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Reportaje > 30/05/2024

Promover la diversidad en toda la experiencia de empleado, el factor diferencial

No es ningún secreto que un equipo diverso en lo que respecta a género, edad, cultura y habilidades que, además, colabora entre sí, da como resultado soluciones más innovadoras. Una riqueza que impacta de lleno en la competitividad del negocio y que la propia compañía debe promover desde el convencimiento y no para cumplir con determinadas ratios. La igualdad de  oportunidades debe ser la máxima ya desde el momento que se desea atraer talento, pero también cuando este se incorpora y después, cuando en el seno de la compañía se da la ocasión de promocionar a alguien del equipo. Situar la diversidad, la equidad y la inclusión como eje estratégico es clave asimismo para ofrecer una employee experience que responda a las necesidades e inquietudes de cada uno de los colectivos que la integran, algo que redunda en una mayor satisfacción laboral. Un win-win en el que, de nuevo, todos ganan.

Hace apenas unas semanas, un estudio de Workday ponía de manifiesto que, en España, el 84 % de las empresas sitúan la  diversidad como prioridad. De hecho, un 85 % de ellas cuenta con un presupuesto específico para este propósito. En nuestro país, prosigue el estudio, el 59 % de los encuestados afirman que la principal razón para implementar iniciativas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) es interna, mientras que un 46 % señala que se trata de iniciativas impulsadas por igual por empleados y líderes empresariales. Se trata de datos muy alentadores. Tanto, que, en clave de género, el 40 % de empresas españolas cree que logrará una igualdad efectiva en los próximos dos años. Así lo ponía de manifiesto en marzo otro estudio de ManpowerGroup, que también señalaba cómo el 31 % de las empresas españolas cuenta con iniciativas activas para incrementar el número de las mujeres candidatas o cómo el 64 % de las organizaciones encuestadas opina que los procesos de atracción y selección de talento son herramientas muy valiosas en el camino hacia la igualdad. Una igualdad en la que hay que ya no doblar esfuerzos, sino triplicarlos o incluso cuatriplicarlos si buscamos una paridad de género en los consejos de administración antes de 2038. Y es que, tal como vaticina la octava edición del informe ‘Mujeres en los Consejos de Administración’ de Deloitte, si bien es cierto que, desde 2022, el número de mujeres en los consejos de administración ha crecido 3,6 puntos porcentuales, la realidad hoy en día es que las mujeres ocupan tan solo un 23,3 % de los puestos en consejos de administración en el mundo o que solo el 8,4 % de estos los lidera una mujer.

El 40 % de las empresas españolas cree que logrará una igualdad efectiva en los próximos dos años

Mejor adaptación al cambio

Las compañías que apuestan por un capital humano diverso lo hacen conscientes del impacto positivo que esta diversidad tiene en el éxito y los resultados empresariales o de cómo ayuda a mejorar la participación de los empleados en los proyectos, el bienestar de la plantilla o el clima laboral, entre otros aspectos. Verónica Marco, directora de Talento & Experiencia del Emplead@ de Alsa, todavía aporta un motivo más para situar esa diversidad en el eje de las estrategias y acciones empresariales: “Las compañías operamos en entornos muy cambiantes y estos cambios se dan cada vez con más rapidez. Para poder adaptarse a ellos necesitamos equipos diversos que puedan aportar visiones e ideas diferentes.” Marco también cita “el  principio de justicia” por el que las empresas “deben ser un reflejo de la sociedad en la que operan”. Un compromiso que en Alsa se traduce en una plantilla en la que, aunque las mujeres solo representen el 14 %, sí que alcanzan ya el 33 % en el comité de dirección. La compañía no solo se encuentra lanzando políticas de diversidad de género y cultural –en tanto que opera en seis países y cuenta con empleados de más de 40 nacionalidades distintas, siendo la española y la marroquí las que mayor peso tienen en el grupo–, sino que también creen en la diversidad funcional, puesto que solo en nuestro país cuenta con más de 180 personas con algún grado de discapacidad.

