Corporate Learning Day 25 consolida su liderazgo en Madrid con más de 800 asistentes

El Corporate Learning Day 2025 en Madrid reunió a más de 800 personas en una nueva edición que lo posiciona como el evento referente en L&D, convirtiéndose en el epicentro del aprendizaje corporativo, la innovación y el liderazgo transformador. A lo largo de 14 mesas temáticas y 11 TalentTalks, más de 30 referentes del mundo empresarial compartieron ideas, experiencias y casos reales que demuestran que el aprendizaje no es solo una herramienta: es una estrategia de futuro. Hablamos de IA, cultura, liderazgo, impacto humano, sostenibilidad, transformación y talento. Conectamos personas, organizaciones y propósitos. Y nos llevamos inspiración para seguir construyendo empresas más ágiles, humanas y preparadas para los desafíos que vienen.

Gracias a todos los ponentes, moderadores y asistentes por hacer de este día una experiencia inolvidable. Y también a nuestros sponsors Premium, como Abilways, Actua, Auren, Cornerstones, Esade, ESCP, ESIC, Goodhabitz, Grupo Hedima Corporate, Naturgy, Netex, Overlap, Randstad Enterprise, Speexx, Telefónica Educación Digital y UFV; sponsors de las Talent Talks, como Aditio, BAI Formación, Busuu, Iformalia, Iseazy, Moebius, PUE, Rebel Talent, SKILLA y 3WEEKs; y sponsors como Adams, ADR Formación, Astex, Be-Skiller, Cámara Madrid Escuela de Negocios, educativa.es, IThink UPC, learninghubz, Learnlight, Neytum, Practikalia Experience, Pack, Twenix, Une y Voxy y The Three Axis.

One size fits none

En esta primera mesa de Corporate Learning Day 25 en Madrid abordamos cómo adaptar el aprendizaje a las necesidades reales de cada persona, cada equipo y cada organización. En ella, Lorena Angelina García, Learning manager de Securitas Direct, part of Verisure, señaló que: “Si la formación no está aterrizada para cumplir necesidades reales, no sirve. En nuestro caso, afrontábamos un 45 % de absentismo formativo, por lo que aplicamos una especialización de los itinerarios, un plan de comunicación y también programas de softskills. Ahora el absentismo es de un 10 %”. Y destacó que: “Nuestra responsabilidad es facilitar las opciones. La personalización no es una moda. Nos ayuda a conectar más con las personas y a continuar la viabilidad del negocio”.

Por su parte, Marta Viéitez, subdirectora corporativa de Desarrollo de Talento de MAPFRE, comentó que ponen el foco en las personas en todo el proceso. “Identificamos las capacidades críticas y luego nos volcamos en gestionar cómo cubrir los gaps en los países. Los itinerarios no daban respuesta a esa capacitación que demandábamos así que introdujimos unos programas de upskilling y reskilling que han logrado que más del 80 % se cubriese”. En su PONENTES caso, la tecnología les ha ayudado en la personalización.

Moderó Bárbara González, Customer Success manager de GoodHabitz, quien destacó que: “La personalización nace como una respuesta a una necesidad vital. El modelo no vale para todos. Tenemos que ser capaces de personalizar y alcanzar esa alineación corporativa”

Strategic learning & global leadership

En un mundo en transformación, las estrategias globales de aprendizaje son clave para anticiparse. En la mesa moderada por Mónica Gálvez, directora de Contenidos y Programas de Custommedia, Víctor Rodríguez, Global Learning manager en Telefónica, destacó que para hacer de la formación algo competitivo la principal barrera es la brecha de capacidades. “Nuestra tarea es, sin duda, estratégica. Hemos identificado varias palancas como conocimiento de negocio, transformación con la IA y trabajar en la cultura del aprendizaje continuo. Rita González, directora en Randstad Learning, recordó que más del 80 % de las empresas multinacionales se enfrentan al reto de lo local y lo global y comentó que: “No se puede imponer todo a todos, pero la anarquía tampoco funciona. Debemos usar la glocalización, que marca la estrategia global versus la local. La identidad de la organización no es modulable, por tanto, sí a la glocalización: pensar en global e implementar en local. Pero la G2.0 hace que también implementemos en global. Hay que poner el conocimiento del negocio en el centro. Por su parte, Olga Acebo Adrio, Global L&D manager en Insud Pharma, explicó su iniciativa IA LAB, un laboratorio de herramientas de IA aplicadas al negocio, que se cocrea desde L&D y la oficina de Transformación. “La exigencia imprime carácter: agilidad e innovación están en nuestro ADN y se cuelan en todos los programas de forma- Strategic learning & global leadership ción y nos ayudan a adaptarnos al entorno cambiante diario. La tecnología y el talento son los motores clave de nuestra compañía. El liderazgo va más allá de la tecnología: va de empatía”.

