En un reciente informe sobre el futuro del trabajo, la OCDE revela que muchos de los trabajos con mayor demanda a día de hoy desaparecerán para 2030 y serán sustituidos por empleos relacionados con campos STEM. El informe vaticina, asimismo, que casi el 14 % de los trabajos en los países de la OCDE estarán totalmente automatizados y un 32 % lo estarán parcialmente. Con este escenario en un horizonte cada vez más cercano, ¿cómo deben rediseñar las compañías sus estrategias de desarrollo? ¿De qué manera deben innovar y, a la vez, segmentar esa oferta para que se adapte al perfil y a las necesidades de cada uno de los empleados con los que cuenta?
En un mundo donde la digitalización, el Internet de las Cosas (IoT) y la Revolución 4.0 transforman el panorama laboral, las empresas deben repensar sus estrategias de desarrollo para mantenerse competitivas. Ante el escenario previsto por la OCDE para el medio plazo, en el que un significativo porcentaje de trabajos bien desaparecerán, bien se automatizarán, bien se transformarán, en palabras de Federico Puricelli, head of Projects & Consulting de Actua Solutions, “la clave no es solo adaptarse, sino adelantarse a los cambios, siendo la formación un elemento clave en este desarrollo”. El rediseño de las estrategias de desarrollo tiene varias opciones. Para Actua, prosigue Puricelli, son fundamentales “el aprendizaje continuo, el desarrollo de skills técnicas y digitales (fundamentales para el trabajo de hoy y del futuro) y la utilización de tecnologías vigentes para aumentar la productividad y eliminar tareas innecesarias”. Se trata de un escenario, asimismo, en el que las compañías “deben rediseñar sus estrategias de desarrollo para centrarse en la adquisición de habilidades STEM, integrar tecnologías avanzadas de aprendizaje, y fomentar una cultura de aprendizaje continuo y adaptabilidad para afrontar los desafíos de un futuro cada vez más automatizado”, destaca.
Algunas de las últimas herramientas incluidas recientemente por la empresa en su portafolio son aquellas que tienen que ver con la optimización en la producción de contenidos con IA, como Articulate IA y Vyond IA; con la formación en herramientas IA para la creación de contenidos, a través de cursos especializados; y con la IA al servicio del aprendizaje y el desarrollo como la recientemente desarrollada Ayleen, su asistente de IA diseñado para optimizar el acceso al conocimiento y mejorar la experiencia de aprendizaje. En opinión de Puricelli, empleadores y empleados valoran muy positivamente que tanto la formación como el desarrollo dentro de una empresa “sean flexibles, escalables, personalizables y basadas en el feedback, promoviendo la mejora continua y el aprendizaje colaborativo, generando comunidades de práctica y conocimiento que posibiliten la transferencia de skills”. Estas características, señala, permiten que la formación “no sea percibida como una carga adicional, sino como un beneficio tangible para el desarrollo profesional y organizativo y una inversión con un gran retorno para el negocio”
“Las empresas que aspiran a ser competitivas, resilientes y sostenibles deben transformar sus modelos formativos para adaptarlos a las nuevas realidades del trabajo, del talento y del aprendizaje”, afirma rotundamente Mª Ángeles Tajuelo, directora de Aprendizaje y Soluciones de Adecco Learning & Consulting. Y es que, en su opinión, “no todos los empleados necesitan lo mismo, ni aprenden de la misma manera, ni enfrentan los mismos retos en su día a día”. Por eso, la formación no puede ser ni uniforme ni genérica. “Si queremos que sea efectiva, debe adaptarse al perfil, las competencias y las aspiraciones de cada persona”, sostiene Tajuelo. Esta apunta, asimismo, que innovar en formación “no es solo incorporar nuevas herramientas, sino cambiar la mentalidad: pasar de enseñar a acompañar el aprendizaje y crear experiencias transformadoras”. La síntesis sería ‘personalizar para transformar’ y es que, como puntualiza Tajuelo, la personalización “mejora la experiencia del alumno y también optimiza la eficacia del aprendizaje y, por tanto, el retorno de la inversión”. En Adecco Learning & Consulting se prioriza la importancia del aprendizaje con foco en resultados, por eso desarrollan el Learning Performance System (LPS), una metodología de formación que, apunta la directora de Aprendizaje y Soluciones de la firma, “permite garantizar el aprendizaje y el cambio de hábito y/o mejora competencial”. Uno de los aspectos mejor valorados por los empleados a día de hoy es tener oportunidades de aprendizaje, “más si cabe en el entorno competitivo y cambiante donde nos encontramos”, añade Tajuelo. Por ende, ratifica, tener oportunidades de desarrollo tiene un impacto positivo en el engagement de los trabajadores, “ya que fomenta el crecimiento personal y profesional, alinea los objetivos individuales con los de la organización, fortalece la comunicación y el feedback y refuerza la cultura corporativa”
En palabras de Paco Romero, socio y director de Innovación de Coocrea, “estamos en pleno momento de abandono del paradigma de las competencias profesionales para entrar en el de las Skill-Based Organizations (SBO)”. Esto, a grandes rasgos, significa que el pasado cada vez va a importar menos. ¿Por qué? “Porque los logros y el background van a pesar menos que el potencial, la adaptabilidad y la resiliencia”, apunta Romero, quien asegura que las soft skills –“que pasaron a ser power skills y, ahora, human skills por diferenciarlas de la IA”– se convierten “en el pilar de cualquier estrategia de desarrollo que quiera permanecer en el tiempo en un contexto de encarnizada batalla por atraer talento”.
