Bienestar, D+I y aprendizaje: claves para gestionar talento en 2023

Han participado directivos de RRHH de Bankinter, BBVA, Mapfre, Repsol, Santander, Schneider, Pascual, Santalucía, Loreal, Vicky Foods, ING, Globalia, Mahou SanMiguel, Henkel, Microsoft, Renault, Telefónica, Mediamarkt, H&M, Pepsico y Nestlé. Entre sus respuestas sobre cuáles son sus tres retos principales en gestión de personas de cara a este año destaca la palabra flexibilidad en relación a cualquier ámbito de la gestión.

Ya sea en los modelos de trabajo o la oferta de desarrollo que hacen a sus profesionales, en el tipo de liderazgo que esperan que impregne la organización o en el bienestar que es básico para que los empleados puedan dar lo mejor de sí mismos cada día.

Silvina Uviz D’Agostino, directora de RRHH de Microsoft España, lo explica así: “La nueva forma de trabajar trae asociados retos muy relevantes: mantener la cultura empresarial, cohesionar los equipos y adecuar los espacios de trabajo. Para tener éxito, las empresas tendrán que aprender a reinventarse y adoptar un nuevo modelo operativo que tenga en cuenta las preferencias y bienestar de los trabajadores, los espacios de trabajo y los procesos empresariales”; para ella es muy importante la motivación: “Nuestros empleados son ante todo personas, no recursos, es decir, necesitan crear un vínculo emocional con la organización para sentirse implicados”. 

Y Marta Machicot, Chief People officer de Telefónica, añade que hay que “implementar nuevos modelos organizativos que aseguren flexibilidad y dinamismo para adecuarse a las necesidades cambiantes del mercado y que fomenten la conexión entre las personas de la organización”.

También José Antonio Rodríguez Pérez, director de RRHH Iberia de Renault, y Juan Manuel Rueda, director general de Personas, Organización y Comunicación del Grupo Santalucía, hacen hincapié en esa flexibilidad. El primero por la necesidad de “lograr un rediseño organizativo y cultural que permita asegurar la capacidad de adaptación a los cambios, un posicionamiento y marca de empleador que permitan diferenciarse en la búsqueda y atracción de talento y, por último, la mejora del entorno de trabajo”, y el segundo porqué la considera básica para “ayudar a construir un modelo de organización más ágil y dando cabida a los nuevos modelos de trabajo y donde los datos y la tecnología se convierten en aspectos fundamentales de nuestro trabajo”.

En Nestlé llevan tiempo apostando por la flexibilidad y la adaptabilidad como claves en un modelo de trabajo innovador. Delia Martínez, directora de RRHH de la compañía en España, asegura que estas “permiten a profesionales y líderes redefi nir roles que se adapten mejor a las necesidades cambiantes del negocio y del mismo individuo para siempre poder ofrecer retos que les permitan crecer, añadir valor a la organización y maximizar su impacto en la sociedad, potenciando así la fidelización”.

Atracción de talento

Es esa flexibilidad la que ayudará también a otro de los grandes retos que han surgido en el panorama de las empresas en los últimos años y que sigue vigente, la atracción de talento. Tal y como destaca Alexandra Brandao, responsable global de Personas de Banco Santander, “actualmente, el principal reto de los equipos de RRHH es la atracción y retención de talento STEM que es necesario para impulsar la transformación digital” en la que estamos todos inmersos. Para ella, el segundo reto recae en tener una oferta de valor atractiva para las nuevas generaciones, “que tienen nuevas demandas y necesidades, como la flexibilidad, la diversidad e inclusión, ofrecer retos interesantes o trabajar con un propósito”. Y todo sin perder de vista la necesidad de “reinvención de la propia función de RRHH”. “Nos tenemos que subir al tren de la revolución tecnológica, ser capaces de obtener y analizar la información que nos ofrecen los sistemas para tomar decisiones basadas en datos”, subraya.

Jesús Domingo, director corporativo de Personas de Mahou SanMiguel, lo marca como una de sus prioridades para este año que comienza: “La gestión de personas está cambiando y uno de los principales retos que se nos presenta es la atracción y retención de talento, sobre todo de los jóvenes”. Y tiene claro que para hacerle frente “hay que ser capaces de compartir con la sociedad la realidad de las compañías”, de tal forma que “cada vez más candidatos sean conscientes de todo lo que tenemos que ofrecer para acompañarlos en su desarrollo tanto a nivel personal como profesional”.