Polarity management for effective leadership

 El liderazgo efectivo requiere una perspectiva disruptiva en los nuevos entornos organizacionales. Debatimos sobre la polaridad en las organizaciones entre los directivos y managers en la mesa redonda “Polarity management for effective leadership” con Mireya Muñoz Alonso, directora de Cultura, Talento Organizativo, Experiencia de Empleado y Diversidad de AXA, quien expuso que: “Estábamos bajo una situación de care y dare. Eso es una polaridad en sí misma. En un proceso de transformación los líderes no sabían manejar la tensión. Habíamos trabajado la polaridad de forma individual y no percibimos que debíamos gestionar las tensiones de forma colectiva para tratar la polaridad y aquí la UFV nos ayudó para transformar”. Las polaridades gestionadas son la transformación cultural en el care o dare, el corto o largo plazo, como encontrar el equilibrio entre los riesgos y el empower, y la estabilidad, es decir, mantengo la excelencia o me transformo”. Entre las claves de éxito, Muñoz destacó “el paso de lo individual a lo colectivo, a veces es la cultura o el entorno para avanzar hacia una integración, en la que primero se gestiona con la capa directiva y luego con los managers, y entre ellos” y concluye que primero hay que tener “autoconciencia para evolucionar hacia afuera”. Estuvo acompañada en el escenario por Susana Alonso, directora de la Escuela de Coaching de la Universidad Francisco de Vitoria, quien comentó que: “Hay que desarrollar metodologías y programas para transformar, porque si no transformamos, no formamos, pero con el componente de la humanización”.

Inspiring teams, building leaders

En esta mesa patrocinada por ESCP Business School, Alba Marcos, responsable de Performance y Diversidad, Igualdad e Inclusión en Holcim, explicó que: “Hemos formado en liderazgo ágil basándonos en cinco reglas: visión clara, establecer objetivos a medio plazo y si algo no funciona cambiarlo, delegar y fomentar autonomía en el equipo, la búsqueda del feedback continuo y crear entornos psicológicamente seguros. Vinculamos mucho sostenibilidad con los resultados de la compañía y la formación de los líderes va muy enfocada a la circularidad”. 

Patricia Sarasua Berodia, People Development & Learning director en L’Oréal, comentó que: “Trabajamos el error desde hace mucho tiempo. En 2016 implementamos un modelo de liderazgo diferente con herramientas que permiten dar margen de confianza a los equipos, trabajando mucho la seguridad psicológica. Hay que fomentar la humildad y conseguir que los líderes se apoyen en los equipos para observar desde otro ángulo. La confianza será la nueva monedad de cambio y va a marcar ese nuevo liderazgo”. Y Sara Pérez Travieso, directora de Formación y Desarrollo en Air Europa, recalcó que: “De los errores, aprendemos. Nuestras palancas son la capacidad de toma de decisiones, la comunicación y la capacidad de aprendizaje como concepto muy amplio. Debemos reforzarles y abrirles la mente para que los líderes se puedan transformar en la compañía. Eso solo se conseguirá si conseguimos que quieran ver la foto entera”. Moderadas por Antonio Fajardo, de ESCP Business School.

