Desayunos con Talento: Formar al manager: clave para la transformación de las organizaciones

Para que exista un buen líder deben reunirse determinados atributos: buscar la excelencia con ambición, tener la capacidad de pensar globalmente y transmitir seguridad a los equipos. “Desde Talento, somos especialistas en crear un marco y facilitar las herramientas para que el responsable del equipo sea capaz de generar un clima de seguridad y confianza. En ese proceso es clave que quiera entender para qué sirve una evaluación de desempeño, por ejemplo”, afirmó Lucas Fernández, Talent manager Iberia de Ceva Logistics. Fernández destacó que dentro del sector de la logística, vinculado siempre a productividad y seguridad, “debemos abordar la transición cultural hablando del esfuerzo que supone dar ejemplo con el propio proceso, teniendo muy identificado qué es lo que se les exige a los líderes y el impacto que tienen los componentes soft en su rendimiento. El objetivo organizativo debe ir unido al análisis de competencias que ofrecen realmente nuestros equipos para detectar lo que falta y diseñar el acompañamiento hacia esta transición competencial, que solo será exitosa si parte del autoconocimiento”.

Susana Sagi-Vela, directora de Talento de Bankinter, compartió la importancia de poner foco en la formación de los líderes. “Somos conscientes de que los managers son un colectivo crítico, por ello siempre hemos trabajado en entrenar habilidades relacionadas con el liderazgo en los distintos momentos de carrera, si bien desde 2022 hemos vuelto a los básicos a la hora de entender y explicar cómo son o queremos que sean los líderes de Bankinter; referentes de ejemplo y servicio, lo que implica ponerse al servicio del equipo e impulsar en primera persona las estrategias y cultura de la organización; referentes de apertura al cambio, la diversidad, la incertidumbre, el aprendizaje y el error; y referentes de visión, estratégica y sostenible. Un enfoque de liderazgo construido gracias a la inspiración de nuestros máximos líderes, la mirada al mercado exterior y la escucha a nuestros empleados, que hemos materializado con programas de formación ad hoc para los cuatro momentos que hemos identificado en la carrera del líder, desde la promoción a manager hasta la incorporación al equipo directivo”, comentó Sagi-Vela.

Para hablar de habilidades claves en la empresa de hoy y del futuro, desde Randstad, su director general de Learning, Human Capital Consulting, Outplacement y RPO, Oriol Mas, lo tiene claro: “Trabajar en la motivación dentro de la cultura de las organizaciones es lo que marca la diferencia. Es la persona la que tiene que decidir formarse y desarrollarse. Sin esa iniciativa y proactividad por parte de los profesionales, no sería posible avanzar en este sentido”. Al enfrentarse a los programas de liderazgo es clave detectar si hay un gap entre una genuinidad existente en los objetivos que plantea la corporación y sus valores, porque tenemos que intentar transformar esto en una realidad. Los managers deben acoger la formación como algo suyo y aspirar a ser un líder cuya función esencial es desarrollar personas, y ser capaz de seguir  haciéndolo cuando haya poca rotación, generando engagement e introduciendo la motivación como motor de avance y progreso.

El aprendizaje como elemento estratégico

El reskilling es imprescindible para una compañía que aglutina perfiles muy técnicos, de atención al cliente y ejecutivos, y que está transformándose en una productora de energías renovables. “Se puede establecer cierta analogía con el inicio de la tranformación digital en la que no solo cambian los nombres de los puestos, sino que el reto organizacional es alinear a las personas con los valores para que puedan hacer un liderazgo de servicio (servant leadership)”, señaló Alicia Hernández, Chief Learning officer & Employee Experience de Cepsa. “De este modo, nuestra estrategia ‘Positive Motion’ busca multiplicar la suma de esfuerzos, con el incremento de nuevos profesionales y convertirnos en employer of choice de la transición energética. En talento, tenemos que seguir avanzando en metas, como el fomento de la seguridad y la protección ambiental en el día a día de los empleados o el aumento de mujeres en las posiciones de liderazgo”.

Por su parte, Ana Luna, head of Performance, Learning & Development & Internal Talent de KPMG, explicó que en una compañía de servicios profesionales como la suya, la incorporación al mindset del liderazgo transformador es el reto desde los primeros niveles de gestión. Comentó que “todas las categorías desarrollan su capacidad de liderazgo, bajo el principio de everyone is a leader, donde cada uno desarrolla esa capacidad en función de la posición que ocupa, para ir incorporándola a lo largo de toda su carrera, desde el comienzo de la misma y no solo en el momento que comienza a tener un equipo y gestionar personas”. En su opinión, es clave el sistema de evaluación competencial para alinear las aspiraciones individuales con los  objetivos de la firma, y en estas evaluaciones periódicas tiene un papel fundamental el líder que actúa como counselor, quien vela por el desarrollo de cada uno de sus profesionales y, en concreto, de sus capacidades de liderazgo en diferentes ámbitos. “Nuestros líderes son los que están promoviendo que cada persona pueda cambiar el mundo a través de lo que hace y cómo lo hace”.