“Nuestro objetivo es involucrar a todos los profesionales y que sientan que aquí cada uno puede ser como en su vida personal, que esta también es su casa”, prosigue Marco. De hecho, desde que la compañía impulsa medidas de inclusión y diversidad ha conseguido incrementar el eNPS en cinco puntos, siendo el área de diversidad una de las mejor valoradas. “Allí donde tenemos un liderazgo inclusivo está demostrado que el resultado del equipo es mejor y se demuestra en los indicadores de calidad del servicio de los clientes”, subraya Marco. Que en el comité global de Diversidad e Inclusión participen seis de los nueve miembros del comité de dirección, incluido el CEO, da pistas del compromiso de la compañía con todas estas iniciativas de DEI, entre las que destaca el programa de becas de formación para conductoras con compromiso de contratación. “Operamos en un sector muy masculinizado, con lo que a través del programa financiamos la obtención del permiso de conducir de autobuses y el curso de capacitación profesional para 150 mujeres en España”, explica Marco. El programa, lanzado originariamente en Alsa Marruecos, hizo posible que allí se haya pasado en dos años de 0 % mujeres conductoras a más del 5 % actual.

Los procesos de atracción y selección son herramientas muy valiosas en el camino hacia la igualdad

Pasaporte hacia el futuro

En palabras de Sonia González, responsable de De&I y Wellbeing en el Clúster de Asturias de ArcelorMittal, las políticas de diversidad e inclusión “son un pasaporte hacia el futuro”. La responsable de las plantas del grupo en Asturias, Etxebarri, Lesaka y Sagunto –que suman 6.380 de los 8.571 trabajadores con los que la firma cuenta en nuestro país–, apunta asimismo que se trata de “una de las prioridades” de la compañía, bajo el convencimiento de que contar con equipos diversos “aporta riqueza de pensamiento, impulsa el progreso continuo, mejora el rendimiento y aumenta nuestra competitividad”. No en vano, ArcelorMittal desea “incorporar el mejor talento posible y, para ello –subraya González–, debemos llegar a todas las personas en disposición de trabajar con nosotros”. Y para muestra, un botón: “La incorporación progresiva de la mujer, por ejemplo, en un sector históricamente muy masculinizado como la siderurgia ha aportado un nuevo enfoque al negocio y a la forma de liderazgo.” En ese sentido, la compañía ha adquirido el compromiso de alcanzar un 25 % de mujeres en puestos directivos para 2030. “Para ello, contamos con un comité de mujeres que fomenta la incorporación de estas a puestos de responsabilidad, poniendo además en marcha actuaciones para dar a conocer las posibilidades profesionales de la empresa entre las estudiantes (ESO, FP, Bachillerato…)”, añade González.

Estas y otras iniciativas que buscan crear un entorno laboral inclusivo nacen tanto desde la organización como de propuestas individuales que se analizan y, si responden a los objetivos y estrategia empresariales, se incorporan. “Se está desplegando un ambicioso programa formativo a dos años para formar a los líderes del mañana, entre otras cualidades, en liderazgo inclusivo”, puntualiza González.

 

La diferencia como fuerza motriz

“Como colaboradora en Boehringer, valoro enormemente la diversidad que vivo a mi alrededor. La cultura de equidad e inclusión que se vive aquí es algo que realmente aprecio porque se palpa a diario. Creo firmemente que nuestras diferencias son la fuerza motriz detrás del éxito de la empresa.” Así se pronuncia Iris Hochmair, responsable de Talent Management de Boehringer Ingelheim España, para quien, en el contexto empresarial actual, la diversidad “se ha convertido en un elemento crucial para el éxito y la sostenibilidad a largo plazo en las compañías, ya que promueve la innovación y adaptabilidad a un mercado diverso y globalizado”. Hochmair también apunta cómo un entorno que celebra la diversidad y promueve la inclusión “tiende a ser más colaborativo y respetuoso, lo que aumenta la satisfacción laboral y la motivación de la plantilla”. Y es que, “cuando las personas se sienten valoradas por su singularidad y tienen la oportunidad de contribuir con sus habilidades y conocimientos, tienden a estar más comprometidas con su trabajo y con los objetivos de la empresa”.

La importancia que Boehringer le otorga a la diversidad, la equidad y la inclusión se ve reflejada en datos como que, entre sus más de 1.620 colaboradores, hay representadas 40 nacionalidades y existe una paridad de género reflejada tanto en los empleados/as como en los puestos de liderazgo. La plantilla está formada, a su vez, por cuatro generaciones que conviven a diario. Entre las iniciativas que buscan la igualdad en el día a día de la compañía, Hochmair destaca el programa ‘MAR’ (Mujeres Alcanzando Retos), que busca empoderar el talento femenino; el equipo ‘LETBE’, que promueve la integración del colectivo LGTBIQ+, o el programa ‘Diversity Leading Company’, que permite el intercambio de aprendizajes con compañeros de otros sectores e industrias.