Para Romero, que triunfe el concepto de reskilling es una gran noticia “porque tiene implícita una idea muy poderosa, que todas las personas tienen talento”. Y es que, sostiene, “si se dan las condiciones adecuadas, cualquiera puede desarrollarse y quién mejor que las personas que ya conocen la compañía”. En su opinión, RRHH “puede anticipar ciertas tendencias transversales de las habilidades que se van a necesitar en el futuro, pero no puede recaer sobre ellos la actualización de todo el conocimiento de negocio y técnico”. Del mismo modo, prosigue, las necesidades (u oportunidades) de reskilling de una persona “no pueden ser previstas por quien no es su responsable directo o forma parte del equipo más cercano”. Por ello, subraya, “es imprescindible desarrollar habilidades en los managers que les permitan ejercer esta función”. En este sentido, poco a poco se va aceptando la idea de que el manager “es más un gestor de equipos que un experto cualificado”, de la misma manera que tener líderes que desarrollan mejor a sus equipos, vinculan y contribuyen a una mejor marca empleadora “empieza a ser visto como una ventaja competitiva”. Por lo tanto, sintetiza Romero, “el reskilling comienza por ellos, para que se conviertan en coaches del talento interno”
El nuevo rol del manager descrito por Romero también lo corrobora el Randstad Workmonitor 2025, en el que un 90 % de los empleadores se mostraron de acuerdo en que ofrecer oportunidades de reskilling es su responsabilidad. Lo secunda asimismo Guillermo San Román, director regional de Cornerstone Iberia, quien señala que en la compañía han identificado cuatro grandes cambios en su función. Los managers han pasado de gestores a facilitadores del aprendizaje, “actuando como mentores y guías en la evolución profesional de sus equipos y fomentando una cultura de aprendizaje continuo”. También usan los datos para la toma de decisiones estratégicas, “lo que permite anticiparse a las necesidades del mercado laboral y alinear el desarrollo del talento con los objetivos de negocio”, y promueven la movilidad interna y el crecimiento profesional “a través de plataformas como Cornerstone Talent Marketplace, que les permiten conectar a su equipo con nuevos proyectos, roles y mentorías”. Por último, señala San Román, son los encargados de crear experiencias de aprendizaje más atractivas y accesibles y es que, apunta, “ya no basta con ofrecer formación tradicional: los líderes deben impulsar experiencias dinámicas y personalizadas, combinando microlearning, simulaciones y contenidos interactivos”.
San Román defiende, asimismo, que, para innovar y segmentar la oferta de aprendizaje y desarrollo dentro de una empresa, “es clave utilizar soluciones basadas en IA y analítica de datos”. En su opinión, algunas estrategias clave incluyen personalización con IA; segmentación por perfiles; microaprendizaje y formatos flexibles; aprendizaje basado en habilidades; integración con otras plataformas; gamificación y engagement y análisis de datos y feedback continuo. Con estas estrategias, destaca, “las empresas pueden innovar y ofrecer una formación segmentada, alineada con las necesidades individuales y los objetivos organizacionales”.
“La clave de la innovación en el desarrollo de empleados radica en comprender que el aprendizaje debe ser contextual, inmediato y personalizada”, apunta Francisco Barroso, Business Development Iberia de Learninghubz, quien sostiene que necesitamos enfocarnos “en ofrecer experiencias de aprendizaje ‘just in time’ que aborden los desafíos específicos y del mundo real que enfrentan los empleados diariamente”. Barroso también hace hincapié en la personalización, en tanto que “cabe reconocer que cada rol exige un conjunto de habilidades distinto (técnicas y humanas) y que cada empleado posee aspiraciones, objetivos y competencias únicas”. En consecuencia, prosigue, los programas de desarrollo personalizados resultantes “deberían capacitar a los empleados para adquirir las habilidades necesarias para tener éxito en sus roles actuales y en evolución”. En este contexto, señala, plataformas como Learninghubz, que aprovechan la IA, “pueden ayudar significativamente a RRHH, gerentes y empleados individuales a identificar las carencias de habilidades específicas para cada rol y recomendar contenido y programas de aprendizaje relevantes, una estrategia alcanzable por cualquier organización”.
