Repensar la fidelización: el mercado obliga

Hay sectores y especialidades que sufren mayor riesgo de fuga de talento, con profesionales en búsqueda activa de otros puestos de trabajo y verdaderas dificultades para cubrir vacantes en determinadas posiciones y para mantener a las nuevas incorporaciones durante un periodo largo de tiempo. No solamente ámbitos de fuerte crecimiento, como las TI, el análisis de datos o el e-commerce, sufren un decalaje entre oferta y demanda. Los sectores asistenciales y sociosanitarios están experimentando fuertes tensiones y en el ámbito de las especialidades de formación profesional hay empresas con enormes problemas para incorporar personal. El concepto ‘The great attrition’, acuñado en Estados Unidos, es altamente ilustrativo: existe una preocupación por la alta movilidad de profesionales, acentuada a partir de la pandemia. Podría traducirse por ‘el gran desgaste” o ‘la gran desbandada’ de empleados agotados, que se sienten ‘quemados’ a gran velocidad en su puesto de trabajo y buscan un nuevo cambio. Según algunas encuestas norteamericanas, este plazo se sitúa en menos de seis meses en algunos sectores, particularmente los tecnológicos.

Sin que el mercado laboral español haya llegado a este extremo, es indudable que las empresas deben hacer grandes esfuerzos por atraer determinados perfiles, pero aún mayores para retenerlos, dada la enorme competencia. Según estudios de la consultora Randstad, el 55 % de las compañías tiene dificultades para incorporar el talento que necesita, especialmente en empleados cualificados, y esta escasez de candidatos incrementa el riesgo de fuga. Un 27 % de los trabajadores indicaron, en una encuesta de la consultora, que quiere cambiar de empleo en los próximos seis meses. “El desequilibrio entre oferta y demanda de nuevos perfiles augura un mercado muy dinámico, especialmente en perfiles STEM (Science, Technology, Engineering and Mathematics)”,
declara Oriol Mas, director general de Randstad Training, Direct y Human Capital Consulting.

La Guía del Mercado Laboral 2022 de Hays España, elaborada a partir de más de 4.000 encuestas entre empresarios y profesionales, revela que los perfiles informáticos y los ingenieros son los que registran mayor fuga de talento: un 20 % de las empresas los colocan en primer lugar del ranking mientras que solamente otro 20 % asegura no padecer este problema (frente al 29% en el mismo estudio realizado en 2021). Un 71 % de los profesionales que ha participado en el estudio asegura que querría cambiar de empresa y un 68 % admite estar buscando otro trabajo de forma activa. “La problemática está a la orden del día en perfiles IT, que tienen una de las cuotas de desempleo más bajas y se mueven entre organizaciones de forma más habitual que en otros sectores. Suelen ser perfiles difíciles de encontrar en el mercado laboral español”, dice Fernando Calvo, director de People & Culture de Hays España.

Solo un 19 % de los empleados detecta un fuerte alineamiento entre lo que las compañías aseguran que ofrecen y lo que realmente experimentan una vez dentro

Miriam Aguado, socia de Peoplematters, alerta de los peligros de esta situación: “Mantener una curva de aprendizaje constante debido a la incorporación de nuevos profesionales que reemplazan al talento consolidado saliente tiene un claro impacto sobre la eficiencia de las organizaciones. Además, la escasez y altísima demanda de determinados perfiles termina inflacionando el sistema a través del aumento de los salarios que, por otra parte, no garantizan la permanencia de este talento, que podría moverse de nuevo ante una oferta mejor”.

En Accenture, empresa que opera en un sector con fuerte componente tecnológico, las necesidades de talento son superiores a la oferta del mercado. No lo han dudado: necesitaban buscar nuevas formas de ‘crear’ ese talento. Y han optado por incorporar profesionales con menor experiencia y formarlos en las capacidades que necesitan, al mismo tiempo que se diseñan rutas formativas y certificaciones para los profesionales que ya forman parte de la compañía, con el objetivo de reciclarlos. “Estas acciones requieren cierto nivel de anticipación y una estrategia clara de gestión de la curva de talento de dos o tres años”, explica María José Sobrinos, directora de Recursos Humanos de Accenture, añadiendo que “junto a todo ello, es un reto adicional incorporar diversidad en todas las dimensiones (género, discapacidad, generaciones, LGBT, cultura), un imperativo de negocio y un foco adicional de la gestión del talento, que aporta un valor diferencial en nuestra propuesta de valor”.