 

Clima laboral más rico

En Cepsa desean contar con el mejor talento para afrontar el desafío que representa la transición energética mediante el impulso de la diversidad e inclusión. Tal como señala Inés M. Segovia, responsable de Diversidad & Inclusión de la compañía: “Ese compromiso forma parte de nuestra cultura corporativa y de nuestros valores”. Conscientes de que la diversidad “no solo es un factor crucial de competitividad, sino que genera un clima laboral más inclusivo y equitativo”, en Cepsa saben que el éxito de su plan estratégico pasa por hacer de la compañía “un entorno que abrace la diversidad, en el que el desarrollo igualitario y la inclusión de todos sus profesionales estén garantizados”, destaca Segovia. No en vano, la compañía trabaja desde hace tiempo “por la inclusión de diferentes culturas, edades, capacidades y géneros que nos ayudan a comprender mejor lo que podemos ofrecer a la sociedad”, sostiene. De ahí que su plantilla esté conformada por un 61 % de hombres y un 39 % de mujeres de más de 50 países de procedencia, 174 personas con diversidad funcional o que un 66 % de empleados tengan entre 38 y 57 años, mientras que un 24 % tiene entre 18 y 37 y el 10% restante, más de 58.

La inclusión, señala Segovia, “genera un clima laboral más rico, por lo que lo que la plantilla se siente más valorada, aumentando así su motivación y compromiso”. Sabedores de ello, Cepsa se ha marcado el objetivo de alcanzar en 2025 un 30 % de mujeres en posiciones de liderazgo y un 3 % de personas con discapacidad. “De igual modo, en la edición 2023 de nuestro programa de talento joven Challenging U hemos impulsado la incorporación de un 70 % de mujeres y un 5 % de personas con discapacidad”, puntualiza Segovia, quien también subraya cómo la compañía presta especial atención a la formación de los profesionales en este ámbito, “con cursos que han sumado más de 2.000 horas en 2023, o iniciativas como la Guía de Lenguaje Inclusivo, el Glosario de Términos LGBTI+ y la Guía de Reclutamiento Inclusivo”.

El objetivo por el que trabajan muchas empresas es que los criterios DEI estén integrados en el día a día de sus organizaciones

Escucha activa de necesidades

Centrándose en la competitividad del negocio, tal como matiza Marta Ortega, su head of DE&I, Development and Employee Experience, en Deloitte la diversidad en su sentido más amplio es “fundamental”. El foco de la firma es acompañar a sus clientes en sus retos transformacionales, un modelo de negocio dentro de una sociedad “que evoluciona vertiginosamente en un contexto cambiante en el que rodearse de profesionales con capacidades distintas es un factor estratégico para proporcionar soluciones diferenciales”. En materia de DEI, apunta Ortega, “si bien nuestras políticas siempre han puesto un foco importante en promover que todo el mundo pudiese ser uno mismo y dar su mejor versión, cada vez más  nos preocupamos por hacer manifiestos claros y visibles de cómo impulsamos y promovemos este tema”. En este sentido, prosigue, “es natural que sea nuestro propio CEO quien se posicione y sea la voz de la postura de la firma, celebrando de manera natural los hitos críticos de la diversidad”. En Deloitte también se promueven comunidades internas de profesionales, por ejemplo, de la comunidad LGTB+, que permiten, tal como destaca Ortega, “poner sobre la mesa sus principales preocupaciones y encontrar un espacio de aprendizaje y apoyo tanto para los profesionales de los diferentes colectivos como para la firma”. El compromiso, sostiene, es que la DEI “forme parte de manera natural e integrada de nuestro día a día”, por lo que, entre otras cosas, cada empleado es evaluado por su capacidad de liderar en la inclusión tanto por sus equipos como por sus pares y sus responsables, “independientemente de su cargo, experiencia o del tamaño de su equipo”. Ortega explica, asimismo, que los profesionales de la compañía tienen “un papel fundamental” en generar un entorno inclusivo. Desde la firma comparten la estrategia DEI que enmarca el posicionamiento que tienen respecto a la diversidad, la equidad y la inclusión con todos los profesionales y, sobre ella, cada año establecen un plan de trabajo con nuevos objetivos a alcanzar en los siguientes meses. Para establecer este plan, matiza Ortega, se basan en tres fuentes de información: “Lo que pasa en la sociedad, lo que podemos aportar con nuestro criterio como equipo de talento y –siendo esto muy importante– lo que nos elevan y proponen  nuestros profesionales”.