 Talento y aprendizaje adaptativo

En la mesa redonda sobre “Talento y aprendizaje adaptativo” contamos con Lourdes López Carrasco, responsable de Planificación y responsable de Personas de Cecabank, quien aseguró que “un gran porcentaje de formación viene condicionado  por la normativa a cumplir”. “Cuando quieres que se comprometan y adquieran nuevas competencias que van a contribuir a su crecimiento, siempre hay empleados a los que les cuesta realizar la formación. Por ello, estamos gestionando una formación adaptada y personalizada. Contamos con recursos limitados, pero echamos mano de la creatividad y las tecnologías para conseguir que la gente se empodere y se anime a realizar esos cursos obligatorios más ajustados a sus necesidades”. La compañía está inmersa en un programa de transformación, y de cara a gestionar la falta de motivación de los empleados más reacios, acudieron al comité de dirección para lograr su participación por equipos en un proyecto de desarrollo: “La falta de compromiso ante la presentación de su proyecto nos hizo sufrir, pero se lo trabajaron mucho”. 

Pilar Rico, responsable de Formación de STEF, señaló que “tener una cultura de aprendizaje es básico”. “El sector del transporte y la logística está en constante evolución. Tenemos que optar por una red viva de aprendizaje. Son programas con itinerarios de formación, IA, coaching... adaptados y personalizados. Hay tres pilares para que los esfuerzos lleguen y tengan retorno: la cultura del aprendizaje, el ejemplo del manager y, el más importante, la automotivación del participante”

IA y gestión del talento

En la mesa patrocinada por Cornerstone exploramos el impacto real de la IA en el aprendizaje corporativo con voces expertas que están liderando esta revolución desde dentro. Así, María Soler, EMEA Global Learning & Development responsible en Roche, destacó que: “ La IA va de cómo utilizamos mejor nuestro tiempo en las organizaciones. La IA nos es muy útil en toda la cadena de valor de Roche.

Hemos intergrado la IA en todos los procesos a través de dos palancas: la innovación y las personas. Innovación disruptiva al servicio de las personas. Y de ahí hemos reconstruido nuestra cultura: del making it happen, al making IA happen, demostrando que para nosotros la IA es una enorme palanca de transformación y evolución. La IA se ha de posicionar como un reto humano, no tecnológico: con estrategia y, siempre, con las personas en el centro. Y Jose Luis Ausin, responsable de la Universidad Corporativa en Naturgy, explicó que: “La IA nos ayuda de muchas maneras y en la gestión del talento estamos trabajando con esta nueva herramienta tan disruptiva por su injerencia económica local. La IA nos va a permitir dedicarnos a temas de mayor valor y a establecer conexiones de carácter humano que antes no se daban. Para nosotros es importante para nuestros mapas de segmentación y de desarrollo, donde la IA está aportando mucho valor y mayor impacto. Estamos pudiendo ofrecer formación muy personalizada. La IA viene a ayudarnos, no nos quedemos atrás por no saber sacarle el partido que tiene”. Moderados por Guillermo San Román Román, Senior Regional director Iberia en Cornerstone.

Transformando el futuro

La adquisición de nuevas habilidades es un mandato en las organizaciones. Debatimos sobre ello en la mesa redonda “Transformando el futuro”, centrada en las skills comerciales. En ella, Cristina Delgado, manager de Personas Unidad de Negocio España de Mahou San Miguel, explicó que: “Tenemos acompañamientos personalizados y transformadores para acelerar los roles de gestión comercial, y evolucionar los que tienen como impulsores de equipos. Ahora sostenemos el cambio con objetivos de despliegue nacional. Nos sentimos satisfechos por el modelo operativo y a partir de aquí queremos seguir enriqueciendo los planes de acción, midiendo y premiando las performances con mejor avance”. Ramón Godínez, director de Personas de Vida Caixa, comentó que: “Trabajamos el cómo. El objetivo era buscar la excelencia comercial. Yo te doy herramientas para hacer mejor tu trabajo y tener mayor fluidez en las decisiones del ejecutivo comercial y, a nivel de dirección, alcanzar una visión 360 de toda la actividad”. Y los KPI se centraron en “cómo estaban consiguiendo esa excelencia y en cómo impactaba en el negocio”. Anabela Miguens, Managing director Spain & Portugal de Karl Storz, expuso que “se produjo un cambio de paradigma”.

“Teníamos que pasar a ventas más asertivas y menos atomizadas. Hubo una fase de diagnóstico para saber si la estrategia en España era la misma a nivel global, después una de alineamiento comercial con el equipo, así como workshops para diseñar esa sistemática comercial”. Moderación de David Sánchez, responsable de Desarrollo de Negocio de Overlap.

