Desayunos con Talento: Más allá del beneficio: hacia una PVE personalizada y trascendente

La mesa redonda celebrada en Barcelona permitió desgranar qué significa realmente cuidar al empleado hoy en día. No se trata solo de ofrecer un catálogo de beneficios, sino de construir una cultura donde la protección financiera, emocional y física sea percibida como un valor real y tangible. Más allá del beneficio, se trata de construir un refugio de bienestar para asegurar el futuro.

En un entorno donde la diversidad de perfiles es la norma, la escucha activa surge como la herramienta diagnóstica definitiva. Con una fuerza laboral que supera los 5.000 trabajadores en el sector de lavanderías industriales, Inma Rodríguez, HR director Spain de Elis, defiende que la personalización nace de entender los datos y de una gestión de proximidad con los empleados. Según explica, realizan encuestas de clima y utilizan canales físicos en sus sedes para que los empleados se expresen: “La información que recibimos nos ayuda, porque la mayoría de las veces las personas demandan cosas muy sencillas, muy conectadas a su día a día, lo que nos permite adaptar las propuestas a lo que realmente nos piden”.

Esta transición hacia lo humano también la lidera Ignacio Sanchís, director de RRHH de KAO Corporation, quien describe el proceso de transformación de su compañía —de origen japonés y en España con fuerte presencia en el sector químico— como un paso del concepto de “recursos humanos” al de “personas”. “Estamos inmersos en un proceso en el que pasamos de ser HR a ser People. Es un cambio muy definitorio porque implica situar realmente a las personas en el centro, trabajando en beneficios vinculados a la conciliación y en un modelo flexible que se adapta a cada momento vital”, afirma Sanchís.

Desde Henkel Ibérica, cuyo Grupo celebra su 150 aniversario en este 2026, Anna Villar, su directora de RRHH, coincide en que la segmentación por edades es insuficiente. La compañía prefiere enfocarse en las circunstancias individuales: “Más que hablar de generaciones, hay que hablar de momentos vitales: las necesidades de una persona de 30 años pueden ser muy distintas según tenga hijos o no”.

La metamorfosis del negocio y la experiencia de empleado

Cuando el modelo de negocio evoluciona, la cultura interna debe hacerlo al unísono. Es el caso de Cobega, que está transitando de un holding operativo a uno mucho más puro. Como señala Elena Quílez, manager de RRHH , esta evolución implica una redefinición de roles e identidades profesionales: habrá posiciones que encajen de forma natural en el nuevo modelo, otras que necesitarán adaptarse y otras que deberán reinventarse por completo. “Pero este cambio no afecta solo a qué hacemos, sino también a cómo nos cuidamos como organización. Aquí la función de RRHH juega un papel crítico, pasando de ser un área operativa, a convertirse en un agente estratégico del cambio. Su papel puede resumirse en cinco grandes palancas donde una de ellas es rediseñar la propuesta de valor al empleado. Los benefits no son un elemento aislado: son una herramienta clave para acompañar el cambio cultural y dar coherencia a la nueva identidad corporativa”.

La Propuesta de Valor al Empleado ha dejado de ser un ejercicio de marketing para convertirse en un compromiso ético y estratégico

Por su parte, el sector del ocio aporta una visión donde la felicidad del cliente es un reflejo de la del empleado. Sonia Sosa, head of Talent de PortAventura World, relata cómo el resort ha transformado su enfoque de Recursos Humanos hacia el People and Culture, con la voluntad de enfocarse más a las personas, a la cultura de compañía, al propósito y los valores. Con el reto de gestionar unas necesidades estacionales muy definidas y una gran diversidad de idiomas, Sosa destaca: “Del mismo modo que cuidamos la experiencia del cliente, trabajamos la del empleado. Nuestro proceso de transformación se alinea con nuestros valores y propósito, ello nos ha llevado, por ejemplo, a implantar la evaluación del desempeño por comportamientos o crear un modelo de liderazgo propio. Nuestro objetivo es generar un impacto positivo en las personas tanto desde el punto de vista de nuestros visitantes y huéspedes como para nuestro equipo”.

El bienestar financiero como palanca estratégica

La protección no es completa si no aborda la seguridad económica a largo plazo. En este punto, Mikel Maplaylin, director de Negocio de Nationale-Nederlanden Employee Benefits, advierte de que el bienestar financiero se ha consolidado como una herramienta de retención crítica. “Observamos que el bienestar financiero se ha convertido en una palanca clave.

Actualmente, nos demandan mucho fórmulas de ahorro para la jubilación y cómo ponerlas en valor como un beneficio diferencial. Los más jóvenes muestran un interés creciente por estos temas”, explica Maylin.