La flexibilidad, en todos los ámbitos, será protagonista en la gestión de personas a lo largo de los próximos meses.

Delia Martínez, de Nestlé, también apuesta por este reto y la importancia de la flexibilidad para lograrlo al asegurar que: “La innovación en la definición de nuevos modelos de trabajo apalancados en flexibilidad y adaptabilidad nos permitirá crear oportunidades de desarrollo más atractivas y así llegar a perfiles con competencias diferenciales o a personas con diferentes expectativas de vida para quienes, bajo el modelo tradicional, ciertos roles no eran atractivos".

Por su parte, María José de la Asunción, directora de Gestión del Talento de Vicky Foods, lo asume como uno de sus objetivos prioritarios para este año: “La captación de talento es uno de los retos al que nos enfrentamos. En un mercado laboral tan competitivo se hace más complejo y desafiante atraer talento. Será necesario un cambio de estrategia para anticiparnos todavía con más tiempo a las necesidades de talento futuras, siendo capaces de realizar una adecuada planificación estratégica de RRHH”.

En este sentido, Lola Ortuño, directora de Relaciones Humanas de L’Oréal España y Portugal, asegura que “supone un gran desafío para las compañías anticiparse a los cambios y adecuar sus estructuras, incorporando perfiles especializados, y desarrollándolos para adaptarlos a su cultura y las particularidades de su área de negocio”.

Para Globalia, según explica su director corporativo de Personas, Antonio de la Fuente, también es un reto a alcanzar y destaca que “La atracción y fidelización del Talento que necesita cada organización van a estar ligadas a la cultura que se elija aplicar, cultura que necesariamente pasará por el filtro de lo “sostenible” y que deberá acompañarse de políticas innovadoras de compensación que busquen el equilibrio entre prestación, contraprestación y vida personal”. Y es que, como recalca Carla Costa, HR manager región South Europe H&M, el gran reto que tenemos por delante es “atraer, contratar, retener y desarrollar a los mejores talentos con el foco puesto en la visión de futuro de la compañía y en las competencias que serán clave el día de mañana, siempre teniendo en cuenta la diversidad”. Y lo enlaza con el otro gran reto que se han marcado en esta multinacional, “la adaptación de las empresas a las nuevas generaciones y qué tipo de liderazgo necesitamos. En este sentido, la empatía es la clave del nuevo liderazgo”.

Estilos de liderazgo

Como dice Carla Costa, en esa atracción del talento, y en su fidelización posterior, tiene mucho que ver el estilo de liderazgo de las compañías, que en su mejor versión implica un líder inspirador, desarrollador de las personas de su equipo, que “engancha” y logra el compromiso de esas personas. Según un estudio realizado por Manpower Group, los profesionales son cada vez más exigentes con sus líderes y esperan de estos que tengan en cuenta cuestiones más allá del beneficio. Quieren entornos de autenticidad y confianza y líderes que ejemplifiquen y fomenten esas características. Para garantizar que el trabajo sea positivo para sus equipos, esos líderes
deben ofrecer más flexibilidad, autonomía, apoyo al bienestar físico y mental, confianza, coaching y desarrollo, recoge este informe. Y las empresas toman buena nota de estas demandas.

En Repsol, Carmen Muñoz, su directora general de Personas y Organización, apuesta por “seguir avanzando en un liderazgo centrado en el desarrollo y compromiso de las personas”. “En un contexto tan transformador y retador como el actual, la gestión del equipo de liderazgo es un eje estratégicoesencial para nosotros. Necesitamos contar con líderes comprometidos que generen propósito y desarrollen a sus equipos, que les guíen para asegurar la contribución de todos en este proceso de transformación. Esto lo hacemos a partir de una gestión del talento orientada a dar respuesta a las necesidades de los negocios, gestionando el cambio que implican la digitalización, las nuevas formas formas de trabajo y el despliegue de organizaciones ágiles y flexibles. Todo ello, cuidando de las personas, para potenciar su compromiso y bienestar, en un entorno diverso e inclusivo”, comenta.

Los profesionales esperan que sus líderes sean inspiradores, que les apoyen y les ayuden a desarrollarse hasta alcanzar su máximo potencial.