En opinión de Barroso, lo que más valoran los empleados “es el empoderamiento y la autonomía para desarrollar las competencias que consideran esenciales para su crecimiento, liberándose de la dependencia de un programa único”. Así, la personalización, la flexibilidad que ofrece la diversidad de contenidos, la duración ajustada y la posibilidad de aprender en cualquier momento y lugar representan un cambio transformador, según comparten los usuarios de la plataforma. Y es que, sostiene, “la libertad que hoy tenemos para aprender cualquier tema en YouTube u otras plataformas es la misma que encuentran en Learninghubz, pero con la curaduría y el enfoque en el desarrollo profesional”. Asimismo, para los equipos de Recursos Humanos, lo más valorado es la escalabilidad, la eficiencia y la capacidad de responder rápidamente a nuevas necesidades de formación, así como de lanzar programas formativos con agilidad, algo que, apunta Barroso, “se logra con mayor efectividad y una reducción significativa de los costes asociados a la formación tradicional”.
Cuando una empresa invierte en el desarrollo real de sus personas, el compromiso crece de forma orgánica. Y es que, destaca Carla Amar, Global People director de Netex, “las iniciativas de aprendizaje bien diseñadas refuerzan el sentido de pertenencia mejoran la experiencia del empleado y alimentan una cultura de crecimiento”, algo que, apunta “se traduce en mayor retención de talento y en innovación empresarial”. En ese sentido, prosigue Amar, en Netex creen que “las estrategias de desarrollo deben evolucionar desde una lógica reactiva hacia un enfoque proactivo, continuo y personalizado”. La firma no ve el cambio como una amenaza, “sino comouna constante, y, por ende, las compañías “deben convertirse en auténticas plataformas de aprendizaje”, algo que, en palabras de Amar, “implica identificar no solo las competencias técnicas emergentes, como las STEM, sino también las habilidades blandas que permiten adaptarse a contextos complejos: pensamiento crítico, creatividad, resiliencia o colaboración”. Rediseñar estas estrategias, asegura, significa incorporar la formación “como parte del flujo natural del trabajo, ofreciendo contenido relevante en el momento y formato adecuados, y fomentando una cultura de aprendizaje constante”.
La clave, en palabras de Amar, está en la personalización a escala. “No todas las personas aprenden igual ni necesitan lo mismo: por eso segmentamos tanto por perfiles profesionales y áreas de conocimiento como por necesidades más individualizadas, y trabajamos con metodologías formativas que tratan de atender a los distintos estilos de aprendizaje”, explica. Es por ello que, en Netex, desarrollan soluciones de aprendizaje que pretenden explotar el potencial de la IA y la analítica avanzada para mapear perfiles, detectar brechas de habilidades y ofrecer rutas de aprendizaje adaptadas, una línea de trabajo, concluye Amar, “que permite diseñar mecanismos de recomendación y autoevaluación para que cada persona pueda tomar el control de su desarrollo”.
El Randstad Workmonitor 2025 citado anteriormente revelaba también cómo, en la actualidad, dos de cada cinco empleados confían en que su empleador invierta y brinde oportunidades de aprendizaje continuo, especialmente en IA y tecnología. El desarrollo sigue siendo un factor fundamental ya no solo para atraer el talento a una empresa, sino también para fidelizarlo, algo que en 3M tienen muy presente. La compañía ofrece una amplia gama de opciones de desarrollo para sus empleados, todas “alineadas con nuestra filosofía de aprendizaje y liderazgo”, afirma María A. Álvaro, su Connected Learning director, L&LD y Global Talent. Estas opciones incluyen aprendizaje autodirigido a través de la plataforma 3M Learn, que proporciona contenido de microaprendizaje, simulaciones, vídeos y módulos de elearning adaptados a las necesidades y roles específicos de los empleados. Además, cuentan con programas estructurados para líderes de equipos y nuevos empleados, que ofrecen aprendizaje combinado con sesiones virtuales en vivo. “También estamos actualizando el Mercado de Talento, que proporciona a los empleados información personalizada y oportunidades de mentoría y planificación de carrera”, añade Álvaro.
En este escenario, la evolución del rol de los managers es más que evidente. Y es que, como sostiene Álvaro, como managers, “nuestro rol ha evolucionado para incluir acompañamiento y mentoría (coaching y mentoring), apoyando y desafiando a los empleados, identificando oportunidades de desarrollo y facilitando interacciones y la aplicación del aprendizaje”. Y no solo eso, ya que, como añade, también se les proporciona feedback continuo y efectivo, y evaluan el desempeño de manera continua para alinear los objetivos de desarrollo con los estratégicos de la empresa. “Recomendamos oportunidades de desarrollo y experiencias formativas y abogamos por el avance de los empleados a través de programas de ayuda y financiación en objetivos personales de educación y desarrollo”, destaca Álvaro.
