Hacia una redefinición del liderazgo

Con cada vez mayor frecuencia, escuchamos a los responsables de Recursos Humanos hablar de la necesidad de focalizar la dirección no solamente en los resultados, sino también en las personas que los hacen posibles. Pero esta visión people centric no es posible sin unos managers que crean en ella y que contribuyan con sus acciones. Este cambio de visión, que se produce en un contexto de nuevos modelos de trabajo, creciente diversidad cultural de las plantillas y convivencia de varias generaciones, está comportando un giro importante en la relación de las organizaciones con sus trabajadores.

La pandemia podría ser considerada un punto de inflexión, pero lo cierto es que esta realidad ya se estaba haciendo cada vez más presente desde antes. El gran cambio, no obstante, ha llegado de la mano de una modifi cación de los valores y de las prioridades, alentada por las diversas crisis que se han ido concatenando en poco tiempo. La realidad resultante no puede ser ajena para los profesionales que gestionan a las personas. Adaptar los estilos de liderazgo se está convirtiendo en un imperativo “casi natural”: si las personas cambian, parece lógico que también lo hagan sus responsables. De ello dependen muchos factores, desde el clima laboral a la cohesión, el compromiso o la fidelidad de los equipos, como también los resultados y el éxito de las organizaciones. No en vano, los managers son piezas clave para potenciar, atraer y retener el talento.

Modelos de negocio

En ocasiones, el necesario cambio de liderazgo viene impulsado por una modificación radical de las condiciones del mercado. No se trata solamente de adaptarse a nuevos sistemas de trabajo y a nuevas generaciones, más diversas, sino de liderar un cambio importante en los modelos de negocio. Es el caso del sector del automóvil, que está viviendo una auténtica revolución en su actividad. “Cada compañía ha de personalizar la hoja de ruta de sus líderes. Nosotros estamos afrontando una enorme transformación a nivel de producto –con el vehículo eléctrico y conectado–, de modelos de negocio, de preferencias de consumo, de movilidad…”, explica Ismael Lara, Global head Learning, Development & Innovation de Seat. Todo ello ha llevado a elaborar un macro programa de desarrollo, dirigido a los 1.100 líderes de la compañía, que sitúa cuatro valores y ocho principios de liderazgo en el centro. Se trata de un espacio para adquirir conocimientos y herramientas que les ayuden a expandirse, con dinámicas muy aterrizadas en la nueva realidad. Un círculo de sesiones masterclass con expertos y curados específicos de cursos y otros recursos con LXP Degreed completan la experiencia. Pero, además, este año Seat ha inaugurado un programa denominado “Supervisores Visión 2030”, dirigido a 250 mandos intermedios de su fábrica, con el propósito de dotarles de nuevas herramientas de gestión. “Eso sí, siempre respetando el legado que les ha hecho llegar hasta donde están y que ha permitido cosechar grandes éxitos e hitos en los últimos años”, dice Ismael Lara, destacando que “la manera de liderar equipos se ha vuelto más flexible, diversa, colaborativa, orientada al desarrollo y la complementariedad del equipo, y atenta al pulso emocional”.

“La comunicación y la transparencia de los líderes son puntales clave para contrarrestar la temida rumorología”

Algunas de las nuevas prácticas de liderazgo en esta compañía consisten en desarrollar una cultura de confianza y colaboración, fomentar la autonomía, la responsabilidad y la innovación, ser flexibles y empáticos y estar enfocados en la diversidad y la inclusión, para promover un ambiente de trabajo donde todos los miembros del equipo se sientan valorados y respetados.

