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Desayunos con Talento: Learnability, la creación de una cultura de aprendizaje continuo

Desayuno con Talento

Si ya antes de la pandemia el aprendizaje continuo, la capacidad de reinventarse y formarse en nuevas habilidades y competencias era una competencia que las empresas deseaban en sus colaboradores, en el mundo BANI en el que vivimos se ha convertido en un must. Bajo el título “Claves de la learnability: cómo promover la cultura del aprendizaje continuado en la organización”, el Desayuno con Talento organizado por Equipos&Talento y patrocinado por Moebius Consulting abordó las claves de la importancia de impulsar el gusto por el aprendizaje continuo con directivos de Recursos Humanos de Abanca, Amadeus, AstraZeneca, Banco Santander, Endesa, HBO Max e Indra.

Hasta hace unos años tener los conocimientos y las competencias necesarias era garantía para que un profesional pudiera desempeñar con éxito su trabajo. Pero la incesante transformación de los modelos de negocio, que ha visto aumentada su velocidad por la digitalización y la pandemia, está provocando una obsolescencia de las competencias y de las habilidades al mismo tiempo que requiere la adopción de nuevas skills en muy poco tiempo. Tal y como comentó Ignacio de Jorge, socio director de Moebius Consulting, en los últimos años hay dos aspectos que están acelerando la learnability: “El rápido proceso de adquisición y obsolescencia de las habilidades y que el 90 % de los profesionales sabe que cada año tiene que aprender nuevas skills para no quedarse desactualizado”. Es por este motivo que el socio director de Moebius Consulting, Daniel Cordón, se refiere a la learnability como una “metacompetencia” y apunta: “Para generar learnability en la organización, no solo es necesario crear un ecosistema que favorezca al aprendizaje sino introducirla en los planes de desarrollo con actividades e itinerarios específicos para abordar específicamente esta competencia y que ello le ayude a los procesos de upskilling y reskilling”.

En su intervención, la directora Global de Innovación y Desarrollo del Santander, Irene Fernández, apuntó que en la entidad creen “en el poder de la learnability, en la capacidad de aprender a aprender de forma continua”. En su opinión, “no solo hay que enseñar o aprender a hacer, sino que hay que enseñar y aprender a pensar en el qué, cómo, cuándo y luego ejecutarlo”. “Me parece una competencia clave porque está muy ligada a la innovación y si queremos potenciar la innovación y el intraemprendimiento, tenemos que apostar por una cultura de aprendizaje continuo dentro de la organización”. Por su parte, la responsable de Cultura de Endesa, Marta Cotrina, explicó que, en un momento de transición hacia las energías renovables, “la learnability es una palanca de transformación cultural”. La directiva comentó que en los últimos años la compañía ha pasado de una visión paternalista del desarrollo a impulsar itinerarios formativos basados en la responsabilidad de los profesionales para fomentar el autodesarrollo. “Potenciar el aprendizaje continuo pasa por tener plataformas más atractivas, formación gamificada y fomentar la transferencia de conocimiento informal, por ejemplo, a través de la creación de comunidades”.

En su intervención, la responsable de Gestión de Conocimiento y Experiencia de Empleado de Indra, Katia Muñoz, aseguró que: “Tenemos muy presente la learnability porque Indra es una empresa de ingeniería y los ingenieros viven en el aprendizaje continuo. Este es el gran reto porque si no son capaces de aprender, no vamos a poder fidelizarlos”. Por este motivo, han incorporado el aprendizaje continuo, más allá de la formación, en la nueva propuesta de valor. “Hemos cambiado el ecosistema de aprendizaje donde es el empleado quien decide e incorporado la learnability para que sean los responsables de su propio aprendizaje”. En este punto, Andrea Señán, Senior Talent partner EMEA de HBO Max, comentó que los conceptos de upskilling y reskilling están muy presentes en la compañía por el proceso de internacionalización en la que está inmersa. “En el ámbito del desarrollo no sirve el ‘café para todos’. Necesitamos adaptarnos a las capacidades intrínsecas de cada uno para desarrollar otras que se aprenden, como puede ser la learnability. Todos tenemos esta capacidad, se puede nacer con ella o desarrollar, y tiene un gran potencial”.