 Innovating learning to transform the business

En la mesa “Innovating learning to transform the business”, Laura Sánchez, head of Talent en Ferrovial Energy, explicó que lleva 16 años en Ferrovial, seleccionando, formando y desarrollando personas que hacen posible que haya infraestructuras increíbles por todo el mundo. “El Grupo Hedima nos ayuda a conseguir uno de nuestros objetivos estratégicos: formar a nuestros empleados en seguridad, salud y bienestar. Que nuestros empleados lleguen sanos y salvos a casa es nuestra prioridad”. Isabel Cid Tomás, directora de RRHH en Samsic Emploi, contó que cuando decidieron reformular el área de Formación, profesionalizaron el proyecto y se aliaron con Grupo Hedima. “En formación no vale el ‘café para todos’.

Es necesario conocer la compañía y las necesidades de las personas. Somos casi 5.000 trabajadores en España, así que no era un reto fácil: por eso nuestro modelo de formación es eminentemente presencial. Esa presencialidad te permite ver qué es lo que más aporta”. Ana Isabel Montenegro, Learning Sr manager en Repsol, comentó que Repsol está avanzando y lo está haciendo gracias a la formación. “Estamos inmersos en una transformación en la que el talento es la base de todo. Para llegar a ella ha sido necesario ir haciendo reskilling y upskilling a todas las personas. Hemos lanzado el programa de talento dividido en grandes pilares para mejorar los procesos que teníamos que trasladar para acompañar al negocio en esta transformación: atraer, avanzar, liderar, conectar (conociendo a cada compañero/a), aprender”. Moderadas por Fernando Pozueta, líder en transformación comercial en Grupo Hedima.

IA first, human centric

La IA ha revolucionado el aprendizaje y el conocimiento. Debatimos sobre esta temática en la mesa redonda “IA first, human centric”. MiguelÁlvarez, Estrategia e Innovación de Telefónica, expuso que: “La IA está preparada para predecir, no para verificar. Se necesitan espacios prácticos para esa experimentación. No todo el mundo necesita lo mismo, por eso en una formación de IA necesitamos casos de uso según el colectivo y la actividad. Este contexto es el valor que aportamos en nuestro trabajo, y hay que desarrollar habilidades soft con metodologías que aseguran que ese aprendizaje se produce con la IA, pero también entre las personas”. Jara Sepúlveda, experta pedagoga de Universitas Telefónica, dijo que las empresas “trabajan con sus empleados para conseguir las habilidades necesarias para alcanzar un nivel de seguridad estratégica con la IA”. “Les enseñamos fundamentos de la IA, casos de uso adaptados a sus puestos de trabajo, así como conceptualización. Aprenden a resolver y supervisar. Hemos enseñado a más de 20.000 empleados un modelo escalable, medible y personalizado”.

Y José Sánchez, neurocientífico y experto en comportamiento humano, señaló que: “Estamos en tiempos de personas y siempre lo estaremos. Pero llega la IA y nos desasosiega”. Para él, “cuando pensamos en las personas hay que tener presente la posibilidad de sentirse excluido, la pertenencia y las relaciones sociales de calidad, y la creatividad”. Con la moderación de Rosalía O’Donnell Baeza, CEO de Telefónica Educación Digital, quien destacó: “RRHH es quien tiene que liderar la transformación”.

Culture, leadership & learning

“Culture, Leadership & Learning” fue el tema de la mesa de ESIC, Business & Marketing School. En ella, Alfonso Caballero, responsable de Learning & Capabilities en AstraZeneca, contó que tienen una academia “donde los líderes detectan si la formación, además de ser potente, está siendo aterrizada en su día a día”. “Si subimos al nivel de jefes funcionales, ahí se hace un seguimiento 360 de competencias que deben permear. Hemos pasado de un manager transaccional a uno más transformacional, con más escucha activa, que inspire, conecte con ellos, para llegar a esa madurez cultural”.

