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Desayunos con Talento:Las soft skills imperan en los planes de desarrollo y aprendizaje

Desayuno con Talento

Las habilidades centradas en el ser humano no se pueden automatizar y son difíciles de reemplazar con la tecnología, lo que aumenta aún más su valor en una inversión a largo plazo. En un mundo en continua evolución, las empresas deben centrarse en el desarrollo de estas competencias necesarias en sus profesionales para que puedan dar respuesta a las necesidades del negocio. Así se puso de manifiesto en el Desayuno con Talento “El auge de las habilidades centradas en el ser humano”, patrocinado por Hult EF. En el debate, conocimos las opiniones de directivos de RRHH de DIA Group, Generali Seguros, Naturgy, Novo Nordisk, Pascual, Porsche Ibérica y Santalucía Seguros.

En la actualidad, gran parte de organizaciones están inmersas en procesos de transformación y digitalización acelerados por la pandemia. Esto ha provocado la irrupción de los llamados new ways of working y que las habilidades más humanas adquieran más importancia frente al imperante uso de tecnología en la gestión del negocio. En este contexto Raúl Colorado, Senior Training partner de Novo Nordisk, explicó durante el Desayuno con Talento que: “Hemos acompañado a la organización en este cambio y hemos trasladado el mensaje de que tan importante es el qué se hace como el cómo se hace. En este sentido, nos importan habilidades como el compromiso, la capacidad de cambio, el trabajo crossfuncional, la comunicación y compartir la información y colaborar con las diferentes áreas”. “Estamos muy centrados en la digitalización y que la gente se incorpore al modelo híbrido de trabajo, pero vuelven a aparecer con fuerza las habilidades más humanas, que son importantes y van a seguir siéndolo”, concluyó Colorado.

A continuación, Antonio Pacheco, Regional Sales director de Hult EF, destacó que en su compañía identifican que, hoy en día, las habilidades blandas tienen una importancia capital frente a todos los temas de robótica, IA, tecnología… Es decir, “los conocimientos técnicos son importantes, pero no nos podemos olvidar de lo fundamental: las soft skills. Desde Hult EF, hemos identificado que el liderazgo y la comunicación siguen siendo las dos habilidades más necesarias hoy en día a la hora de gestionar talento en las organizaciones”. Precisamente, con este objetivo Generali Seguros inició en 2019 un gran proyecto global de reskilling y upskilling para todos los empleados del grupo. Diana Lodín, head of Talent & Agile, comentó que: “Empezamos con habilidades más técnicas y de conocimiento y ahora las mantenemos, pero estamos centrados en potenciar habilidades soft sobre gestión de personas, equipos y comunicación. Son las competencias en las que nos estamos centrando más y las que suponen un mayor reto porque son las más difíciles de adquirir”.

En su intervención, Alejandro Grande, chief HR Officer de DIA Group, destacó la importancia de los procesos reskilling y upskilling para mantener el negocio y a los equipos actualizados permanentemente y acordes a la nueva realidad, pero destacó que: “El desafío más grande en el que estamos inmersos es un proceso de cambio de sistemas informáticos”. Un reto que, a nivel de formación y aprendizaje, están abordando desde diferentes perspectivas: “Primero, abordando una formación específica con certificaciones y, después, identificando cuáles son las personas que tienen la actitud para afrontar el cambio. Ahí, las competencias del ser humano para tratar de influenciar, convencer y acompañar en ese proceso son enormes”. Por su parte, Guillermo Scharfhausen, HRBP para la Dirección General de Negocios de Pascual, explicó que la compañía está focalizada en definir los roles en términos de conocimientos, experiencias y habilidades, y hay una parte que está pisando fuerte, el conocimiento digital”. Es por ello que: “Estamos desarrollando programas para que ese conocimiento nos permita ampliar el espectro de experiencias y habilidades, fundamentalmente focalizados en los equipos de Marketing y Comercial, para que tengan mayor habilidad para fomentar relaciones consultivas con clientes y consumidores”.

Otro caso es el de Porsche Ibérica, que liga su plan estratégico de formación a los valores de la compañía y está muy centrado en el ámbito de gestión de personas y liderazgo. Su directora de RRHH, Susana Arias, destacó que: “Como todas las compañías, estamos inmersos en procesos de transformación y esta siempre se hace a través de las personas. Por este motivo, estamos poniendo el foco en todas las habilidades necesarias para llevar a cabo esta transformación con éxito. Estamos hablando de poner mucho foco en las formaciones de digitalización, comunicación, compartir para solucionar los problemas de forma innovadora, y en la innovación para acompañar a las personas y crear proyectos novedosos que ayuden a cambiar y a transformarnos”.

No obstante, a pesar de este cambio de velocidad que han imprimido la digitalización y la pandemia, son muchas las empresas que mantienen su modelo de formación y aprendizaje basado en campus y universidades corporativas. Es el caso de Naturgy y Santalucía Seguros. Tal y como comentó Magali Almirón, head of People in Renewables, New Businesses & Innovation de Naturgy, la compañía perfila su Universidad Corporativa como un elemento esencial y diferenciador en la experiencia formativa, a nivel grupo y también por negocios y países. “Hemos evolucionado nuestra experiencia con foco sostenible, incorporando nuevas metodologías y contenidos, multiformatos, bajo el concepto longlife learning. El foco actual está en el upskilling y reskilling de nuestro talento experto, de cara a los retos de la transición energética, potenciando a la vez softskills y nuestro liderazgo, en particular, para jóvenes de alto potencial.”