Para Air Europa la formación en la empresa es un pilar fundamental para el desarrollo y éxito de sus personas, se integra dentro del ADN de su cultura e impacta en la mejora del talento. En un entorno empresarial cada vez más competitivo y en constante cambio, en palabras de Sara Pérez, directora de Formación y Desarrollo & HRPB, la capacidad de adaptarse y evolucionar es crucial. “La formación Continua permite a los empleados consolidar y recordar aprendizajes ya establecidos, así como adquirir nuevas habilidades y conocimientos, lo que no solo mejora su desempeño laboral, sino que también incrementa su satisfacción y compromiso con la empresa”, señala. Actualmente, la compañía cuenta con un programa de formación que pone a disposición de sus empleados varias academias que desarrollan habilidades de los diferentes equipos y colectivos: inglés en formato presencial y online, analítica de dato, programas de formación en metodologías ágiles, cursos de especialización en atención al cliente o cursos de introducción de la IA en los procesos de trabajo.
En una empresa en la que la formación está altamente reglada, con un gran número de horas de instrucción, formación normativa y materias con contenidos obligatorios legalmente, los managers se convierten en un pilar fundamental en el bienestar de las personas de una empresa. Y es que, señala Pérez, “desde la Dirección de Personas debemos acompañarles en el proceso de desarrollo de sus habilidades para que cada día incrementen competencias clave en estos entornos relacionadas con liderazgo, gestión de equipos, análisis situacional, resolución de conflictos o atención al cliente; todas habilidades relacionadas con la gestión de personas y entornos que les ayudan a trabajar y consolidar entornos más confortables”. Unos entornos en los que la adaptación al cambio y la gestión de la incertidumbre son dos premisas claves a las que se ha intentado dar respuesta recuperando la formación en formato presencial –“aunque ya con una consolidada convivencia con los medios digitales”, puntualiza Pérez– y donde se ha desarrollado todavía más la formación online y el aula virtual y a la Dirección de Formación se han incorporado nuevas tecnologías que han permitido “impulsar nuestros procesos y hacerlos más innovadores, ágiles, organizados, eficientes, versátiles y atractivos”, resume Pérez.
En bonÀrea, consideran que el desarrollo profesional es esencial para el compromiso y la fidelización de sus empleados. La firma ofrece una estrategia integral itinerarios formativos por familias profesionales que combinan la formación interna con la formación dual reglada en todos los niveles, desde certificados de profesionalidad, ciclos formativos de FP, grados y másteres universitarios. A esta formación de carácter técnico, señala Xavier Moreno, director Corporativo de RRHH de la firma, “debemos añadir formación en liderazgo y softskills específicas para cada persona en función de sus necesidades y el análisis de las conversaciones de mejora y los procesos de coaching”. En ese sentido, prosigue, “la digitalización, IA y nuevas tecnologías las contemplamos como una competencia transversal y, por tanto, también forman parte de la oferta, mientras que para los perfiles técnicos forman parte del itinerario formativo”. Tal es la apuesta de bonÀrea por la formación que, además, la compañía impulsa proyectos educativos pioneros como ‘La Llavor’, un espacio LEGO Education, explica Moreno, “que potencia competencias digitales y habilidades STEM en estudiantes de nuestro entorno, contribuyendo al desarrollo de futuros profesionales”. Y todavía hay más, ya que, internamente, la compañía está adoptando progresivamente un modelo de gestión agile, fomentando el trabajo en equipos multidisciplinares mediante metodologías como Scrum y estableciendo objetivos compartidos a través de OKR, una transformación que, en palabras de Moreno, “permite empoderar al talento, favorecer la autogestión, romper con estructuras jerárquicas tradicionales y dar visibilidad y oportunidad a aquellas personas que quieren crecer con nuestro proyecto”.
Todo este despliegue formativo tiene un retorno real en la compañía ya que, como reconoce Moreno, “el desarrollo continuo revaloriza a bonÀrea desde múltiples perspectivas: aumenta nuestra capacidad de anticiparnos a los cambios, refuerza nuestra marca empleadora, impulsa la innovación y, lo más importante, fija talento en el territorio rural”. Ello forma parte de la estrategia de impacto social de la firma, “ofreciendo una alternativa de vida moderna, conectada, saludable y con oportunidades reales, sin necesidad de emigrar a una gran ciudad”. Iniciativas como la cátedra con la Universitat de Lleida, centrada en cohesión social y diversidad en entornos rurales, apoyan ese compromiso y es que, subraya Moreno, “toda persona que quiera tener un proyecto vital en una zona rural no exenta de progreso tiene lugar en nuestra compañía, nosotros apostaremos por ella, aportándonos valor recíproco”.
“En DIGI creemos firmemente en el potencial de desarrollo de las personas”, apunta su directora de RRHH, Virginia Guerrero. Por ello, la compañía tiene diseñados planes de carrera individuales, que fomentan la promoción interna y el crecimiento dentro de la organización. En concreto, cuenta con una política de promoción que fomenta el desarrollo interno. Y es que, señala Guerrero, muchas de las vacantes que tienen solo pueden ser ocupadas a nivel interno, por personas que ya sean empleados de DIGI, “especialmente las que implican el acceso a la línea de mandos intermedios”. La adecuación a valores, habilidades y soft skills son, en palabras de Guerrero, “los componentes esenciales para la promoción en DIGI”. De este modo, subraya, “fomentamos una cultura de meritocracia, donde la promoción se alinea con el desempeño”.