Por su parte, Alfonso Garrido, Talent / L&D Senior manager CES en DHL eCommerce España, resaltó que: “Debemos ser capaces de mantener conversaciones difíciles. Cuando se pierde la curiosidad y la capacidad de preguntar, hay un problema con la cultura. También cuando el que toma las decisiones siempre es el mismo o cuando me desvinculo, cuando ya no tengo la vinculación emocional con mi empresa. Cuando la hay, se genera la magia y la cultura está ahí, solida, firme. Es necesaria la escucha activa, el feedback continuo y querer seguir aprendiendo cada día”. Y Nazaret Izquierdo, People & Culture Chief officer en Citibox, destacó como rasgo clave en el liderazgo en una startup la humildad. “No personal, que también, pero la reflexiva, cognitiva. Si nuestro liderazgo no la tiene, estamos en mal camino. Si el líder no es capaz de reconocer que no lo sabe todo, se genera un entorno en el que la seguridad psicológica no existe, anula la creatividad y la autenticidad”.

 El papel de la formación en la transformación de las organizaciones

“El papel de la formación en la transformación de las organizaciones” fue la mesa de Esade, en la que Gema Góngora, Global director of Talent & Learning de Iberdrola, destacó que: “Nuestros focos se centran en la marca, la fidelización y el talento, donde la formación es una palanca clave. Tenemos que garantizar que disponemos de lo necesario para abanderar la transformación de la electrificación con formación estratégica. Necesitamos líderes que sean transformadores, con visión y ejecución para que saquen lo mejor de los equipos”. PilarDefez, directora de la Universidad Corporativa y Cultura de Antolin, expuso que: “Afrontamos una historia de éxito y crecimiento a través del empeño, pero tenemos que transformarnos. La geopolítica, la sostenibilidad, las líneas verdes... son grandes puntos que nos desafían. Estamos más abiertos al cambio, queremos crear a ese líder que entienda esta filosofía y abrace la IA”.

Y Joaquin Bermejo, director de Talento de Unicaja, afirmó que: “Estamos inmersos en un plan estratégico para transformar la línea comercial con el cliente, reforzar las capacidades tecnológicas con la eficiencia que conlleva. RRHH va a guiar en el apoyo al cliente, en el desarrollo del talento para su adaptación a los clientes, así como en la gestión de todo el plan de desarrollo para la capacitación de las habilidades para los distintos colectivos. Nos preocupan las competencias digitales como la ciberseguridad y la creación de itinerarios personalizados”. Moderó Carlos Pelegrín, director de Business Development de Esade Executive Education Madrid.

Digital learning, human impact

La digitalización del aprendizaje no es solo una cuestión de herramientas: es una oportunidad para diseñar experiencias más ágiles, escalables y profundamente humanas. ¿Cómo se transforma el desarrollo del talento en este nuevo paradigma? María Velasco, HR head of L&D en Obramat, y Miguel Pérez García, Strategic Customer Solutions manager en Netex Learning, conversaron sobre las claves para impulsar el aprendizaje corporativo con impacto real. Así, María Velasco explicó: “En Obramat nos focalizamos en el cliente profesional siendo nuestros perfiles muy diversos y un porfolio muy amplio de 20.000 productos, por lo que las necesidades de formación son muy variadas. Los roles que tenemos son muy amplios, por lo que la parte de formación siempre ha de ir vinculada al negocio y nuestra fuente principal de datos son los KPI o NPS para controlar la satisfacción del cliente”. 

Además, comentó que: “Trabajamos mucho con Netex Learning, que nos ayuda a recoger datos en tiempo real en torno al aprendizaje. Recogemos muchos datos interesantes de feedback con proveedores y colaboradores a los que les enviamos los insigths para que continuamente sepan que somos conscientes de las necesidades que aún tienen. En nuestras tiendas, hombre y máquina conviven y son muchos los momentos muy demandantes, por eso el análisis de datos nos da una orientación de hacia dónde tenemos que ir y dónde debemos estar en cada momento. El reto fundamental es que seguimos creciendo”.

From learning programs to learning organizations

 En la mesa redonda patrocinada por Auren Personas participaron tres expertos en talento. Así, Diana Lodín, head of Talent de Generali, contó que están en plena integración con Liberty: “Es importante cuidar la narrativa para todo lo relacionado con la cultura." 