Pandemia y fidelización

Los factores de fidelización del talento han sido modificados por el tsunami sanitario que sacude el mundo desde hace dos años y que sitúa la conciliación y la flexibilidad como dos de los factores que más han valorado los trabajadores durante todo este tiempo. La capacidad de respuesta de las empresas ha sido un hecho diferenciador capaz de generar mayor vínculo, si ha sido exitosa; o de crear decepción, cuando no se ha sabido gestionar.

Según los datos que maneja la consultora Hays, una vez que el salario es el adecuado, los trabajadores valoran en especial la conciliación y el teletrabajo (24 %), la estabilidad laboral (21 %) y el desarrollo de carrera (16 %). El anterior ranking, de 2021, arrojaba resultados muy distintos, valorando en primer lugar un proyecto motivador (22 %), seguido por el desarrollo de carrera (22 %) y un buen ambiente laboral (20 %). “La conciliación ha pasado del 14 al 24 % gracias a la extensión del teletrabajo y la consolidación de mecanismos que permiten a los profesionales trabajar de forma más efectiva desde casa”, asevera Fernando Calvo, de Hays España.

Tras dos años de pandemia, parece claro que el mercado ha interiorizado y asumido como irreversibles cambios radicales en algunos paradigmas, como la presencialidad. Las propias ofertas de trabajo son un reflejo de ello. “Las medidas de conciliación, como el teletrabajo y la flexibilidad horaria, están presentes en altos porcentajes de ofertas, especialmente en sectores como el tecnológico”, asegura Alberto Gavilán, director de Talento del Grupo Adecco. El cuidado de la salud de los empleados también se ha visto incrementado en la propuesta de fidelización de muchas compañías, convirtiéndose en un factor clave en la percepción de los empleados. “La mayor carencia es no tener un plan, una propuesta de valor que se ponga en marcha y se comunique: ¿Cuáles son los beneficios por trabajar en esta empresa y no en otra? Tomar medidas inconexas no suele tener el efecto que se desea”.
El teletrabajo es, según múltiples encuestas y estudios, bien valorado por los empleados, pese a todas sus desventajas: ha mejorado la conciliación de los ámbitos laboral, personal y familiar; y ha contribuido a proteger la salud de las personas. Un cambio de paradigma que seguramente solo sea un inicio y que desembocará en nuevos conceptos de trabajo.

Las empresas deben tener una propuesta de valor genuina, clara y potente

Al mismo tiempo, esta implantación acelerada del teletrabajo ha puesto en el foco de las políticas de fidelización a determinados profesionales. “La transformación digital se ha traducido en una necesidad de retener y potenciar el talento con altas capacidades técnicas y digitales”, explica Monica Zai, directora de Recursos Humanos de Heineken España, empresa que apuesta por un plan de formación digital que incluye programas como “Digifit” y plataformas de aprendizaje como Linkedin Learning. El manifiesto de desconexión digital de la cervecera, fruto de un acuerdo alcanzado en 2020, es un ejemplo de cómo el teletrabajo llegado con la Covid-19 ha de evolucionar para adaptarse a las necesidades de las personas.

Y es que la propuesta de valor de las empresas está en proceso de reformulación, en un contexto complejo en que confluyen nuevas prioridades por parte de las personas y nuevas necesidades de talento por parte del mercado. “La pandemia ha hecho aflorar los desajustes al poner otros elementos de valor en el tablero, como el teletrabajo y la conciliación”, dice Oriol Mas, de Randstad, que afirma que se acercan casi al nivel del salario como factor de atractivo. “Las compañías que están apostando por imprimir velocidad a las políticas de conciliación y mejorar las condiciones de teletrabajo están haciendo buenas políticas de fidelización”.
Por su parte, Miriam Aguado, de Peoplematters, destaca no solamente el auge del trabajo a distancia sino también la necesidad de insistir en el engagement, que cobra un renovado protagonismo en el contexto actual; la contribución de las empresas a la sostenibilidad; la personalización de la experiencia de empleado y de la recompensa; y, todo ello, con un enfoque integral y coherente. “En entornos de teletrabajo e híbridos, las dinámicas sociales y de colaboración han de gestionarse de una manera diferente, para que las personas no se desenganchen”.

Errores frecuentes

El informe anual Randstad Employer Brand Research revela que solo un 19 % de los empleados detecta un fuerte alineamiento entre lo que las compañías aseguran que ofrecen y lo que realmente experimentan una vez dentro. “Este desajuste produce rotación y debemos trabajar en él de forma urgente. No tener una propuesta de valor clara, potente y genuina no solo dificulta encontrar nuevo talento sino que va contra la fidelización del que ya tenemos”, explica Oriol Mas, quien también destaca la necesidad de revisar de manera habitual la propuesta de valor para adaptarla y actualizarla. “¿No cambia nuestra plantilla? ¿No requerimos nuevos talentos? ¿No los incorporamos porque necesitamos abordar nuevas necesidades estratégicas? Pues también debemos ajustar nuestras políticas a estas nuevas audiencias y comunicarlo adecuadamente, tanto en mensaje como en forma y canales. Abandonar la comunicación interna como una función clave del área de RRHH es un error que no se debe cometer”.

