su mejor herramienta es la escucha activa”.

El manager debe aprender, ayudado por RRHH, las habilidades que le convertirán en un buen líder de los profesionales de su equipo, humano y cercano

Por su parte Aleyda Maylinch, Group People director de Girbau, coincidió en que, en ciertos sectores, sobre todo industriales como el suyo, el modelo de liderazgo es bastante paternalista, por lo que, al igual que evoluciona la sociedad, están pleno proceso de transformación. En su caso, invierten “en la figura del manager como gestor de su equipo, pero también en todas las personas de la organización para ayudarlas a crecer, a ser más empáticas, a autoconocerse, lo que conseguirá que, si dan el paso a ser managers de personas, sean mejores líderes en el futuro”. Mailing comentó que esta ayuda se concreta en “un proceso de formación en cascada que no es fácil, ya que para ser más ‘humano’ hay que exponerse y mostrar la propia vulnerabilidad, que no es algo fácil”. Y menos aún “en entornos fabriles, en los que los operarios que han ascendido a managers no suelen estar preparados para ser líderes”, como aportó Mónica Cortijo, Key Account manager en Fiabilis.

 

Además, como comentó Mari Pau Gómez, Talent Management director de Lecta, el sector industrial tiene, en general, una media de edad bastante alta y suelen ser empresas con culturas bastante tradicionales, por lo que “es un trabajo diario desde RRHH animar a las personas a salir de su zona de control, a asumir un liderazgo más humano y empático y abandonar roles anticuados”. En su opinión, el rol de RRHH “debe tender al de un advisor del negocio”, un consultor que ayuda a la compañía a dirigir su cultura y sus comportamientos hacia modelos más modernos. En este punto, Laura Ojeda, Regional HR director de Reckitt Benckiser, opinó que “ante quienes ejercen un estilo de liderazgo anticuado y se resisten al cambio haciendo perder talento a la organización”, hay que ser valientes y tomar decisiones al respecto. En su compañía, hace años que están trabajando en esa evolución y “acompañando con coaching esa transformación de las personas”, ya que consideran que “formar y orientar son las mejores recetas para lograr ese cambio”. Además, “todo debe ser acompañado por una evolución en la cultura corporativa, fruto de un proceso de escucha interna, que potencie ese liderazgo basado en la autenticidad y ligado a sus posibilidades de movilidad vertical en la compañía”. Y sobre esa autenticidad también habló Víctor Fuentes, Talent & Transformation head de Novartis, al comentar que su modelo de liderazgo, denominado unboss, está basado “en la confianza y en empoderar al equipo, y es un estilo que impregna la organización”, aunque “aún quedan reductos en los que hay resistencias, la cultura unboss avanza con fuerza a través de una visión común del modelo de liderazgo”. El modelo unboss otorga al manager casi toda la responsabilidad sobre la gestión de personas en su equipo y “eso conlleva el reto de dónde aportará valor RRHH en el futuro más cercano y para el HRBP en particular”, una figura que solía ser el nexo de RRHH con cada área del negocio y el líder real de la gestión de personas en la misma, algo que poco a poco está cambiando en muchas organizaciones, como en el caso de Novartis. Ante esta situación, el rol de RRHh debe cambiar, como comentó Aleyda Maylinch, de Girbau, y poner un mayor foco en entender y acompañar al negocio con un papel aún más proactivo, y Mari Pau Gómez, de Lecta, destacó que el HRBP debe tener una visión más “elevada” de la gestión de personas en cada área, más estratégica, mientras que es el manager quien debe conocer más al detalle la realidad de su equipo. “Pero ese cambio de un Business partner más operativo a más estratégico es complicado –aseguró Sonia Cifuentes, de Alcon– y no todos quieren o pueden aceptar esta transformación”, que, como destacó José Antonio García de Leániz, de Fiabilis, implica no solo un cambio profesional, sino también personal.

 

Este foco en el negocio es la razón de ser de los HRBP en Dentaid, que “han llegado a sentirse parte del área en la que apoyan y no de una área corporativa de personas”, explicó María José Valenzuela, su Corporate People director. Para ella, vivimos un cambio de paradigma marcado por la incertidumbre que afecta a todos e “impacta en el comportamiento de los managers como gestores de personas, el liderazgo y este comportamiento de los managers son esenciales. Entender que la diversidad  actualmente implica una gestión lo más individualizada que sea posible para lograr que mejore el desarrollo y la experiencia de cada persona del equipo es clave”. En este sentido, Laura Ojeda, de Reckitt Benckiser, subrayó que desde el departamento de Personas hay que saber transmitir a los managers que son los gestores de los miembros de sus equipos, que los HRBP no están para solucionar los conflictos o situaciones que no quieren afrontar como gestores de personas, sino que son los líderes reales de los profesionales bajo su responsabilidad en todos los ámbitos. A lo que María José Valenzuela, de Dentaid, añadió que es una labor difícil, y más con generaciones tan diferentes componiendo equipos transversales, conformando una diversidad que enriquece el resultado del trabajo del equipo, pero que no facilita el desempeño del manager como líder de personas.

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Participantes

María José Valenzuela, Corporate People director de Dentaid

“El liderazgo y el comportamiento del manager son esenciales ahora. Entender que la diversidad implica una gestión más individualizada que mejore el desarrollo y la experiencia de cada persona es clave”

Aleyda Maylinch, Group People director de Girbau

“Invertimos en los managers para ayudarles a crecer, a tener empatía, para que se conviertan en mejores líderes”

Mari Pau Gómez, Talent Management director de Lecta

“Animamos a los managers a que salgan de su zona de confort y adopten otro tipo de liderazgo”

Laura Ojeda, Regional HR director de Reckitt

“Desde RRHH debemos ser capaces de transmitir el cambio, hacer que los managers asuman su papel como líderes de personas y no se descansen en los HRBP”

Víctor Fuentes, Talent & Transformation head de Novartis

“Nuestro modelo de liderazgo, denominado unboss, se basa en la confianza mutua, en empoderar a los equipos”

Sonia Cifuentes, HR director de Alcon

“Queremos que cada manager sea el mejor director de Personas en su área, por lo que les ofrecemos procesos de upskilling”

Expertos

Mónica Cortijo, KAM de Fiabilis Consulting Group

“Muchos managers han ascendido por su conocimiento técnico y su desempeño, pero eso no implica que estén preparados para ser líderes de personas”

José Antonio García de Leániz, CEO de Fiabilis Consulting Group

“Tenemos que potenciar el crecimiento profesional de las personas y la mejor herramienta es la escucha activa de sus necesidades”

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