“En una empresa tecnológica, la velocidad del cambio es acuciante e implica intensidad y actualización constante de los planes de aprendizaje y desarrollo para que nuestro trabajo tenga un impacto positivo en la cuenta de resultados”. Así lo explicó Raquel Montesinos, Learning Organization Spain lead de Vodafone, que añadió que “la búsqueda del modelo adecuado de desarrollo tiene como pieza clave a los líderes, que son los influencers del resto de la organización, y que deben ver la gestión del desarrollo de su equipo como un elemento clave para alcanzar sus objetivos operativos y que no es una responsabilidad únicamente de RRHH sino suya también. La explicación es sencilla, si tienes un correcto desarrollo de tu equipo, seguro que tendrás impacto”.

“Estamos continuamente formando para transitar por un camino de transformación, pero la reflexión tiene que llegar antes porque no siempre se conoce el final del trayecto y para ello hay que quedarse y proteger los básicos”, así lo ha explicado Javier Córdoba, director del Campus Santalucía. “Un liderazgo cercano a la realidad y flexible, que nos permita adaptarnos a las situaciones cambiantes, tiene que ser humilde, colaborativo y abierto”. Desde la dirección del referente formativo de la compañía, quiso compartir una estrategia: “La alta dirección es realmente el primer acompañante del proyecto del Campus. Su apoyo es la vía más eficaz para que todos, incluido el comité ejecutivo, se lo crean”.

En esta vuelta a los valores esenciales en el entorno BANI actual, donde la adaptación es clave también en formación, el itinerario de liderazgo transformacional necesita una revisión. Para Patricia Mayor, manager de Formación y Desarrollo de Makro, “el itinerario que ofrecemos a nuestros managers se basa en dar herramientas tangibles que puedan poner en práctica en el momento, teniendo impacto en el cliente y, por supuesto, pivotando siempre en las gestiones del cambio y transversalidad con los equipos. Nuestro reto ahora es conectar el salto generacional y hacer una transición fluida de talento teniendo en cuenta sus características; para ello, contamos con programas de jóvenes profesionales nacionales e internacionales”.

En relación con convertir la formación en una experiencia de aprendizaje real, Javier García, responsable global de Formación y Desarrollo de Prosegur, quiso compartir la fórmula que les ha funcionado para lograr que se implemente en el día a día una mentalidad abierta y de evolución cultural. “Para nosotros, el modelo de liderazgo es el modelo de competencias que sirve para cualquier empleado de Prosegur que tiene que liderar una acción. Es necesario enseñar a balancear conceptos financieros con comunicación y entender bien el negocio, y sabemos que es muy difícil dotar de este acompañamiento a un perfil técnico que promociona a líder sólo por el hecho de que hace muy bien su trabajo. Para poner un ejemplo, nuestro programa de coaching Empowered Women evidencia que hay que saber detectar el momento idóneo y más seguro para aprovechar el talento que destaca en compañías con gran volumen de personas”.

Oportunidades de aprendizaje

El acompañamiento desde la consultoría, con el apoyo en tecnología y el outsourcing, contribuye a que las personas se desarrollen y que puedan aplicar al trabajo diario lo aprendido. A partir de ahí, Rita González, directora de Randstad Learning, hizo referencia a que “el verdadero aprendizaje solo puede evolucionar si va acompañado de formación continua y una organización líquida, que fomente las ganas de hacer las cosas diferentes”. El dato que lo avala es que más del 74 % de las personas valoran las oportunidades de aprendizaje y desarrollo a la hora de permanecer en una compañía. “La visión personal de este aprendizaje aspira a integrar variedad de programas con fundamentos de innovación, pero también de habilidades de gestión de personas. Siempre es bueno poder segmentar para identificar los líderes que estarán muy consolidados en la parte de negocio y los que habrá que enfocar a los temas de transformación”.

Desde Mahou San Miguel creen en la evolución constante del negocio y la sociedad. “Nuestra visión pone a las personas en el centro de todo y eso nos lleva a abordar el reto de acelerar el mindset transformacional a través de la conversación con los managers para preparar su impulso en la gestión de equipos desde la propia persona y facilitando el conocimiento de tecnologías que acompañen a los cambios de cliente y consumidor”, explicó Rocío Suárez, manager de Aprendizaje y Formación, quien aportó, al señalar un aprendizaje basado en la escucha, que: “Tenemos que saber encajar el propósito personal, ser realistas con la propuesta desde la organización y crear planes de liderazgo que integren las nuevas tecnologías”