La pandemia ha sacudido las políticas de fidelización, alterando las prioridades de las personas y las necesidades de talento de las empresas

Para Miriam Aguado, de PeopleMatters, el problema principal a la hora de abordar la fidelización es fiar toda la política a un único elemento, como es el salario, “tan susceptible de ser mejorado por otros”. Un enfoque de recompensa total que combine sueldo, beneficios, carrera, aprendizaje, mejora, entorno y reconocimiento obtendría mejor resultado, siendo más difícil de contrarrestar. Pero, sobre todo, Aguado advierte de que “saltarse las reglas del juego de manera continuada para dar respuesta a situaciones de fuga de talento, a través de contraofertas, desequilibra el sistema generando inequidades internas y desincentivando la permanencia de los profesionales más fieles”.

La coherencia, la continuidad, el análisis y la medición se revelan como las herramientas clave para acertar en la propuesta de valor. “No hay que entrar en una competición de ofrecer más y más beneficios, sin antes analizar cuál es el proyecto de la compañía y hacía dónde quiere ir. Tan importante es la capacidad de retención como la de atracción del talento”, dice Fernando Calvo, de Hays España, quien asevera: “La mayoría de las personas quiere formar parte de equipos ganadores, no solo estar en empresas donde hay muy buenas condiciones de trabajo. Quieren estar en compañías donde los resultados son positivos y dónde hay opción de crecimiento”.

Algunas experiencias

La flexibilidad y la conciliación ganan entre las políticas que se han visto potenciadas por la pandemia como factor de fidelización del talento, con la potenciación del teletrabajo como herramienta principal. Pero no solamente. Los departamentos de RRHH tienen ante sí un reto inmenso para mantener motivadas a las personas a distancia, con menor contacto físico. Un terreno en el que algunas empresas ya se han adentrado con propuestas concretas. Accenture, por ejemplo, ha lanzado la “Experiencia Omniconectada” para generar vínculo emocional en el seno de los equipos no presenciales, incidiendo en los sentimientos de seguridad, cuidado, conexión y colaboración. “Además de contar con la tecnología adecuada, hemos formado a los líderes, con sesiones especiales, para que sean capaces de generar esta conexión”, explica María José Sobrinos, directora de Recursos Humanos de Accenture. Pero la firma va más allá a la hora de entender las motivaciones de sus empleados. Los nuevos HR Engagement Labs tratan de describir los detalles “que marcan la diferencia y que hacen que un profesional decida desarrollarse en la compañía y no buscar respuestas en otras empresas”. Tras escuchar a casi 1.000 personas, se han diseñado acciones personalizadas para cada pequeño colectivo. María José Sobrinos aporta, no obstante, una visión abierta: “Hay estudios que dicen que un profesional cambiará de trabajo entre siete y once veces a lo largo de la vida profesional. El talento es cada vez más móvil. Nuestra labor no es solo intentar retenerlos, sino también hacerlos embajadores de marca”.

La empresa Sanitas ha puesto el foco en reforzar la cultura corporativa. ”La comunicación interna es clave para conectar a los empleados”, dice Lina Guerrero, directora de Talent, Development, Culture and Employee Experience de Sanitas, quien añade que: “La flexibilidad es, sin duda, un elemento importante para poder competir en el mercado de talento actual, especialmente en posiciones de back office. Nosotros hemos apostado por potenciar la cultura de aprendizaje continuo, enfocándonos en las oportunidades y en la riqueza de los proyectos. También, en el bienestar físico y emocional, que ha tomado un protagonismo destacado. Los empleados agradecen más que nunca el apoyo en este sentido”. Así, Sanitas ha lanzado el ‘nueve minutes meeting’, un boletín que llega a los managers todos los lunes con la información más relevante que deben transmitir a sus equipos. “Se trata de un guión para mantener una reunión de 9 minutos con el equipo, en la que se transmiten todos los temas importantes sobre los que hay que estar al día durante esa semana”. Otra iniciativa reciente es “Workvivo”, una red social que llega a todos los empleados y que permite la transmisión rápida de información de forma cercana y la creación de comunidades con intereses afines. “La acogida ha sido magnífica, tenemos ya muchos usuarios activos. Como no puede ser de otra manera, también hemos puesto en marcha medidas de trabajo híbrido en aquellos puestos de trabajo en los que es viable”.