Desde el área de RRHH de DIGI, en los últimos años se ha trabajado y avanzado mucho en la toma de decisiones basadas en datos. Con la creación de un área específica de People Analytics, se ha logrado, entre otras cosas, “identificar las individualidades y necesidades concretas de un empleado o grupo de ellos, atendiendo a la naturaleza específica de sus datos en comparación con el colectivo general”, algo especialmente importante, matiza Guerrero, “en el caso de la identificación del talento potencial de cara a la promoción de nuevos líderes”. A modo de ejemplo, Guerrero cita el programa de acompañamiento a nuevos líderes, gestionado entre el área de Negocio y RRHH para la cualificación y upskilling de mandos intermedios. De este modo, “combinando la toma de decisiones basada en datos con el acompañamiento personalizado” se ha logrado un aumento general de la satisfacción y engagement de los equipos, “así como una mejora relevante en los resultados de producción y calidad”, afirma, algo que no solo aplica al desarrollo de talento que ya posee la organización, sino también en la selección externa con el que denominan ‘Plan Mentor’, un programa dirigido a cualquier persona que quiera desarrollarse en una nueva profesión. Un programa de formación, mentoría y acompañamiento personalizados, puntualiza Guerrero, “que les capacita para desarrollar una carrera profesional con nosotros aun en los casos en los que no se contaba con experiencia ni conocimientos previos”.
En un contexto VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y BANI (frágil e impredecible, en el que se entrelazan la ansiedad y la dificultad para comprender el entorno), la capacidad de aprendizaje continuo se torna, asimismo, imprescindible para adaptarse a todos estos cambios y situaciones. Las opciones de desarrollo se vuelven fundamentales para atraer y fidelizar al talento, de ahí que en GAME pongan a disposición de sus colaboradores distintos tipos de recursos y tecnologías que puedan adaptarse a los distintos perfiles. Tal como apunta Vanesa Villaseca, L&D manager de la compañía, esto implica “desde recursos formativos abiertos (campus online) a formaciones adaptadas a las necesidades de cada persona, pasando por formaciones adaptadas a las necesidades presentes y futuras de la empresa, programas de mentoría y un programa de evaluación continua vinculado al programa formativo que propicie el desarrollo de las personas en su puesto de trabajo”.
Para huir de fórmulas estándares, señala Villaseca, “tenemos que ser flexibles y rápidos con los cambios, de ahí que no tengamos un solo recurso, sino que vamos integrando diferentes tecnologías formativas para poder adaptarnos e innovar”. Es por ello que, estos últimos años, GAME ha pasado a realizar formación presencial a través de webinars, a través de videojuegos, de vídeos tipo TED, formación con IA, formación informal a través de stories, etc., sin dejar de lado la formación presencial y la mentoría, para Villaseca, “fundamental para el desarrollo de ciertas competencias”. En su opinión, la capacidad a la hora de integrar nuevas tecnologías de forma ágil “mejora la innovación y la creatividad, así como la adaptación al cambio de nuestros colaboradores, esta última una habilidad muy importante en el sector que trabajamos”.
En GB Foods España, reconocen la importancia del desarrollo continuo para atraer y retener talento. En línea con estas expectativas, la firma ofrece diversas opciones de desarrollo para sus empleados, “adaptadas a sus necesidades y roles específicos”, matiza Diana Arias, HR director para España de la compañía. Algunos ejemplos que esta destaca son la formación en IA y tecnología y el desarrollo de soft y power skills “como la comunicación, el trabajo en equipo y el liderazgo”. Para este segundo fin, GB Foods ha lanzado dos programas a nivel europeo que han tenido muy buena acogida: ‘Cooking Great Leaders’, dirigido a managers y que se centra en desarrollar habilidades de liderazgo y gestión a través de talleres interactivos y sesiones de mentoría, y ‘Transforming Yourself’, diseñado para el staff y enfocado en el desarrollo personal y profesional. “Estamos comprometidos con proporcionar las herramientas y oportunidades necesarias para el crecimiento continuo de nuestros empleados, asegurando que estén preparados para enfrentar los desafíos del entorno laboral actual y futuro”, subraya Arias.