Hemos trabajado en minimizar los vacíos con la comunicación para que supieran dónde buscar todo sobre la integración. Nos centramos en la escucha, qué les falta a los empleados, y talleres para concretar acciones; la comunicación, la gestión emocional y momentos para compartir esta nueva cultura”. Pablo Santamaría, head of Culture and Talent de Abadía Retuerta LeDomaine, explicó: “Trabajamos la mejora continua para que el empleado tenga una gran experiencia con nosotros. La excelencia es una nueva forma de pensar”. Comentó que trabajan de “manera muy colaborativa para generar experiencias. Trabajar entre equipos ha sido una clave”. Practican la escucha porque “una persona escuchada es una persona motivada y que va a tratar bien al cliente”. Y Cristina Encinas, directora de RRHH de OHLA Servicios, contó: “Queríamos crecer, pero había que cambiar la forma de hacerlo con la cultura y los procesos. Hicimos grupos de trabajo multidisciplinares para trabajar los procesos. También pensamos en la empatía de los trabajadores y cómo podía afectarles. En nuestros retos intervino el departamento de Innovación pues tenía mucho qué decir en la nueva forma de hacer las cosas”. Lideraron un programa transformacional y la conexión entre directivos y empleados fue total. Moderó Enrique Ruíz González, socio de Auren Spain Personas.

 La IA en L&D: lo que hemos aprendido y lo que está por venir

¿Usar la IA solo para optimizar procesos o para redefinir el papel en la transformación del negocio? En la penúltima mesa tuvimos el privilegio de escuchar a Egle Vinauskaite, HR Most Influential thinker 2025 por HR magazine, presentando los hallazgos clave del informe del que es coautora, “AI in L&D”, que está marcando el rumbo del aprendizaje corporativo en la era de la inteligencia artificial. Introducida por Adri Bertolani, head of Marketing & People de Actua, nos compartió los principales highlights del informe: la mayoría de las organizaciones aún usan IA de forma limitada, principalmente para generación de contenido, por lo que el reto está en avanzar hacia aplicaciones más sofisticadas que impacten en el desarrollo estratégico del talento. La adopción efectiva de IA requiere más que tecnología: implica preparación interna en los equipos de L&D, alineación organizacional y relaciones sólidas entre ambos. Los equipos que utilizan IA en su día a día mejoran la performance. El futuro del L&D con IA no es automático: requiere intención, visión y acción coordinada. Según destacó, el mayor valor de la IA está en el soporte al rendimiento y el desarrollo personalizado de habilidades, más allá de la simple generación de contenido. Además, la IA puede ayudar a redefinir el concepto de “rol” en la empresa, pasando de descripciones estáticas a mapas dinámicos de habilidades y contribuciones. Egle insistió en que el upskilling debe incluir IA como parte del proceso, no solo como herramienta sino como competencia transversal.

 Facing new challenges: learning to transform

 En la mesa redonda sobre el aprendizaje como respuesta a los nuevos desafíos, Nuria Lanaspa, Gestión y Desarrollo del Talento de Alcampo, señaló que su operativa es muy intensa y quieren integrar el aprendizaje en ella. “Nos focalizamos en estimular bastante el autoconocimiento. Cuando participas en un programa es muy motivador. Tenemos una plataforma de mentoring y formación con seis colecciones de competencias que están a disposición de todos los empleados. Queremos que el aprendizaje no sea obligatorio sino deseable. Es nuestro mayor reto”.

Por su parte, Zulema Mateos, directora Global de Gestión del Talento de Gestamp, explicó que la cultura del aprendizaje está muy arraigada porque desde el primer momento se identificó para estar cerca del cliente. “Uno de nuestros propósitos es formar a nuestros empleados al más alto nivel”. Sus focos se centran en reforzar competencias con la innovación, no solo tecnológica sino en adaptación y flexibilidad. “Cuando inviertes en tus empleados, hacer esta transferencia de conocimiento es muy importante. Queremos estar muy cerca de la innovación y facilitar las herramientas necesarias para estar al lado del cliente”. Moderó esta mesa redonda, Raquel Rebelo, CEO de Abilways España, que consideró que:“Cada vez afrontamos más retos y tenemos menos tiempo para adaptarnos y responder a los mismos. El cómo se comunica el cambio es la clave. Solo un 27 % de los colaboradores considera que sus líderes están capacitados”.