 

Visiones transversales, multidisciplinares y heterodoxas

En el escenario tan complejo como incierto en el que nos encontramos, Antonio Ramiro, director ejecutivo de Personas y Transformación Digital de Ibermutua, apunta que “especialmente” desde las áreas de Personas, se debe “reivindicar el rol de estas y sus capacidades, así como la necesidad de contar con las más talentosas para afrontar los desafíos que se nos presentan desde visiones transversales, multidisciplinares y heterodoxas, que transgredan los sistemas y la organización del trabajo en busca de nuevas soluciones e iniciativas”. Es con esa convicción y esa confianza con las que Ramiro apunta que las empresas deben integrar la diversidad “en un plano claramente estratégico”. Y, matiza, “no como una política cortoplacista que se ocupe o preocupe puntualmente por las diferentes minorías presentes, sino como una agenda de la diversidad”. Ello explica, por ejemplo, que la plantilla de Ibermutua, donde conviven 23 nacionalidades, esté compuesta asimismo por mujeres en un 59,5 % y que estas representen un 50 % en el comité ejecutivo de la compañía.

“Trabajar desde la diversidad e impregnar nuestra gestión de valores como el empoderamiento, el respeto a lo diferente, la confianza, el cuidado y el crecimiento o desarrollo profesional solo puede tener un alto impacto en las personas y los equipos en temas como la fidelización de talento, el orgullo de pertenencia, la satisfacción laboral o la reputación corporativa”, sostiene Ramiro. Algunos momentos en los que estos valores se ponen de manifiesto son los planes de acogida, “en los que conviven dos o incluso tres generaciones a la vez y en los que se trasladan no sólo la experiencia y el conocimiento, sino también los propios valores de diversidad e inclusión”, o los planes de mejora, “círculos de calidad o iniciativas de innovación que surgen en los que, sobre un reto, se articula un equipo heterogéneo que se autoorganiza en busca de un resultado común del que son responsables todas las personas participantes”, resalta Ramiro. En estos “foros de participación y mejora”, tal y como han bautizado a estos entornos colaborativos, hay varias iniciativas que han partido de las propias personas y no desde la organización, algo que, tal como explica Ramiro, ha provocado que, a nivel gestor, “simplemente hayamos tratado de generar un ecosistema adecuado donde esas personas puedan expresarse en confianza y seguridad, tratando de aportar el valor de cada uno en la búsqueda de un objetivo común”.

 

Evitar los sesgos inconscientes

Para garantizar la diversidad, equidad e inclusión en una organización, se debe empezar por el principio de la employee experience, esto es, la atracción de talento. Desde su rol de expertos en selección, las ETT pueden erigirse como socios de excepción de aquellas organizaciones que deseen contar con un capital humano diverso y que se complemente entre sí. Lo primero que cabría hacer, por lo tanto, es luchar contra los sesgos inconscientes. En palabras de Rocío Millán, directora nacional de Addeco Selección, evitarlos es “fundamental para garantizar que se tomen decisiones basadas en el mérito e idoneidad de las personas, y no en prejuicios o estereotipos”. Por ello, para Millán, es importante “que los reclutadores y quienes participan en el proceso sean conscientes de la existencia de esos sesgos inconscientes y comprendan cómo pueden influir en sus decisiones”. En su opinión, la formación en diversidad e inclusión “ayuda a sensibilizar sobre el tema y proporciona herramientas para reconocer y mitigar los sesgos”.

Del mismo modo, prosigue Millán, “el diseño de procesos debe garantizar la objetivad, implementando procesos de selección estructurados y basados en criterios claros y relevantes”. Ello incluye “la elaboración de descripciones de puestos de trabajo claras y objetivas, la definición de criterios de evaluación específicos y la utilización de matrices de evaluación para comparar a las personas de manera consistente”, así como basar las decisiones de selección “en datos objetivos” como los resultados de   ruebas de habilidades, el desempeño previo y logros tangibles. “Promovemos, asimismo, la anonimización de currículums al principio del proceso de selección y eliminamos aquellos datos personales irrelevantes (como nombre, género, edad…) para evitar que influyan en las decisiones iniciales”, señala Millán.