Por su parte, Amadeus aborda el aprendizaje continuo de sus profesionales bajo el concepto de Agile Learning. Su directora de Formación y Desarrollo, Mercedes Sanchez, explicó que: “Evaluamos la capacidad de aprendizaje del talento y ahora estamos aterrizando este concepto en los managers porque tenemos que asegurarnos de que nuestra gente tiene esa capacidad de aprendizaje constante”. Y añadió: “Cuando hablamos de Agile Learning, identificamos la capacidad de que una persona sea exitosa en cualquier posición porque tiene esa capacidad de aprendizaje de absorber, de resolver, porque no tiene miedo a la incertidumbre…”. A lo que Irene Fernández, de Banco Santander, puntualizó: “Es un empleado a prueba de futuro”.

En la misma línea trabaja AstraZeneca. La directora de RRHH, Carla Ruiz, explicó que también hablan de Learning Agility y trabajan “en el ownership de cada empleado para que tome la responsabilidad de su desarrollo”. Para alcanzar esta asunción de la responsabilidad, Carla Ruiz comentó que, “en un sector tan tradicional como el farmacéutico, la pandemia ha supuesto un shaking importante y ha provocado que mucha gente cambie. La learnability no está relacionada con la edad, sino con la actitud con la que afrontamos el cambio”. En este momento del Desayuno con Talento, el director de Talento de Abanca, Nacho Revuelta, puso el punto provocador del debate al afirmar que: “A veces, con las palabras podemos generar confusión. Parece que hablemos de cosas distintas cuando, en el fondo, nos referimos al aprendizaje continuo, el autodesarrollo. El foco quizás ha ido cambiando, pero el hilo conductor siempre ha sido el mismo: tener la inquietud y la curiosidad por mantenerte actualizado”.

 

Una cuestión de actitud

Lo que quedó claro es que más allá del factor generacional, la actitud es un elemento clave para potenciar la learnability, es decir, para incrementar el interés por aprender, con una postura activa frente al aprendizaje, que se apoya en la confianza de los profesionales. En este sentido, Irene Fernández, del Banco Santander, explicó que trabajan dos componentes: “La learnability como la capacidad de aprender de manera continua, pero también la actitud positiva hacia los retos y los cambios y el deseo de conocer por el gusto de conocer. Todo ello lo ligo a la empleabilidad porque cuanta más capacidad y deseo de aprender tengas, más empleable serás”. A lo que Andrea Señán, de HBO Max, añadió: “Si no hay actitud es muy difícil que la formación tenga impacto. Nuestro rol es guiarles y el manager es una figura imprescindible a la hora de dar ejemplo”. En este punto Marta Cotrina, de Endesa, puntualizó: “Nos obsesionamos por segmentar por colectivos y ahora vamos a la personalización porque cada persona es diferente en intereses, gustos, pasiones y actitudes. Este concepto de ‘unicidad’ es el que nos permite crear grupos de interés como las comunidades con independencia de la edad o la función”.

Por su parte, Katia Muñoz, de Indra, hizo referencia al rol de Formación: “Desde RRHH, tenemos que escuchar a los profesionales para saber qué necesitan y, sobre ello, realizar las formaciones. Ahora, tenemos fans que están esperando a que abramos la siguiente edición y lo que hemos hecho ha sido escuchar”. A todo ello, Cordón, de Moebius Consulting, destacó que: “La learnability son tres cosas: una cultura, un ecosistema de aprendizaje y una metacompetencia. Y es fundamental generar una cultura de seguridad psicológica porque el aprendizaje experiencial no funciona si no estamos en un entorno así”. E Ignacio de Jorge añadió: “Y todo está relacionado con que los managers tengan esas conversaciones formales que permitan afrontar retos de exigencia con mayor seguridad”.