El desarrollo profesional continuo, puntualiza Arias, “no solo beneficia a nuestros empleados, sino que también tiene un impacto significativo en GB Foods España como empresa”. En su opinión, impacta en términos de innovación y creatividad, “en tanto que, al adquirir nuevas habilidades y conocimientos, nuestros empleados están mejor preparados para generar ideas originales y soluciones prácticas que transforman procesos, productos y servicios”. También mejora la marca empleadora, “ya que una empresa que ofrece oportunidades de crecimiento y aprendizaje continuo es más atractiva para los talentos potenciales y, además, los empleados satisfechos y comprometidos son embajadores de la marca, lo que mejora nuestra reputación y facilita la atracción y retención de talento”. Por último, apunta Arias, el impacto se evidencia en la capacidad de adaptación al cambio de la plantilla. Y es que, puntualiza, “la adaptabilidad y la resiliencia de nuestros empleados contribuyen a la agilidad y la sostenibilidad de la empresa, siento motores y agentes de cambio”
Para Cora Béghin, VP Learning & Development de Sage, es muy importante que los trabajadores “incorporen desde el comienzo de su carrera laboral una mentalidad de aprendizaje continuo para mantenerse al día con las habilidades más demandadas por el mercado laboral y prepararse para futuros trabajos, algunos de los cuales el mundo aún no ha imaginado”. Con esta idea, en Sage ofrecen una gran variedad de opciones de desarrollo, tanto a través de sus programas internos como trabajando con diferentes proveedores de contenido en píldoras de formación o en cursos completos sobre una temática determinada. Y todo de forma muy sencilla e intuitiva, puntualiza Béghin, “para que puedan acceder en menos de tres clics a la formación que más les interese”. Desde la compañía también se anima a los colaboradores a crear relaciones de mentoría con otros colegas, así como a unirse a proyectos específicos que les permitan desarrollar sus skills en equipos diferentes al suyo, iniciativas, destaca Béghin, “con las que fomentamos la movilidad interna y logramos empoderarles para que desarrollen nuevas habilidades, a la vez que rompemos silos”. Por último, todos los colaboradores de Sage reciben formación y herramientas para educarse en IA, aprender ingeniería de prompts y adoptar la IA generativa en su día a día, sin importar su función.
Según el LinkedIn Workplace Learning Report 2025, el 84 % de los empleados están de acuerdo en que el aprendizaje añade propósito a su trabajo y el 88 % de las organizaciones consideran que ofrecer oportunidades de aprendizaje es su estrategia número uno para la fidelización. En consecuencia, resalta Béghin, “los empleados comprometidos se sienten conectados con su trabajo y con la misión de la empresa, fomentando la lealtad más allá de los incentivos financieros o beneficios”. Este sentido de pertenencia y propósito les motiva, a su vez, “a quedarse, reduciendo la rotación y sus impactos negativos”, prosigue. Es por ello que las opciones de aprendizaje y desarrollo de Sage juegan un papel crucial en el aumento del compromiso de los colaboradores. “Realizamos investigaciones regularmente para entender qué les motiva a quedarse en Sage y atraer a otros para unirse en el futuro, y estas encuestas muestran que ‘aprendizaje’ y ‘desarrollo’ son dos de los principales motivadores”, revela Béghin, quien subraya que el sentido de autonomía y responsabilidad que les otorga el hecho de que la empresa sea la que les anime a tomar el control de su desarrollo y crecimiento “aumenta todavía más su compromiso y motivación”.
El modelo de negocio de Securitas Direct “y la clave de nuestro éxito”, puntualiza María Isabel Carrasco, su directora de Talento en España, se basa “en la combinación de una fuerte y constante apuesta por la innovación, la excelencia en el servicio y un equipo de profesionales altamente cualificados, que representan nuestro valor diferencial y son nuestro motor de crecimiento”. Las personas están por tanto “en cada fase de nuestra cadena de valor”, más si cabe en un sector que se enfrenta “a momentos de riesgo en los que la intervención humana es clave”, de ahí que “la captación y fidelización del talento sean pilares estratégicos para la compañía”.
En palabras de Carrasco, invertir en el desarrollo de los colaboradores es una ventaja para las empresas y para las personas de la organización: “Trabajar en una compañía que apuesta por la promoción y desarrollo de los profesionales les beneficia y da respuesta a las necesidades del entorno y de la transformación digital.” Dentro de la oferta de formación, Securitas Direct realiza programas específicos con universidades, escuelas de negocio y consultoras para la formación y el desarrollo de los colaboradores, según su rol y área de especialización. “Esto nos permite fortalecer las capacidades técnicas y competencias requeridas en un entorno de transformación continua”, destaca Carrasco.
Y no solo eso, puesto que la encuesta de compromiso a la que responde de forma voluntaria el 95 % de los colaboradores de Securitas Direct y que luego sirve como base para definir cada año el People Plan, arroja resultados como que la compañía ha mejorado en cinco puntos la categoría de ‘Desarrollo profesional’, con una puntuación de 89 en el ítem “Dispongo de suficientes oportunidades de recibir formación para mejorar mis habilidades en mi trabajo”. Una senda que, dados los retos actuales y futuros del capital y de las empresas, la compañíaapuesta por seguir explorando. “En el contexto actual, vemos un cambio positivo en lo que se refiere a la atracción y fidelización del talento: ha habido una transferencia del poder en los procesos de selección, que estaba en las compañías, hacia los profesionales, que son quienes ahora deciden y buscan empresas que se adapten a sus valores y necesidades”, señala Carrasco, quien define este hecho como un reto para las compañías.