Las nuevas tecnologías se perfilan como facilitadoras a la hora de lograr una igualdad real en el seno de las compañías

Involucrar a los equipos, fundamental

“Desde Gi Group hemos observado un aumento significativo en el interés de las empresas por la diversidad e inclusión. Este enfoque se refleja en la demanda de nuestros servicios de selección, donde cada vez más empresas nos solicitan candidatos que contribuyan a la diversidad de sus equipos”, señala Fluvia Pueyo, su Business Director Temporary, Permanent & Training. Hace dos años, Gi Group creó a nivel interno la comisión DEI, un equipo de trabajo, explica Pueyo, que desarrolla acciones que apuestan “por la diversidad, equidad e inclusión trabajando por la igualdad de oportunidades, la dignidad de las personas y por un futuro sostenible para todos”. La línea de Gi Training, a su vez, ayuda a las empresas en la formación de sus equipos en materias DEI e incluso realiza webinars anuales sobre temas como la igualdad retributiva en el mercado laboral.

Pueyo también se pronuncia en torno a un reciente estudio de Cobee que señalaba cómo las microempresas y pymes priorizan más la diversidad, igualdad y equidad que las grandes empresas y multinacionales, y que estas últimas, además, son más reacias que las de menor tamaño a la transparencia salarial que ha propuesto la UE para terminar con la brecha salarial de género actual. El porqué, para Pueyo, podría estar relacionado con que en aquellas empresas más pequeñas “es posible que exista una mayor proximidad entre la dirección y los empleados, lo que facilita la implementación y agilidad de políticas y prácticas inclusivas”. Bajo su punto de vista, “e independientemente del tamaño de la empresa, es fundamental involucrar a los equipos en las acciones relacionadas con DEI para asegurar el éxito”. En su opinión, los empleados “deben sentirse parte del cambio y ser reconocidos como protagonistas directos en la promoción de la diversidad, igualdad y equidad en el lugar de trabajo”. Un enfoque, prosigue Pueyo, que “fomenta un mayor sentido de pertenencia y compromiso, lo que contribuye a la creación de un entorno laboral más inclusivo y equitativo para todos”.

 

Inversión sobradamente justificada

A su vez, Gema Catalán, responsable del Área de Selección y Personas de New Tandem, señala que, “en muchos casos, puede resultar más desafiante implementar iniciativas de diversidad, inclusión y equidad en empresas de mayor magnitud”. Algunos motivos que para Catalán pueden contribuir a ello son “la complejidad organizativa, la resistencia al cambio, la burocracia, la diversidad geográfica y cultural y los recursos financieros y humanos”. Pese a ello, insta a las empresas de todos los tamaños a que se comprometan con la implementación de iniciativas DEI. “Si bien puede llevar más tiempo y esfuerzo en empresas más grandes, los beneficios de una fuerza laboral diversa, inclusiva y equitativa justifican la inversión en estas iniciativas”, sostiene.

Respecto a cómo pueden contribuir las nuevas tecnologías a la creación de entornos laborales diversos e inclusivos, Catalán cita ejemplos relacionados con la flexibilidad en el trabajo, “algo que puede beneficiar a empleados con responsabilidades familiares, discapacidad o dificultades para desplazarse al lugar de trabajo y también facilita el acceso a oportunidades laborales a personas de diversas ubicaciones y antecedentes”. También señala cómo las herramientas de comunicación digital “pueden facilitar la colaboración y el intercambio de ideas entre empleados de diferentes ubicaciones y contextos culturales, fomentando un entorno de trabajo inclusivo donde todas las voces son valoradas”.

 

Servicio de selección justo y enriquecedor

En Interim Group están firmemente comprometidos con la diversidad y la igualdad, lo cual se refleja en la configuración de su plantilla, formada en un 68 % por mujeres. “Entendemos que la diversidad no solo es una cuestión de equidad, sino también una fuente de enriquecimiento para nuestro equipo y para las empresas con las que trabajamos”, apunta su director general, Óscar Mingacho. La metodología de la firma a la hora de realizar procesos de selección tanto internos como externos, destaca, “se basa en el análisis de las competencias de cada candidato de manera objetiva, independientemente de que sea hombre o mujer, siempre y cuando cumpla con los requisitos del puesto”. Una práctica, sostiene, que les permite ofrecer “un servicio de selección justo y enriquecedor tanto para la empresa como para los candidatos”.