Por su parte, Delia Martínez, de Nestlé España, señala también el modelo de liderazgo como una de las áreas en las que están trabajando: “En un entorno tan cambiante, estamos analizando cómo ayudamos y apoyamos a nuestros líderes a consolidar y desarrollar nuevas competencias claves para este nuevo escenario”. Y Juan Carlos Rondeau, director corporativo de Organización, Talento y Movilidad de MAPFRE, añade que: “Hay que centrarse en el desarrollo del liderazgo, líderes que desarrollen a sus equipos convirtiéndose en facilitadores, que les doten de autonomía y que se adapten al cambio como constante y, por ende, con vocación de aprendizaje continuo. Gestores de equipos que innoven, aprendan y que ayuden a conducir el negocio a través de las personas”.

Y conducir a esas personas implica ayudarlas a empoderarse, como subraya Checa Pardo, responsable de Estrategia de Talento y Cultura de BBVA, quien considera que en un entorno de profunda transformación que afecta a prácticamente todos los sectores y modelos de trabajo por la innovación y la sostenibilidad, “la figura del manager toma un papel fundamental para empoderar a los equipos e impulsar su potencial y su compromiso. Las organizaciones deben proveer de las herramientas y recursos necesarios a los managers para ayudarles en su evolución y crecimiento, así como en su responsabilidad de contribuir al desarrollo de los equipos que lideran”. Porque es básico “generar una cultura de líderes capaces de movilizar a los equipos para conseguir objetivos ambiciosos. Es esencial contar con líderes cualificados y con categoría: preparados, éticos y que busquen el éxito de la empresa y no el suyo propio”, como asegura María Paramés, directora de Personas de Bankinter. Porque, además, a medida que cambia el entorno laboral actual, los líderes deben adoptar un liderazgo centrado en las personas que, según recoge un informe de Gartner realizado en julio de 2022, está definido por tres rasgos: autenticidad, empatía y adaptabilidad.

Desarrollo y aprendizaje

Como comentan los directivos que participan en este reportaje, esos líderes actuales deben saber cómo desarrollar a sus equipos, una asignatura que muchos aún tienen pendiente a pesar de la gran cantidad de recursos que las compañías ponen a disposición de sus profesionales. Un reciente estudio de MobieTrain refleja que el 74% de las empresas encuestadas afirma que la formación del personal será una prioridad alta o incluso muy alta este año.

Además, nueve de cada diez empresas afirman que no recortarán en 2023 su presupuesto dedicado a la formación de sus empleados, ya que lo consideran una parte fundamental para potenciar su motivación y compromiso con la empresa. En este sentido, José Luis Cabezas, VP de People de Schneider Iberia, asegura que: “El primer gran reto que tenemos las organizaciones a nivel de personas es crear una cultura de autoaprendizaje donde la curiosidad y las ganas de aprender y compartir se extiendan en toda la organización. Estamos en un contexto muy incierto, con continúas disrupciones, tecnologías que se apalancan unas sobre otras, y en las que las barreras entre sectores se diluyen”.

Coincide con él María Paramés, de Bankinter, que asegura que en el entorno actual, “en el que los cambios se producen muy rápido y de forma abrupta, promover la agilidad de aprendizaje y proporcionar herramientas que permitan la actualización continua y la digitalización es básico”. Y Silvina Uviz, de Microsoft, añade que “hay que evitar el estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no quedan obsoletas. Es necesario invertir en formación tecnológica constantemente para ayudar a los profesionales a desarrollar habilidades, no solo tecnológicas o hard skills, sino también soft skills, como agilidad para aprender, colaboración, flexibilidad o resiliencia”.

Y para poder empezar a afrontar este reto, lo primero es conocer bien a los equipos, porque, como destaca Marta Machicot, de Telefónica, “hay que asegurar que contamos con las capacidades que los negocios requieren a futuro, lo que supone tener un conocimiento robusto del gap de capacidades e impulsar el desarrollo y formación continua de los profesionales”.

Lori Hernández, head of HR & Internal Comms de Mediamarkt, apoya estas afirmaciones exponiendo que: “La formación continua es fundamental en el contexto de cambios constantes en el que nos movemos. La continua evolución del mercado, de las posiciones, de la forma de trabajar, etc., hacen que la formación ya no sea un plus sino un básico para poder avanzar”. Este long life learning es también uno de los factores clave para José Amoretti, director general de RRHH de ING en España, y un factor en el que el empleado debe tener una actitud proactiva. En este sentido, asegura que: “Tenemos la responsabilidad de conseguir que nadie se quede atrás. En ING, contratamos a profesionales que tengan la inquietud de renovarse y les damos los mecanismos para que puedan actualizar sus conocimientos y crecer a nivel profesional”. Mientras que Alexandra Brandao, de Banco Santander, asegura que en su organización, “el desarrollo no se impulsa solo a través de programas específicos para diversos colectivos, sino que trabajar en Santander es crecer y aprender a diario participando en proyectos desafiantes y trabajando con el mejor equipo de profesionales”.