El rol de los formadores internos

El debate finalizó abordando la transformación del rol de los formadores internos de la compañía. “En un entorno BANI, el conocimiento es más volátil que nunca y hay que crear una cultura de compartir entre compañeros/as. Además, formar a otras personas es una de las mejores estrategias para aprender uno mismo”, apuntó Ignacio de Jorge, de Moebius Consulting, quien añadió que están observando que estos formadores internos están evolucionando hacia perfiles que “graban un vídeo y lo viralizan, curan contenidos o imparten una formación virtual”. “Es un fenómeno que permite hacer formación a medida y de una forma muy rápida”, destacó De Jorge. En este punto, Mercedes Sánchez, de Amadeus, explicó que la compañía inició un programa de formación en idiomas en el que los formadores son profesionales de diferentes nacionalidades. “Cada nativo que quiere imparte cursos en el formato que desea. De ahí, ha surgido un grupo de formadores internos con pequeñas píldoras formativas sobre sus áreas de expertise y nos explican también áreas de negocio. Es un éxito porque permite compartir conocimiento muy rápidamente”.

Y Marta Cotrina, de Endesa, explicó que ahora trabajan con formadores internos, pero de “una forma más informal y con libertad de soportes”. A raíz de la creación de comunidades de conocimiento, “los profesionales tienen la necesidad de compartir su expertise y les ofrecemos los canales que mejor les encajen”. Por su parte, Irene Fernández, del Santander, explicó que en su centro corporativo han creado la “Molécula de Aprendizaje” compuesta por formadores internos, a los que llaman átomos. “Empezamos invitando a los formadores internos a participar en este centro y ha ido creciendo hasta el punto de que los llamamos influencers. Son profesionales a los que le encanta aprender y nos ayudan a testar los nuevos programas que lanzamos”. Un conjunto de iniciativas que, en opinión de Nacho Revuelta, de Abanca, “ha llevado a desprofesionalizar el rol del formador interno que necesitaba una dedicación”. “Ahora somos youtubers que grabamos vídeos o embajadores que ayudamos a realizar la integración de las personas que acaban de llegar a Abanca”.

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Participantes

Ignacio de Jorge, socio director de Moebius Consulting

“El rápido proceso de adquisición y obsolescencia de las habilidades está acelerando la learnability”

Daniel Cordón, socio director de Moebius Consulting

“La learnability son tres cosas: una cultura, un ecosistema de aprendizaje y una metacompetencia”

Expertos

Andrea Señán, Senior Talent partner EMEA de HBO Max

“Necesitamos adaptarnos a las capacidades intrínsecas de cada uno para desarrollar otras que se aprenden, como puede ser la learnability”

Marta Cotrina, responsable de Cultura de Endesa

“Potenciar el aprendizaje continuo pasa por tener plataformas más atractivas, formación gamificada y fomentar la transferencia de conocimiento informal”

Nacho Revuelta, director de Talento de Abanca

“El rol del formador interno se ha desprofesionalizado. Ahora somos youtubers que grabamos vídeos o embajadores que ayudamos a realizar la integración de las personas”

Mercedes Sánchez, directora de Formación y Desarrollo de Amadeus

“Cuando hablamos de Agile Learning, identificamos la capacidad de que una persona sea exitosa en cualquier posición”

Irene Fernández, directora Global de Innovación y Desarrollo de Banco Santander

“Si queremos potenciar la innovación y el intraemprendimiento tenemos que apostar por una cultura de aprendizaje continuo dentro de la organización”

Katia Muñoz, rble de Gestión de Conocimiento y Experiencia de Empleado de Indra

“Hemos incorporado la learnability para que los profesionales sean los responsables de su propio aprendizaje”

Carla Ruiz, directora de RRHH de AstraZeneca

“Trabajamos en el ownership de cada empleado para que tome la responsabilidad de su desarrollo”

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