Las nuevas tecnologías, que han permitido deslocalizar los lugares de trabajo y beneficiarse de una flexibilidad todavía mayor, se perfilan como facilitadoras a la hora de lograr una igualdad real en el seno de las empresas. Esto es algo con lo que Mingacho se muestra de acuerdo, en tanto que “al integrar estas herramientas tecnológicas de manera estratégica y consciente, podemos promover una cultura de diversidad e inclusión más sólida y efectiva en el mundo laboral”. Sin embargo, en la compañía tienen “muy claro que el valor de las empresas radica en las personas que las forman”. Es por ello, subraya, que “aunque las nuevas tecnologías nos ayuden y faciliten ciertas áreas de trabajo, no podrán reemplazar nunca el juicio humano en los procesos de selección”. La propuesta de Interim Group, en ese sentido, sería “combinar la IA, con la formación y la sensibilización del equipo humano para asegurarnos de que toda esta nueva tecnología se utilice de manera ética y responsable”, señala Mingacho.

Los reclutadores y quienes participan en los procesos de selección deben ser conscientes de la existencia de sesgos inconscientes que influyen en sus decisiones

Impulso hacia la innovación

Para Ariadna Requena, responsable de Selección de la Zona Noreste de Grupo Nortempo, “es una realidad” que en los últimos años las palabras diversidad e inclusión son de las que más se escuchan en las reuniones en las que se definen las posiciones a seleccionar en las empresas y se dan forma a los proyectos profesionales. “El impacto positivo que supone incorporar talento diverso en las organizaciones mejora la creatividad, la inclusión y la agilidad, lo que hace que sea una prioridad estratégica”, apunta. Además, añade, contar con diferentes orígenes y puntos de vista en los equipos “aporta nuevas ideas que van a ayudar en el día a día en la resolución de problemas y van a impulsar a la empresa hacia la innovación”.

Requena reconoce, asimismo, que en torno a las estrategias de diversidad e inclusión hay voluntad. “Estamos en una fase de cambio social y cultural y se van dando pasos”, apunta al tiempo que reconoce que “aun así, faltan herramientas para poder llevarlas a cabo”. En el caso de las grandes empresas, señala, “se dificulta el avance en la materia dadas sus estructuras, donde la diversidad no siempre se encuentra entre las prioridades principales”. La lentitud en el proceso de toma de decisiones y las estructuras verticales, matiza, “se pueden convertir en un freno para dar pasos hacia adelante, pero esta realidad está cambiando y las exigencias normativas en la materia también obligan a ello”.

 

Minimizar el déficit de talento

“En Randstad consideramos que la diversidad enriquece a las empresas y debe ser un elemento muy a tener en cuenta en la cultura de todas las corporaciones, ya que garantiza un ambiente de trabajo inclusivo y equitativo”, destaca Óscar Gutiérrez, director de RSC de Randstad. Así, aduce, todos los empleados, “independientemente de sus diferencias, se sienten valorados y respetados”. Entre las inquietudes que las empresas les trasladan actualmente, Gutiérrez cita “el déficit de talento o la dificultad para cubrir determinados puestos, sobre todo los de aquellos empleados especializados”, unos impactos, reconoce, que “una mayor inclusión de la diversidad puede ayudar a minimizar”.

Las nuevas tecnologías, incluida la inteligencia artificial (IA), pueden ser poderosas aliadas en la lucha contra los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo y en la promoción de la igualdad de género y diversidad en las empresas. En opinión de Gutiérrez, se trata de herramientas “que ayudan a eliminar sesgos al anonimizar la información personal de los candidatos durante la selección y utilizar algoritmos objetivos para identificar talento basado en habilidades y méritos”. Además, prosigue, las tecnologías pueden facilitar “la formación personalizada sobre diversidad e inclusión, analizar datos sobre la diversidad en la fuerza laboral y permitir el trabajo remoto, lo que contribuye a una mayor diversidad en el lugar de trabajo”. Sin embargo, alerta también el director de RSC de Randstad, “es clave combinar estas tecnologías con el aporte humano, basado en políticas organizativas sólidas y una cultura empresarial inclusiva para lograr una igualdad real”.

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Partners

“La IA también puede introducir sus propios sesgos si no se implementa correctamente”

Rocío Millán, directora nacional de Adecco Selección

“Es importante tener en cuenta que, si bien la IA puede ser una herramienta útil en la lucha contra los sesgos inconscientes, también puede introducir sus propios sesgos si no se implementa y se supervisa correctamente. Por lo tanto, es fundamental que las empresas la utilicen de manera ética y responsable, con una supervisión humana adecuada y un continuo proceso de revisión y mejora. Contar con descripciones de puestos de trabajo neutrales, implementar el anonimato en los currículums, contar con entrevistas estructuradas y técnicas de evaluación objetiva de habilidades, por ejemplo, son cómplices más poderosos en la lucha de los sesgos inconscientes”.