En Securitas Direct, señala Carrasco, afrontan el reto con soluciones adaptadas a las necesidades de las personas, “que nos permiten ser dinámicos y continuar poniendo a los empleados en el centro de nuestra estrategia ofreciéndoles oportunidades adaptadas de desarrollo que creemos que son fundamentales para la experiencia que viven nuestros profesionales y para retener el talento”.
“Un entorno donde la formación continua es parte de la cultura organizacional genera mayor compromiso”
“La implementación de estrategias de desarrollo avanzadas no solo impacta la productividad, sino que fortalece el engagement y el employer branding. Un entorno donde la innovación y la formación continua son parte de la cultura organizacional genera mayor compromiso y satisfacción en los equipos. En Actua, por ejemplo, hemos logrado reducir en más del 30 % el tiempo de implementación de plataformas LXP, lo que se traduce en una mayor eficiencia operativa y un mejor bienestar laboral. A su vez, esto refuerza nuestro employer branding: ratifica nuestra identidad innovadora, curiosa y de mejora continua. Así somos con nuestros clientes… ¡y también con nuestros empleados!”.
“El escenario actual exige a las empresas repensar de forma urgente sus estrategias de desarrollo”
“El mundo está cambiando a un ritmo vertiginoso y este escenario exige a las empresas repensar, de forma urgente, sus estrategias de desarrollo, talento y formación, para asegurarse que sus equipos están comprometidos con la organización y cuentan con las aptitudes necesarias para avanzar con éxito y seguir siendo competitivos. En mi opinión, los planes de desarrollo deben estar alineados con la estrategia de la organización y los objetivos del negocio; comprender las necesidades y expectativas de los empleados; contar con programas de reskilling y upskilling que faciliten la adaptación a los cambios tecnológicos; invertir en crear una cultura de aprendizaje, formación continua y autoaprendizaje; un liderazgo transformacional y gestión del cambio, y la medición del plan, feedback y mejora continua”
“El objetivo es crear una cultura del trabajo sana donde crecer y desarrollarse”
“Existe una queja generalizada en torno a la dificultad para contratar talento. Parece ser que escasea y, en este contexto, las empresas compiten en el terreno de los beneficios y compensaciones que se suelen asociar a la imagen de marca empleadora. Sin embargo, esta es una visión muy transaccional: los seguros médicos, la fruta en la oficina o los talleres de yoga no compensan a un ‘mal jefe’, a la presión excesiva, o la falta de retos. ¿Estamos realmente atacando de raíz las razones por las que los empleados desarrollan un verdadero orgullo de pertenencia? El objetivo es crear una cultura del trabajo sana donde crecer y desarrollarse. Esto requiere que determinadas habilidades sean patrimonio común de todos los miembros de la empresa, especialmente de sus managers, que son los embajadores de la cultura corporativa”
“Las estrategias de desarrollo avanzarán hacia un modelo más centrado en la experiencia del empleado”
“Observamos que las estrategias de desarrollo corporativas evolucionarán en el corto plazo hacia un enfoque más personalizado, ágil y basado en habilidades, impulsado por la tecnología y las necesidades cambiantes del mercado. Las principales tendencias que marcarán esta evolución son el aprendizaje hiperpersonalizado con IA; el enfoque en habilidades y no solo en roles; la movilidad interna como estrategia de retención; el aprendizaje en el flujo de trabajo y una mayor vinculación entre desarrollo y bienestar. Las estrategias de desarrollo corporativas avanzarán hacia un modelo más inteligente, flexible y centrado en la experiencia del empleado, donde el aprendizaje continuo será la clave para la competitividad empresarial”.
“Es crucial anticipar las futuras brechas de habilidades mediante un aprendizaje continuo y ágil”
“Es crucial anticipar las futuras brechas de habilidades mediante un aprendizaje continuo y ágil. Esto implica la implementación de programas sólidos de reciclaje y mejora de habilidades, con énfasis en las competencias STEM, inteligencia artificial, alfabetización digital y adaptabilidad. También es fundamental cultivar habilidades humanas clave como el pensamiento crítico, la creatividad y la inteligencia emocional para prosperar en esta nueva era. Es igualmente importante fomentar una cultura de aprendizaje permanente, donde los empleados estén empoderados para evolucionar junto con la tecnología y desarrollar las competencias clave necesarias”
“Para las empresas es clave contar con datos accionables que les ayuden a tomar decisiones estratégicas”
“Tanto empleadores como empleados valoran especialmente la flexibilidad (formarse cuándo y cómo quieran), la escalabilidad (posibilidad de llegar a miles de personas con propuestas adaptadas), la personalización (sentirse protagonistas de su desarrollo) y el feedback continuo, que permite ajustar los itinerarios y mejorar el impacto. Para las empresas, además, es clave poder contar con datos accionables que les ayuden a tomar decisiones estratégicas en tiempo real”.