La capacidad de aprendizaje y el long life learning son básicas en el talento más demandado y las habilidades en las que todos los
profesionales deben desarrollar.

Por su parte, Juan Carlos Rondeau, de MAPFRE, insiste en que “en esta realidad, el empleado se convierte ahora, de verdad, en el dueño de su carrera profesional. La capacidad de autoaprendizaje adquiere mayor importancia en momentos como los actuales. Probablemente, este sea uno de los grandes cambios en la última década en el ámbito de los Recursos Humanos. Por ello, es clave el apoyo en su transformación. Como gestores de personas, es vital nuestra capacidad para impulsar el reskillling y upskilling para desarrollar el talento existente de cara a adaptarse a las necesidades y prioridades cambiantes de negocio”.

Respecto a este desarrollo del talento interno, Belen Moreu, directora de RRHH SWE de Pepsico, subraya que hay que ofrecer a estos empleados “nuevas oportunidades y nuevos retos para crear perfiles polivalentes y versátiles, para que puedan desarrollarse profesionalmente dentro de la compañía”. Y José Luis Cabezas, de Schneider, añade que “el talento quiere aprender, es curioso, busca un entorno que le estimule, con compañeros y compañeras que le reten, que compartan y de los que pueda aprender”; por eso, en Schneider tienen “un entorno en el que no solo puedes aprender, sino en el que, además, no hay límites a lo que puedes hacer a nivel de carrera profesional”, lo que convierte al desarrollo en una parte muy importante de la employee value proposition.

Propuesta de Valor al Empleado

Pero la EVP se nutre de otros puntos clave, además del desarrollo de las personas. Incluye aspectos muy diversos, pero todos tienen como punto común el propósito de la organización. La propia Belén Moreu, de Pepsico, lo explica así: “Para nosotros, la employee value proposition es un elemento esencial de reclutamiento y ya llevamos años aplicándola en nuestra política de Recursos Humanos. Creemos que hay que ir más allá de elementos tangibles habituales, como puede ser el salario, y ofrecer intangibles como una cultura de empresa inclusiva y diversa, la flexibilidad, o el respeto y el reconocimiento de nuestros equipos. Además, en nuestro caso, también ofrecemos un compromiso rotundo con la sostenibilidad, a través de nuestra estrategia PepsiCo Positive (pep+) que pretende generar un impacto positivo en el planeta y las personas”.

También en Repsol hacen referencia a su propósito como organización a la hora de concretar su EVP. Carmen Muñoz comenta que: “En Repsol, ofrecemos un proyecto sólido e ilusionante: participar en primera persona en la transición energética, creando valor de manera sostenible para el progreso de la sociedad. Esto es en sí mismo, un elemento muy importante de nuestra propuesta de valor. El hecho de que todos nuestros negocios estén inmersos en una transformación profunda se traduce en oportunidades de desarrollo únicas para los profesionales que pueden crecer en un entorno de trabajo diverso e inclusivo”.

En Banco Santander creen que su forma de trabajo flexible es uno de los aspectos de su oferta de valor que hacen que la entidad esté considerada en todos los países donde opera como un gran lugar para trabajar. Además, Alexandra Brandao añade como otros aspectos importantes “la compensación y un interesante paquete de beneficios flexibles, que se adapta a las necesidades de cada profesional según su momento personal y profesional”. No olvida su apuesta por “la salud y el bienestar y, por supuesto, el desarrollo”.

Globalia es una muestra de la importancia de esta EVP. Antonio de la Fuente comenta que: “En nuestra organización/sector tras la pandemia hemos tenido que aprender a sobrevivir y a reinventarnos para adaptarnos a un entorno en constante cambio, por ello creemos firmemente en que el pilar en el que debe pivotar nuestra EVP debe contar con una misión, visión y valores claros, realistas y actuales de manera que, la cultura junto a la estrategia marquen nuestra identidad para abordar el futuro que estamos viendo llegar y, en el centro de todo esto, la persona, apostando por un modelo de Talento Sostenible ESG”.