“Implementamos prácticas que promueven la diversidad de candidatos en nuestros procesos”

Fluvia Pueyo, Business director Temporary, Permanent & Training de Gi Group

Lo fundamental para nosotros es que nuestros empleados, entre los que están los reclutadores, estén 100% alineados con los valores de la empresa. Desde el mismo proceso de onboarding les formamos para que puedan evaluar y ser conscientes de los posibles sesgos y la importancia y relevancia que tiene mitigarlos. Además, implementamos prácticas que promueven la diversidad de candidatos en nuestros procesos, así como la utilización de criterios de selección objetivos y la diversificación de fuentes de reclutamiento. Nos esforzamos por garantizar una representación equitativa no sólo de género en nuestra shortlist de candidatos, sino también que considere la inclusión de personas de diversos orígenes, edades y perfiles.

“La IA puede utilizarse para cegar datos personales irrelevantes al inicio de la selección”

Gema Catalán, responsable del Área de Selección y Personas de New Tandem

“Las nuevas tecnologías, incluida la IA, pueden ser aliadas valiosas en la lucha contra los sesgos inconscientes en los procesos de selección y en el lugar de trabajo en general. Esto puede darse en la selección basada en datos, donde puede analizar grandes cantidades de datos de manera objetiva para identificar patrones de éxito, o en procesos de selección estandarizados, en los que  los algoritmos de IA pueden ayudar a estandarizar los procesos de selección al aplicar criterios consistentes y objetivos a los candidatos, lo que reduce la probabilidad de sesgos subjetivos en la evaluación. En el cegamiento de datos, la IA puede utilizarse, asimismo, para cegar datos personales irrelevantes en las etapas iniciales de selección, como nombres, género o edad, lo que ayuda a centrar la atención en las habilidades y la experiencia de los candidatos. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la IA no está exenta de sesgos y puede replicar o incluso amplificar los sesgos presentes en los datos con los que se entrena. Por lo tanto, es fundamental que las empresas desarrollen y utilicen algoritmos de IA de manera ética y responsable, con supervisión humana adecuada y una comprensión clara de los posibles sesgos inherentes”

“La diversidad es una necesidad estratégica para las organizaciones que buscan prosperar”

Oscar Mingacho, director general de Interim Group

“La diversidad no solo se ha convertido en una tendencia, sino que también es una necesidad estratégica para las organizaciones que busquen prosperar en un entorno empresarial globalizado y competitivo. Cada vez más, las empresas nos trasladan su interés y preocupación por incorporar equipos diversos. Porque entienden que contar con diferentes enfoques y perspectivas puede ayudar a innovar en la toma de decisiones, a fomentar la innovación y a mejora el rendimiento empresarial, a todos los niveles. Algunos ejemplos de estrategias de selección que promueven la diversidad son la revisión de sesgos inconscientes en los procesos, la adopción de prácticas inclusivas y la implementación de programas de formación en diversidad e inclusión para los equipos y empleados”.

“Trabajamos en presentar de manera equitativa el mismo número de hombres y mujeres a los clientes”

Ariadna Requena, responsable de Selección Zona Noreste de Grupo Nortempo

“Una técnica de reclutamiento cada vez más extendida y que aplicamos en muchos de nuestros clientes es la de ocultar la información personal en los CV para evitar que la selección esté sesgada por algún prejuicio. En nuestros procesos de selección, trabajamos en presentar de manera equitativa el mismo número de hombres y mujeres a los clientes. En este sentido, nuestro sistema Talentum nos permite identificar y medir en cada uno de nuestros procesos en qué porcentajes nos encontramos. En aquellos procesos que, por tipología, actualmente es más difícil mantener esa equidad, establecemos objetivos de selección. Para cada proyecto debe haber al menos una persona que pertenezca a uno de los colectivos con menor representación. Nos apoyamos también con Fundación Nortempo para establecer relaciones con comunidades de grupos minoritarios con el fin de atraer a una mayor variedad de personas candidatas”.

“La igualdad de oportunidades no siempre significa una división exacta del 50/50 entre hombres y mujeres”

Óscar Gutiérrez, director de RSC de Randstad

“Es importante tener en cuenta que la igualdad de oportunidades no siempre significa una división exacta del 50/50 entre hombres y mujeres en todas las etapas del proceso. El objetivo debería ser eliminar los sesgos que impidan que las personas de todos los géneros tengan igualdad de oportunidades para ser consideradas y seleccionadas en función de sus méritos y habilidades. En líneas generales, hacemos un esfuerzo para que, en los procesos, tanto hombres como mujeres estén adecuadamente representados. Es cierto que en algunas profesiones tradicionalmente más masculinas el peso de los hombres es mayor, pero sucede lo mismo en los trabajos que cuentan con una mayor presencia femenina. De todas formas, en Randstad hace tiempo que estamos destinando recursos a buscar talento diverso porque consideramos que ayuda a generar un buen ambiente laboral que enriquece a las plantillas y a las empresas”.