Una de las principales consecuencias de la globalización y la digitalización es la creciente diversidad de la población, una realidad que se está trasladando a las plantillas de muchas empresas. “El mercado laboral se ha abierto al mundo, conviven diferentes culturas en un mismo equipo, coexisten distintas generaciones, con valores y conocimientos muy dispares, y aparecen nuevos sectores y actividades”, explica Susana García, Regional head de Lidl Supermercados. “Para hacer frente a todos estos cambios tan rápidos y desconocidos necesitamos flexibilidad en el mindset, ser ágiles y acelerar el desarrollo de equipos de alto rendimiento. Es importante trabajar en una cultura de empresa basada en la confi anza, teniendo en cuenta que el objetivo es que las personas vengan a trabajar con ilusión y motivación, para conseguir, juntos, resultados superiores”. Lidl Supermercados dispone de una clara estrategia de liderazgo people centric, alrededor de la cual giran los planes de desarrollo de los managers, poniendo el foco en la contribución individual y grupal y en el empowerment, para que aflore el potencial de las personas y el desarrollo se realice conjuntamente. “Nuestro lema ‘Juntos/as somos más fuertes’ resume este espíritu de superación y este tipo de liderazgo desde, por y para las personas”, dice Susana García.

Intercambio enriquecedor

Y es que las culturas, edades, orígenes y creencias diferentes que conviven en una empresa pueden convertirse en fortaleza, creatividad y cohesión con una política de personal adecuada. No sirven modelos pasados y hay que trabajar no solamente con vistas a una plena integración sino hacia un intercambio enriquecedor. “El líder ha de ponerse al servicio del equipo y facilitar que cada persona sienta que está en el lugar idóneo para cumplir sus aspiraciones personales y profesionales”, dice Amparo González, directora de RRHH de Accenture en España, Portugal e Israel, quien introduce el concepto del “líder situacional”, aquel que se adapta al contexto y genera confianza y sentido de pertenencia a través de la observación y la escucha, incluyendo todas las perspectivas. Contrasta con el líder “estático”, incapaz de dar respuestas en tiempos de incertidumbre y de cambio acelerado.

En definitiva, el liderazgo no es más que el reflejo de todos los cambios que están aconteciendo en el panorama laboral: el teletrabajo, los nuevos modelos de relaciones, la diversidad cultural y generacional de las plantillas, las propias prioridades personales de los empleados… “Los valores de las nuevas generaciones o los que nosotros mismos tenemos actualmente son distintos de los que teníamos hace diez o veinte años. Nuestras necesidades han cambiado, no sólo a nivel personal, sino también como empleados o como clientes. Somos cada vez más diversos y sabemos que eso es algo valioso, que nos enriquece y nos hace crecer”, dice Carolina Carrasco, responsable del Programa Certified Ecommerce Specialist de DHL. Por ello, considera que “es imprescindible evolucionar en ese sentido, para atraer y retener talento. Los managers de la compañía son elementos clave para transmitir y demostrar estos valores”.

“Algunas compañías ponen el acento en la visibilización de los líderes y en la potenciación de su marca personal”

Está claro que el trabajo flexible, híbrido o el teletrabajo se están convirtiendo en comodities para fidelizar y atraer talento, sobre todo cuando se trata de retener a profesionales que escasean, sujetos a una gran rotación. Pero, al mismo tiempo, esta nueva realidad comporta muchos retos para los líderes, a nivel de comunicación, cohesión y compromiso. “No podemos perder de vista que la digitalización nos puede deshumanizar. Por este motivo, los líderes han de tener siempre en cuenta la visión humana de las organizaciones y el impacto de la tecnología en las personas que forman parte de ellas”, advierte Joaquín Álvarez, director de Selección, Desarrollo y Compensación de Eulen, quien también destaca la necesidad de adaptarse a la creciente diversidad de las plantillas. “Los líderes deben gestionar equipos diversos, integrar personas con diferentes edades, capacidades, experiencias, formaciones, orígenes, visiones y situaciones. Esto conforma una riqueza que no podemos desaprovechar, hay que impulsar espacios de creación, innovación y desarrollo, porque todos tenemos talentos y dones. Debemos orientarlos, para sacarles provecho y alcanzar las metas”.