En este sentido, Silvina Uriz, de Microsoft, va más allá y comenta que “las personas buscan entornos laborales que impulsen su creatividad, mejoren su productividad y satisfacción y les hagan sentirse conectadas con la cultura y misión de su organización. Para que una empresa prospere en esta nueva cultura de trabajo es necesario propiciar un alineamiento de los trabajadores de la empresa con objetivos compartidos. Así, podrá atraer y fidelizar empleados implicados, comprometidos y que contagien esta implicación fuera de la organización”, y destaca que “Microsoft es pionera en la aplicación de nuevos modelos de trabajo, que promueven la motivación y fidelización de empleados gracias, en parte, a la flexibilidad y a nuestro empeño por buscar el bienestar del empleado”.

Los nuevos modelos de trabajo son un elemento clave en el employer branding y en las employee value proposition 

Telefónica lleva tiempo trabajando su EVP centrada en dos ejes fundamentales: el desarrollo de capacidades y los nuevos modelos de trabajo “para impulsar el crecimiento y aumentar la motivación de las personas”. “Estamos poniendo mucho foco en el desarrollo de la mentalidad de crecimiento a través de la creación de un ecosistema de aprendizaje continuo en el que las personas lideran su propio desarrollo, y en empoderar a los equipos con esquemas de trabajos ágiles y entornos de colaboración y confianza”, comenta Marta Machicot. Una confianza que también es la apuesta de Santalucía en su EVP. Juan Manuel Rueda destaca que: “El establecimiento de un compromiso motivacional, inspirador, del empleado con la compañía, lo trabajamos desde diversos aspectos: gestión del talento, diseño de la experiencia del empleado, voluntariado, RSC, o desde el área de Bienestar y Salud, siempre desde una visión holística y con las personas siempre en el centro”, y están trabajando para mejorar esta EVP segmentándola en la medida de lo posible y dotándola de mayor coherencia y atractivo.

Diferenciación

En esta construcción de la propuesta de valor que haga a una empresa diferenciarse en el mercado, desde Renault apuntan a que debe incluir “innovación, retos tecnológicos y adaptación a las demandas de la sociedad”. Y para Carla Costa, de H&M, el factor diferenciador es priorizar cultura y valores, además de las enormes posibilidades de desarrollo que ofrece un grupo multinacional como el suyo. Por su parte, María José de la Asunción, de Vicky Foods, pone el acento en las formas de trabajo colaborativas. “En Vicky Foods tenemos consolidada una cultura participativa basada en equipos de trabajo transversales multifuncionales. Nuestro modelo de organización es un modelo dual, en que convive una estructura funcional con equipos de trabajo transversales. Uno de nuestros desafíos a corto plazo es seguir fomentando una cultura participativa en la que se apuesta por el trabajo colaborativo autogestionado a través de nuevos marcos de trabajo agile. En los próximos años se hace necesario apostar por organizaciones con modelos organizativos creativos, adaptables y anti frágiles, convertir jerarquías en redes y trabajar para que las empresas se vuelvan más humanas, inspiradoras y colaborativas”.

En Mahou SanMiguel apuestan por una EVP que proporciona a sus profesionales la oportunidad de aportar. En este sentido, Jesús Domingo explica que: “Nuestros profesionales tienen la increíble oportunidad de participar en la creación y desarrollo de los proyectos desde su germen, contribuyendo a una experiencia enriquecedora en la que cuenta con una visión completa de cada proyecto. Además, todas las personas de nuestro equipo pueden aportar libremente sus ideas y valoraciones, en un entorno de confianza en el que cualquier punto de vista es bienvenido, siempre que se plantee con respeto”.

También Henkel destaca por el valor que le otorga a su employee value proposition. Griselda Serra, su directora de Recursos Humanos Iberia, cuenta que no solo les ayuda a atraer el mejor talento para cubrir nuevas posiciones, sino que también motiva y retiene al talento que ya tienen, con una media de antigüedad de 17 años en la compañía. Serra concreta su propuesta de valor al empleado en, entre otros aspectos, “un modelo de trabajo flexible con oficinas colaborativas y espacios flexibles, programas de formación y desarrollo, ayudas comedor-transporte-guardería, compra de productos de la compañía a bajo precio, hasta programas de salud como servicio médico propio, servicio de fi sioterapia y nutricionista, apoyo psicológico gratuito o participación en programas de voluntariado corporativo”. “Seguiremos apostando por incluir más beneficios que nos ayuden a mejorar la salud de las personas y nuestra contribución a la sostenibilidad y así tener siempre un equipo diverso, sano y comprometido con la sociedad”.