La participación de los empleados en el diseño de las políticas de fidelización es una tendencia que se ha acentuado desde el inicio de la pandemia. Se trata no solamente de conocer cuáles son sus demandas, sino también de hacerles partícipes del diseño de las propuestas. En este sentido, la sociedad SGAE ha lanzado los talleres de co-creación, en un contexto de transformación digital y cultural que se ha visto acelerada por la pandemia. “Los talleres permiten a los trabajadores obtener información de primera mano por parte de la dirección general y, al mismo tiempo, participar y opinar sobre los valores que han de regir la cultura de la nueva andadura organizativa”, explica Juana María Fernández, directora de RRHH y Organización de SGAE.

En la nueva realidad del mercado pospandémico, algunas compañías están poniendo el foco en el crecimiento profesional y de carrera. Un ejemplo es “Talento Feu Vert”, la última apuesta de esta empresa para detectar a los profesionales valiosos que, sin embargo, no están en el foco de una eventual promoción. “El objetivo es tenerlos localizados, aumentar la comunicación directa y ofrecer mejoras en su vida laboral, desde cursos específicos a seguimiento personalizado, reposicionamientos salariales, becas para máster…”, explica Fernando Carmona, técnico de Selección y Desarrollo de Feu Vert Ibérica, para quien “antes que nada, hay que asegurar un correcto posicionamiento salarial”. En un sector como el de la reparación de automóviles, donde la conciliación y el teletrabajo resultan muy complejos, los horarios o las libranzas constituyen una materia de diferenciación y atractivo. “En nuestro caso, el riesgo está en el corazón de la compañía. En aquellos puestos en los que se requiere una competencia técnica elevada, existe una posibilidad alta y muy real de fuga”, dice Ana Flecha, técnica de Selección y Desarrollo de Feu Vert Ibérica. “Son posiciones con gran peso dentro de Feu Vert, pero que resultan muy atractivas para las empresas de nuestro sector por su polivalencia y habilidades como gestores de equipos y comerciales. No hemos vivido hasta el momento grandes problemas, pero cuando ocurre en alguna de nuestras tiendas, nos deja desamparados durante una temporada”, añade.

Segmentar y personalizar, claves del éxito

El café para todos no es válido en materia de fidelización. Cada vez más expertos recomiendan adaptar las medidas a las diferentes posiciones, segmentando claramente e, incluso, personalizando, sobre todo en los casos en que la fuga de talento sea una amenaza importante. “Igual que se hace con los clientes, a los que se les ofrece un producto en función de sus requerimientos, el cliente interno también tiene necesidades concretas; hay que segmentar”, dice María José Sobrinos, directora de RRHH de Accenture, para quien “lo siguiente es personalizar la solución por colectivo: no podemos aplicar una receta común y, por ello, medir, disponer de datos mensuales y marcar objetivos es crucial. Es importante contar con equipos multidisciplinares para diseñar las iniciativas, volver a medir el impacto, redirigir y valorar próximos pasos”. En definitiva, segmentar, personalizar, medir, actuar, volver a medir y corregir, si es necesario.

Miriam Aguado, de Peoplematters, explica que “es frecuente gestionar las políticas de fidelización en base a segmentos como el nivel de responsabilidad, las funciones en la organización o, aún mejor, a arquetipos que aglutinan colectivos con características, inquietudes o prioridades diferentes de otros colectivos. Los responsables de equipos y personas han de definir la respuesta a las necesidades de los individuos dentro de sus equipos, siempre en el marco de las políticas y herramientas establecidas por la organización”.  

Alberto Gavilán, de Grupo Adecco, afirma que “en la medida de las posibilidades, se debe dar a elegir a los empleados dentro de la propuesta de valor, con elementos que permitan personalizar algunos cuestiones en función de sus necesidades y que pueden cambiar con el tiempo”. Y, desde Randstad, Oriol Mas opina que “hay una tendencia a personalizar, para generar más compromiso”. Un ejemplo son los itinerarios individualizados de aprendizaje, que generan más conexión e impacto. Sin embargo, no siempre es posible, por la complejidad que ello supone. Por ello, el director general de Randstad Training, Direct y Human Capital Consulting se revela más partidario de la segmentación que de las políticas por posiciones. “Es clave ajustar la propuesta de valor a las audiencias. Si queremos fidelizar a un perfil de la generación Z, buscaremos elementos en los que se vea reconocido, como la cultura de la comunicación o el entorno de trabajo, pero que habrán de ser compatibles con el resto de generaciones que conviven en la empresa”.