¿Cómo fomentan que sus empleados tomen la iniciativa en su capacitación continua? ¿Son ellos los que llevan la iniciativa en términos de upskilling y reskilling?
“Fomentamos que nuestros empleados tomen la iniciativa en su capacitación haciendo que sean responsables de su propio desarrollo, estableciendo metas ambiciosas y buscando retroalimentación continua. La plataforma 3M Learn ofrece recomendaciones de aprendizaje personalizadas basadas en los intereses y roles de los empleados. Además, los managers juegan un papel crucial al identificar oportunidades de desarrollo y mantener la responsabilidad de los empleados sobre sus planes de desarrollo”.
“Desde la Dirección de Formación estamos involucrados, entre otras funciones, con la identificación de las necesidades que plantean las diferentes áreas. Se realizan también mesas de trabajo y reuniones en las que se plantean lluvias de ideas, se desarrollan y se aterrizan las propuestas de manera que queden integradas en programas más complejos. A través de proveedores externos buscamos formación diferencial, que nos aporte novedades e integrar todas las propuestas formativas en un mapa común para que los empleados se sientan alumnos de un programa completo, personalizado y que integre todas las opciones formativas.”
“Nuestro enfoque se basa en la convicción de que el talento se desarrolla mejor cuando es protagonista activo del cambio. No creemos en la fórmula única magistral y, a pesar de tener programas estructurados, facilitamos que cada persona diseñe su propio itinerario formativo. Este enfoque ha generado un creciente interés por el aprendizaje de nuevas competencias, especialmente en áreas como la digitalización, la automatización y la IA aplicadas al sector agroalimentario. La formación no se impone: se habilita, se inspira y se acompaña, fomentando así la iniciativa individual”.
“En nuestro sector resulta imprescindible estar siempre a la vanguardia de las nuevas tendencias tech. Por tanto, es muy frecuente la necesidad de reciclaje y adquisición de nuevos conocimientos y contamos con programas de reskilling. Además, en ocasiones, la gestión de la carrera profesional hace necesaria también la capacitación en nuevas habilidades, como la gestión de equipos. En esos casos, tenemos programas de upskilling que ayudan a nuestros técnicos a convertirse en los líderes de los futuros equipos. En la compañía, el acceso ambos tipos de programas es a iniciativa de los propios trabajadores”.
“Nuestros colaboradores tienen perfiles muy diversos, por ello es fundamental que la empresa haga un esfuerzo en planificar formaciones distintas, variadas y con diferentes tecnologías para que tomen la iniciativa de querer formarse. En general, si abres una comunicación continua con ellos, pueden llevar esa iniciativa, pero la empresa tiene que ser quien la lidere. En ese sentido, el papel de los managers es fundamental: su rol ha evolucionado ya que es muy importante la parte de mentoría, evaluación continua y feedback constructivo. Los colaboradores cada vez son más exigentes y para retener el talento la clave es el desarrollo profesional”.
“En GB Foods España, entendemos que la capacidad de aprendizaje continuo es esencial para adaptarse a los cambios y desafíos. Por ello, fomentamos que los empleados tomen la iniciativa en su capacitación continua, alineándonos con uno de nuestros valores fundamentales, el ownership, que significa que nuestros empleados tienen la responsabilidad y el control sobre su propio desarrollo. Les proporcionamos las herramientas y el apoyo necesario para que puedan tomar la iniciativa en términos de upskilling y reskilling”.
“Ya en la sesión de onboarding global a los nuevos colegas de Sage cada mes, nuestro equipo de L&D hace una introducción a nuestra oferta de aprendizaje. Nuestros dos mensajes principales son que tienen el poder y la responsabilidad de dirigir su desarrollo y que Sage está aquí para apoyarlos en cada paso del camino. Por ejemplo, en las reuniones “All Hands” globales, nuestro CEO habla habitualmente sobre la importancia del aprendizaje continuo y la adopción de una mentalidad de crecimiento. Nuestro papel como función de L&D es hacer que el aprendizaje sea lo más sencillo y accesible posible para todos”.
“Nuestro programa de desarrollo está enfocado a un entorno de transformación continua que requiere, a su vez, aprendizaje continuo. Por ello, hemos creado planes de aprendizaje y desarrollo personalizados para nuestros profesionales, enmarcamos dentro de la acción ‘Tú eres el protagonista de tu desarrollo’. Y es que nuestra apuesta por el reskilling y el upskilling es constante: buscamos dar oportunidades de crecimiento y desarrollo a nuestras personas. De esta forma, son los colaboradores quienes, con un amplio abanico de recursos a su disposición, diseñan su propio desarrollo, con itinerarios específicos y formación en hard y soft skills”.
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