En la misma línea, la directora corporativa de Talento, Diversidad y Liderazgo de Santalucía Seguros, Almudena Domínguez, explicó que, coincidiendo con la celebración del centenario de la compañía, han lanzado el “Plan Personas 100+”. “En este plan, analizamos las capacidades que vamos a necesitar para 2024 para comprobar las necesidades que tenemos con respecto estas”. A partir de ahí, comentó que: “Trabajamos de la mano de la Universidad Corporativa toda la parte de upskilling y reskilling para tener a las personas con las habilidades adecuadas para su puesto de trabajo”. Y añadió: “Desde la parte de talento, tenemos el gran reto de encontrar a las personas que tienen esas capacidades y ayudarlas en su desarrollo, siempre con una perspectiva de inclusión y diversidad en el Grupo”.

Superar las resistencias al cambio

Aunque vaya acompañado de formación, a menudo el cambio que conlleva toda transformación genera una serie de resistencias por parte de los profesionales, acostumbrados a trabajar en su zona de confort. Es por ello por lo que, cuando en el debate surgió la pregunta “¿Cómo vencer las resistencias?”, Alejandro Grande, de DIA Group, aseguró que: “Las personas están acostumbradas a trabajar de una determinada manera y, cuando les sacas de su zona de confort, entra en juego la persuasión y la influencia para mostrarles que el cambio es bueno para ellas”. A lo que Magali Almirón, de Naturgy, añadió la importancia de “no abrumar” porque: “Vivimos en el mundo de la inmediatez, pero el cambio cultural debe hacerse de manera consciente, paulatina, observando cómo reaccionan las personas y modificando el camino cuando sea necesario”.

En su intervención, Raúl Colorado, de Novo Nordisk, destacó el efecto acelerador que ha tenido la pandemia de cara a cambiar hacia modelos híbridos de trabajo y “el profesional debe entender que adquirir habilidades es bueno para poder manejarse en ese entorno híbrido”. Por su parte, la directiva de Porsche Ibérica, Susana Arias, hizo hincapié en la necesidad de “gestionar a las personas que tienen temor al cambio con una buena comunicación asertiva. Y en este proceso, “el rol de los gestores y de los directores es fundamental para acompañar a las personas en ese cambio y gestionar los posibles momentos de estrés”.

El rol del líder

En relación a este estilo de liderazgo y sobre el rol que debe jugar el líder para acompañar a sus equipos, Almudena Domínguez, de Santalucía Seguros, puso el acento en la gestión intergeneracional al comentar que “los líderes tienen un papel fundamental, pero el reto consiste en hacer convivir diferentes generaciones con diferentes expectativas, momentos vitales, conocimientos y background”. En este momento del debate, Diana Lodín, de Generali Seguros, coincidió con las intervenciones de sus colegas al afirmar que “es fundamental que los líderes se conozcan a sí mismos y a las nuevas generaciones y que sean capaces de que estas se relacionen y compartan”. Y añadió: “Deben conocer las necesidades de la compañía y de las diferentes generaciones en la organización para compartirlas y ponerlas en común al servicio de un bien mayor”.

En este punto, el directivo de Pascual, Guillermo Scharfhausen, echó en falta dos habilidades: la capacidad de escucha y la humildad. “Con la capacidad de escucha, gestionamos expectativas y provocamos acciones. Y, por otro lado, el líder tiene que ser humilde porque no tiene la verdad absoluta y no lo sabe todo”.

En esta línea, Almudena Domínguez, Santalucía Seguros, aseguró que la humildad es lo que les va a permitir seguir creciendo y aprendiendo. “Estamos yendo hacia un nuevo modelo de liderazgo que demuestra vulnerabilidad. El líder no lo sabe todo, tiene que apoyarse en su equipo y ser capaz de inspirar. Este liderazgo humilde es el que lleva a sus equipos a seguir creciendo y aprendiendo”

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Participantes

Antonio Pacheco, Regional Sales director de Hult EF

“Los conocimientos técnicos son importantes, pero no nos podemos olvidar de lo fundamental: las soft skills”.

Expertos

Guillermo Scharfhausen, HR Business Partner para la Dirección General de Negocios de Pascual

“Estamos desarrollando programas para que ese conocimiento nos permita ampliar el espectro de experiencias y habilidades”

Susana Arias , directora de RRHH de Porsche Ibérica

“El rol de los gestores y de los directores es fundamental para acompañar a las personas en ese cambio y gestionar los posibles momentos de estrés”

Alejandro Grande, chief Human Resources Office de DIA Group

“Las personas están acostumbradas a trabajar de una determinada manera y, cuando les sacas de su zona de confort, entra en juego la persuasión”

Almudena Domínguez, directora corporativa de Talento, Diversidad y Liderazgo de Santalucía Seguros

“El liderazgo humilde es el que lleva a los equipos a seguir creciendo y aprendiendo”

Diana Lodín, head of Talent & Agile de Generali Seguros

“Estamos centrados en potenciar habilidades soft sobre gestión de personas, equipos y comunicación”

Raúl Colorado, Senior Training Partner de Novo Nordisk

“El profesional debe entender que adquirir habilidades es bueno para poder manejarse en ese entorno híbrido”

Magali Almirón, de Naturgy

“Vivimos en el mundo de la inmediatez, pero el cambio cultural debe hacerse de manera consciente y paulatina”

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