Desayunos con Talento: Claves para una mentalidad de autodesarrollo

Partiendo de la base de que cuando el talento crece, la empresa lo hará con él, empleados y empleadores han tenido que adaptarse a un entorno cambiante, digital y en el que la exigencia de cumplir resultados merma el valor de la formación. “La tecnología permite hacer experimentos y salir del confort de una herramienta propia. Solo con esta visión podemos desde Recursos Humanos romper la barrera de una mentalidad admin centric y evolucionar al learner centric -señaló Carlos Delgado, HR Planning & Development director EMEA de Cemex-. Sabemos perfectamente que la empleabilidad es obsoleta, pero el empleado no es consciente, y necesitamos sistemas que nos faciliten la detección y medición de coeficientes de las habilidades que se requieren en el momento”.

Esta realidad es compartida por Marta del Mazo, subdirectora de Formación y Aprendizaje de Repsol, quien opinó que: “Sabemos lo difícil que es convencer al empleado para sacar tiempo para actualizar sus competencias, por lo que es importante mostrarle la utilidad de la formación que le proponemos. Nuestro criterio es estructurar la oferta en función de momentos profesionales. El reto para las plataformas virtuales es cómo poder identificar esos momentos de manera clara, de tal modo que la formación ofrecida responda a las necesidades de cada empleado en el momento adecuado”. Siguiendo esta idea, Marta Viéitez, subdirectora corporativa de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de MAPFRE, señaló que “el apoyo en plataformas externas resuelve muy bien la actualización de contenidos sobre conocimientos que evolucionan rápidamente. Por otro lado, la tecnología ayuda a que los empleados visualicen cuáles son las capcidades que se requieren y puedan prepararse para un cambio de puesto. En este proceso, la responsabilidad del empleado en su propio desarrollo es asumida como parte del proceso de cambio”.

Esta personalización solo es posible cuando la tecnología está integrada en las múltiples variaciones, geográficas o estructurales, que se dan dentro de una misma organización. Es el caso de Codere, multinacional del juego privado. “Estamos sometidos a regulaciones muy diferentes en cada país y una convivencia de perfiles expertos con otros muy operativos. En este contexto, hemos pasado un proceso de transformación total en el área de Personas que nos ha llevado a una estructura global en la que tenemos que convivir con varios sistemas de formación. Haber logrado integrar la tecnología en la planificación de nuestros equipos nos ha servido como acompañamiento a un programa de retención que facilita un plan de sucesores”, compartió Joaquín Guijarro, director Corporativo Talento y Cultura de Codere.

Corresponsabilidad

Para conectar la estrategia de desarrollo con lo que los empleados perciben como parte de su actividad hay que trabajar sobre varios aspectos, que David Ingelmo, head of People Commercialization de Naturgy, concretó en: “Concebir el modelo de talento entre contribución y potencial, que es tener aspiraciones y agilidad en el aprendizaje. Añadir un modelo de motivación basado en la maestría acompañada de autonomía y búsqueda de un propósito. Y, por último, enfocar el modelo de liderazgo unido a la propia estrategia de formación, donde tenga mayor peso la transferencia directa de lo que se enseña al puesto de trabajo”.

“Para mí, una de las claves es que las áreas de Personas y Comunicación trabajen juntas como palanca. La interacción digital está en el ADN de nuestra actividad con el cliente y también con el empleado. Esto nos permite promover una cultura de rotación interna que provoca que sea el propio empleadoel que nos exija aprender nuevas competencias”, trasladó Maria Paramés, directora de Personas, Comunicación Corporativa y Calidad de Bankinter. Y una necesidad real es que manager y empleado aborden juntos lo que interesa en cada momento. En este sentido, Belén Fernández, Global Recruitment, Training & Development manager de Prosegur, compartió que: “Desde el área de Talento, queremos fomentar la corresponsabilidad entre manager y empleado para impusalr el desarrollo. Además, hemos superado el reto de simplificar las piezas de formación de nuestra Universidad Prosegur, con formatos más cómodos y accesibles, creando piezas más atractivas, en formato píldora de máximo 30 minutos”.

Para Michele Fiorentino, director de Ventas de Degreed, este escenario ha puesto de manifiesto que “la experiencia de empleado es la clave para que sea factible hacerle entender que estar siempre al día es lo que le permite ser relevante en la empresa y en el negocio”. En este sentido, María Gómez- Díaz, People (HR) partner de Glovo, señaló que para conseguir que “los head se tomen en serio que la formación es uno de los objetivos individuales del año es imprescindible incluir el seguimiento en cada performance review”.

El empleado en el centro

Esta mesa redonda puso especial énfasis en el cambio del rol del empleado, de un papel reactivo a situarse en el centro del proceso. “Se pueden romper los esquemas poniendo el foco en la experiencia del empleado. Nuestra conexión con ellos no se puede perder nunca, desde que atraemos al talento hasta que realiza su misión correctamente. Los ecosistemas digitales no siempre son fáciles de gestionar. Para que sean capaces de resolver la creación de talento con aprendizaje es imprescindible que estén bien pensados y entender desde el área de Personas la actualización de contenidos y la mejor manera de compartirlos”, añadió Liliana Meneses, Global Knowledge & Development de Santander.

La dificultad de “vender” un plan de carrera se incrementa en sectores donde la recompensa de cambio de posición es limitada. En DIA conocen muy bien esta situación: “En estos dos últimos años, hemos conseguido aprovechar la tecnología para escuchar, complementar a los profesionales con competencias nuevas y que perciban el impacto que tienen en la aplicación del día a día”, señalaba César Vázquez, director de Recursos Humanos de Grupo DIA.

Y es que en la gestión del talento aflora la necesidad de comprender el significado de cada skill relevante. Por ello, Amanda Nolen, cofundadora de NilesNolen, comentó que: “No hablamos de las habilidades con la importancia que requieren. Son el hilo conductor en la estrategia de desarrollo del talento, con una aplicación real del para qué he aprendido esto”. En su opinión, para acompañarlo de un plan de movilidad, “los talent marketplace ponen en contacto a las personas con oportunidades y potenciales funciones según sean sus habilidades, intereses y preferencias”. Tras una formación en psicología y una vida dedicada al aprendizaje, Isael Paz, director de Ventas Internacional de Degreed, quiso destacar que “en la parte de propósito hay que reforzar el mensaje de que la capacitación es una recompensa personal”.

En su opinión, “no siempre sabemos ofrecer el mejor modelo de competencias y la realidad es que son lo mismos empleados los que lidian con los problemas y, por tanto, saben qué recursos necesitan y dónde encontrarlos. Tenemos que pasar de controlar su desarrollo a darles las guías con el mayor número de oportunidades para que la balanza salga equilibrada entre control, autonomía y confianza”. Además, este directivo de Degreed recordó en su intevención que “el camino pasa, entre otros destinos, por ser capaces de retribuir de una forma eficaz y precisa por las skills más valiosas, ayudándose para ello de una tecnología que permita investigar la calibración y validación”.