Las escuelas de Mentoring y de Liderazgo del Grupo Eulen, el programa “Dirige” y las acciones formativas que se desarrollan en la Universidad corporativa y su Aula de Management realizan, desde hace muchos años, programas con líderes actuales y potenciales, partiendo del autoconocimiento y desarrollando las habilidades y fundamentos de los valores del Grupo. Destaca el compromiso con la integración, que ha derivado en un 5 % de trabajadores con discapacidad. “Este éxito lo hemos conseguido gracias al liderazgo de las personas que formamos la organización y al compromiso que tenemos contraído con la sociedad. Sin duda, es algo de lo que nos sentimos muy orgullosos”, dice Joaquín Álvarez.

Hacia un nuevo modelo relacional

El desarrollo de los líderes es un must have en cualquier compañía con proyectos de futuro. Pero lo que está cambiando en estos momentos es que una parte de esta formación se centra en la transición hacia un nuevo modelo de relaciones con los empleados. Por ejemplo, la cadena Bauhaus ha desarrollado varios itinerarios formativos para acompañar a los líderes en su desarrollo profesional, incluyendo la figura del mentoring, el intercambio de experiencias y los grupos de trabajo. “Son técnicas muy útiles para fomentar esta nueva visión del liderazgo. Después de la pandemia, fuimos más conscientes de la necesidad de actualizar el perfil competencial y creamos un proyecto para mapear el talento en nuestra compañía”, explica Lola Vilches, responsable de RRHH de Bauhaus España. Mediante diferentes pruebas 360º, entrevistas por situaciones críticas y tests de vinculación, se obtuvo un mapa actualizado de los líderes, que permitió acompañarles en su crecimiento hacia el liderazgo consciente. “Estar al frente de una organización o gestionar personas no son tareas sencillas. A menudo, quienes ejercen esta responsabilidad suelen enfrascarse
en la obtención de resultados, dejando de lado tanto el equilibrio de su vida personal como las necesidades de su equipo y su organización”, advierte Vilches. “Pero el entorno cambiante, la digitalización y el teletrabajo, las nuevas oportunidades laborales, la diversidad… todo ello nos lleva a aplicarnos, a nosotros mismos y a nuestra relación con el entorno, el concepto de sostenibilidad. Hay que unir y no diferenciar. Estos factores determinan un cambio de prisma hacia líderes colaborativos, resonantes y conscientes”, asegura.

“The Good Manager” es la propuesta de BBVA para potenciar el desarrollo de los líderes, con un programa que fortalece su rol, que les dota de más protagonismo en el desarrollo de los equipos y que aporta las dimensiones de valores, resultados y personas. “Estamos en el proceso de lanzamiento, pero la experiencia de los pilotos ha sido extraordinaria. Los empleados consideran que esta iniciativa va a generar una transformación real en la relación del manager con los equipos”, asegura José María Monge, responsable global de Talent Solutions en BBVA.

Para detectar y dar solución a las necesidades de los empleados, se han diseñado workshops, encuestas y entrevistas de escucha y, con esa información,se ha definido cómo debe ser un buen manager y cómo ha de ser la relación de este con su equipo. “En el contexto laboral actual, los empleados buscan entornos de confianza y cohesión social”, asegura José María Monge.

Visibilizar el talento femenino

El programa “People Leadership Credentials” de la compañía Accenture promueve un cambio de mentalidad y un autoconocimiento para el liderazgo, a través de espacios de formación y desarrollo, además de programas específicos de liderazgo inclusivo para visibilizar las posiciones ocupadas por mujeres. “Women UP”, dirigido al equipo ejecutivo, acompaña a las profesionales en el descubrimiento de su marca personal, la comunicación interpersonal, la colaboración y el desarrollo de las cualidades de líder. “Woman Voices”, enfocado a las directoras, se centra en tres ejes claros: incrementar la exposición, asegurar que son visibles en posiciones de valor y empoderar su liderazgo en los primeros años de dirección. “Estos programas nos permiten, entre muchas iniciativas más, posicionarnos como la empresa más diversa del mundo, según Refinitiv, donde el líder ético, creativo y humano juega un papel fundamental”, dice Amparo González. Justamente, como antesala de su nuevo rol como directora de Recursos Humanos, esta directiva puede hablar en primera persona sobre el Programa de Desarrollo de Líderes de Accenture (LDP), que abordaaspectos como el autoconocimiento, la investigación y la mirada abierta, el pensamiento crítico y el consenso en la respuesta, la adaptación, la comunicación y la cercanía. “Permite trabajar de forma colaborativa aspectos relevantes del líder, en una organización donde equipos multidisciplinares de distintos países desarrollamos un proyecto con una solución consensuada”.