En el ámbito de la salud visual, con una estructura de más de 25.000 empleados en todo el mundo, Karina von Andrejewsky, director, Employee Benefits – APAC, EMEA and LATAM en Alcon, trabaja en la implementación de una plataforma global que garantice estándares mínimos de protección al empleado en cualquier país. Para Von Andrejewsky, esto implica optimización de beneficios, reemplazando aquellos que han quedado obsoletos por otros de mayor valor añadido: “Hemos sustituido premios por matrimonio, que hoy tienen menos sentido, por beneficios más valorados como el seguro de salud. La clave es contar con soluciones que faciliten la comunicación constante, educación y dar visibilidad del coste total que asume la empresa”.

El reto de la comunicación y el rol del manager

Una propuesta de valor, por excelente que sea, es inexistente si no se comunica con claridad. En este sentido, Anna Villar, de Henkel Ibérica, advierte contra la deshumanización de estos paquetes, recordando que: “No debemos convertirnos en un catálogo de servicios; la personalización vendrá de lo que los managers nos trasladen sobre las necesidades reales de las personas que lideran”. Esta visión técnica se aplica también en sus planes de pensiones, donde emplean modelos de “ciclos de vida” para adaptar el riesgo a la edad del trabajador. Sobre esta implicación a largo plazo, Anna Villar añade: “Apostamos por corresponsabilizar a los empleados del crecimiento de la empresa”. Sin embargo, para que esta corresponsabilidad sea efectiva, la tecnología debe ser una aliada y no una barrera. Sonia Sosa, de PortAventura World, recuerda que el gran reto es la accesibilidad: “Contamos con perfiles que no se sienten cómodos con la tecnología y tenemos que ser capaces de adaptarnos a todos”. Esta simplificación es apoyada por Karina von Andrejewsky, de Alcon, quien defiende que “el modelo paternalista está obsoleto; en términos de comunicación, todo debe estar accesible a un solo clic”.

Las empresas que logren equilibrar la protección financiera con la calidez del liderazgo retendrán talento e inspirarán propósitos

Para que esa simplicidad no derive en falta de información, el papel del partner experto es fundamental. Mikel Maylin, de Nationale-Nederlanden Employee Benefits, explica que su labor ha evolucionado: “Nos solicitan mucha formación como forma de concienciación. Así que, invertimos mucho tiempo en explicar la fiscalidad y los beneficios a largo plazo, ya que los jóvenes tienen claro que, probablemente, la jubilación pública no será suficiente”.

Esta labor pedagógica es la que permite que el empleado valore el esfuerzo de la compañía, algo que Inma Rodríguez, de Elis, vincula directamente con la gestión de la proximidad en sus 38 plantas industriales. “Nuestra labor es gestionar emociones y en eso no podemos equivocarnos. Recursos Humanos es el espejo del modelo de negocio de la propia empresa. En nuestro caso, contamos con 38 plantas industriales; podría parecer un modelo complejo, pero en realidad facilita mucho la gestión. Ninguna planta supera las 150 personas y todos se conocen, lo que nos permite una gestión de proximidad”, reflexiona Inma Rodríguez, quien además añade sobre los paquetes de beneficios: “Los beneficios atraen, pero no son en sí mismos un agente de retención”.

Bajo esta misma premisa, Ignacio Sanchís, de KAO Corporation, coincide en que la saturación de beneficios puede ser contraproducente si se pierde el foco humano. “Cuantos más beneficios ofreces, más se diluyen. Quien realmente aterriza la propuesta y retiene al talento es el manager; hay que volver a los básicos y saber comunicar correctamente lo que ya se ofrece”, afirma Sanchís. Esta evolución hacia un liderazgo más consciente la resume Sonia Sosa, de PortAventura, como un avance “hacia un modelo mucho más humanista, que escucha y que ofrece reconocimiento”. Sobre esta nueva cultura del compromiso, Elena Quilez, de Cobega, concluyó con una reflexión clave sobre el vínculo emocional: “El compromiso real no se compra con un catálogo; surge cuando el empleado siente que la empresa protege su estabilidad actual mientras invierte en su valor profesional para el futuro”.

La Propuesta de Valor al Empleado ha dejado de ser un ejercicio de marketing para convertirse en un compromiso ético y estratégico. En un mercado laboral volátil, la verdadera ventaja competitiva no reside en el producto, sino en la capacidad de las organizaciones para ofrecer un refugio de bienestar y una hoja de ruta clara para el futuro de su gente. Como quedó patente en este encuentro, las empresas que logren equilibrar la protección financiera con la calidez del liderazgo no solo retendrán talento, sino que inspirarán propósitos. Porque, al final, proteger al empleado es, sencillamente, asegurar el mañana.