Directivos

¿Cómo trabajan para promover la igualdad de oportunidades en el desarrollo y promoción de su capital humano?

Verónica Marco, directora de Talento & Experiencia del Empled@ de Alsa

“Este año, uno de los objetivos ha sido asegurar que nuestra marca empleadora vela por estos principios. Para ello hemos revisado no solo el proceso de selección, también nuestra política de movilidad interna, mapping de puestos, acuerdos con fundaciones… Otra área muy importante es la revisión de los planes de sucesión, asegurando que tengan en cuenta el talento femenino, sobre todo en los procesos de dirección y predirectivos. Al final, una sola medida no hace nada, debe estar en el ADN de la compañía, se tiene que ser y se tiene que demostrar.”

Sonia González, responsable de DE&I y Wellbeing en el Clúster de Asturias de ArcelorMittal

“Los programas de progresión internos, a nivel de personal sujeto a convenio, están recogidos en el de cada centro de trabajo y puestos en conocimiento de todos los trabajadores. Para el personal fuera de convenio (niveles de jerarquía) existe un programa también de progresión y comité de carreras que se reúne periódicamente para analizar las promociones de este colectivo. Las personas trabajadoras tienen entrevistas individuales con su responsable para analizar las vías de progresión. En los procesos de selección y contratación, nos guiamos por la búsqueda del mejor talento, independientemente de cualquier otra cuestión personal del candidato/a.”

Iris Hochmair, responsable de Talent Management de Boehringer Ingelheim España

“Queremos empoderar a nuestros equipos para que sean los responsables de sus carreras profesionales poniendo las herramientas necesarias para que puedan trazar su camino en la compañía, priorizando su aprendizaje y desarrollo como parte de nuestra estrategia. A lo largo de mi trayectoria he sido testigo de una transformación significativa en el empoderamiento del colaborador/a, por ejemplo, fomentando experiencias de aprendizaje en otros departamentos, aprendiendo de y con otras personas o participación en proyectos de otras áreas, que está teniendo mucho éxito. Además, apostamos por la formación continua y flexible”.

Inés M. Segovia, responsable de Diversidad & Inclusión de Cepsa

“En Cepsa, garantizamos la igualdad de oportunidades en todas las etapas del ciclo de vida del empleado. Esto incluye procesos de selección transparentes y libres de sesgos, programas de desarrollo accesibles para todos y segmentados por colectivos y criterios claros para la promoción interna, evitando todo tipo de discriminación. Además, hemos establecido objetivos específicos para aumentar la diversidad en posiciones de responsabilidad. Creemos que esta práctica no solo crea un ambiente de trabajo inclusivo, sino que impulsa el éxito de nuestra estrategia Positive Motion para ser referentes de la transición energética”.

Marta Ortega, head of DE&I, Development and Employee Experience de Deloitte España

“Analizamos quiénes son los profesionales que se implican en los procesos de gestión del talento y nos preocupamos en formarles para estar preparados para tomar decisiones basadas en los valores de DEI. En el ámbito de selección, formamos a las personas involucradas en los procesos en temas tan relevantes como realizar entrevistas inclusivas o identificar y combatir los sesgos, así como en la selección por competencias. También hemos trabajado en garantizar que las publicaciones de ofertas de empleo cumplan los criterios DEI a los que aspiramos”.

Antonio Ramiro, director ejecutivo de Personas y Transformación Digital de Ibermutua

“Es fundamental huir de etiquetas y prejuicios para promover la igualdad de oportunidades de forma real en cualquier momento de la experiencia de empleado. Poniendo el foco en el desarrollo y promoción del capital humano, me gustaría mencionar un programa respecto a la identificación y desarrollo de talento directivo, al que se presentaron más de 250 personas de los más de 100 centros que tenemos y, por tanto, con una fuerte diversidad geográfica, cultural, generacional, etc. El resultado fue la elección de 13 de personas y muchas de ellas ya desempeñan un rol directivo o están enfocadas hacia ello en el corto plazo.”

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