‘El Manager Excelente del siglo XXI’ es el programa de formación para mandos de la empresa DHL, compuesto por varios módulos que incluyen desde la comunicación a la resiliencia, la marca personal, la conciliación, la diversidad y la necesidad de cuidar el estado físico, mental y personal para poder liderar equipos de forma eficaz. Las evaluaciones 360º, con preguntas relacionadas con los atributos de liderazgo que se quieren fomentar, ofrecen un feedback para identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora y para establecer un plan de desarrollo.

Recientemente, una formación de coaching ha puesto el acento en la cultura basada en la cooperación, la responsabilidad, la autonomía y la mejora continua. “Se empieza a percibir como, poco a poco, hay un cambio de enfoque en los mandos y un impacto positivo en el desarrollo de los equipos”, asegura Carolina Carrasco. “Somos conscientes de que no es un proceso inmediato, pero es muy necesario, ya que nos permitirá alcanzar una cultura de liderazgo como palanca de transformación”.

La comunicación, una habilidad imprescindible

Es uno de los puntales clave a la hora de contrarrestar la tan temida rumorología y de generar un ambiente de confianza y seguridad. Solamente en un ambiente de comunicación y transparencia se pueden compartir ideas y discutir problemas abiertamente. “Muchas veces hay un exceso de información y una parte de ella es de baja calidad”, advierte Joaquín Álvarez, director de Selección, Desarrollo y Compensación de Eulen. “Ello crea incertidumbre e inseguridad, nos afecta a nivel individual y colectivo y obliga a los líderes a hacer un esfuerzo de comunicación clara y de confianza”.

Diferentes iniciativas tratan de combatir, mediante el liderazgo, los riesgos de una comunicación inadecuada. Por ejemplo, en DHL se está implantando una herramienta Lean–Diálogos de Rendimiento (Performance Dialogues), liderada por los responsables de departamento, con el objetivo de compartir noticias relevantes de la compañía e información sobre los principales indicadores. “Con todo ello, y mediante una cultura de feedback estructurada, involucramos a los empleados a la hora de generar ideas para mejorar los procesos y las actividades diarias”, explica Carolina Carrasco.

En Lidl, la comunicación es también una de las columnas del liderazgo. “Impulsamos la transparencia en nuestra comunicación hacia los equipos y que esta sea bidireccional, con el objetivo de lograr un ambiente constructivo”, explica Susana García, Regional head de Lidl Supermercados. Este 2023, la empresa ha desarrollado un plan de comunicación muy potente para explicar de manera pormenorizada qué se ha conseguido hasta el momento, cuál es la visión de futuro y qué se debe hacer para alcanzarla. “Sobre todo, transmitimos el mensaje de que son las personas de nuestros equipos quienes hacen Lidl posible y que, con su trabajo diario, marcan la diferencia de manera significativa”, destaca.

A nivel de comunicación interpersonal y de escucha, Ismael Lara, Global head Learning, Development & Innovation de Seat, opina que “los líderes deben ser capaces de entender y conectar con los miembros del equipo y de tomar en cuenta sus necesidades y perspectivas. En un mundo en constante evolución, es importante ajustar el enfoque y las estrategias de liderazgo, y mantenerse al día en las tendencias y en las necesidades del negocio”.