Los beneficios corporativos han ido evolucionando, y siguen haciéndolo, hasta poder tener una amplia oferta que dé respuesta a necesidades diversas 

Bienestar integral

En BBVA tienen como uno de los puntos básicos de su propuesta de valor al empleado el bienestar, tal y como nos explica Checa Pardo. “Hemos desarrollado nuestra propuesta de valor al empleado alrededor de tres pilares: Banco, Equipo y Persona, con el objetivo de tener el mejor equipo y el más comprometido” y una de las claves para lograrlo es “profundizar en el bienestar profesional y personal de las personas. En 2022, lanzamos una agenda de actividades de bienestar, relacionadas con la importancia de tener un descanso de calidad, trabajar la gestión del estrés, la ansiedad, etc., y seguiremos profundizando en todo ello durante el 2023”.

Y José Amoretti, de ING, considera que “contar con una cultura donde se fomente la autonomía y el desarrollo profesional según la etapa personal y profesional de cada uno, así como un entorno donde se fomente el bienestar físico y mental es cada vez más valorado”. Un bienestar que se ha visto afectado en gran manera por la pandemia que hemos vivido y que, aunque parece que lo peor ya ha pasado, ha dejado un poso de estrés y ha afectado a la salud emocional de los trabajadores.

Según un estudio de Adecco Group Institute presentado en octubre, en España el 32 % de los trabajadores afirma que su salud mental ha empeorado en el último año, y en cuanto a las empresas, el 25 % afirman que una cuarta parte de sus trabajadores se han visto en el último año afectados por trastornos psicológicos como ansiedad, depresión o estrés postraumático. Por ello las estrategias que velen por el bienestar integral son una prioridad para todas aquellas organizaciones que ponen a sus personas en el centro. En Mediamarkt esta apuesta por el bienestar se concreta en el proyecto ‘SMMile’, en el que abordan la salud desde una perspectiva global con programas tanto de nutrición como de deporte. “Contamos con nutricionistas, fisioterapeutas y proyectos deportivos, así como de salud emocional para lo que ofrecemos, por ejemplo, soporte psicológico”, explica Lori Hernández, su directora de Personas.

Por su parte, Pascual, destaca como uno de sus retos para este año seguir profundizando en estrategias de bienestar holístico para sus empleados. Palmira García, Talent, Leadership & Culture director del grupo, afirma que: “Ahora más que nunca, se ha puesto de manifiesto lo importante que es el bienestar de los empleados para la sostenibilidad de una organización. Por lo tanto, nuestro deber como empresa es ser ejemplo para la sociedad y poner en un primer plano la salud de las personas, hablamos de bienestar físico, mental y social. En Pascual venimos de una cultura muy centrada en el cuidado de las personas y tenemos el reto de adaptar nuestros modelos de trabajo a las diferentes necesidades según nuestra diversidad generacional, el momento vital y al colectivo o perfil. Asimismo, volcamos nuestros esfuerzos en crear un modelo holístico de bienestar que no solo dé respuestas a las diferentes necesidades de cada persona, sino que lo haga teniendo en cuenta los conocidos como ‘momentos de la verdad’ que viven las personas a lo largo de su viaje como empleado en la compañía y todo esto siempre desde una visión integral de la persona”.

Diversidad e Inclusión

Si el 2022 fue el año de la diversidad y la inclusión en las empresas, con múltiples iniciativas y eventos que ponían sobre la mesa la importancia no solo de tener políticas “en papel” que reflejaran esta apuesta sino de la necesidad de formar para eliminar los sesgos inconscientes que todos tenemos, en este 2023 no se queda atrás como uno de los retos fundamentales en los que seguir trabajando. Alexandra Brandao, de Banco Santander, recuerda que, según un reciente informe del Foro Económico Mundial y McKinsey, estamos en un punto de inflexión porque se han hecho y dicho muchas cosas en relación a la diversidad, pero el avance es muy lento. “Por ello, la tendencia en los próximos años pasará por impulsar la estrategia en diversidad e inclusión involucrando a los equipos directivos, escuchando más a los distintos colectivos, basándonos en datos y con unos objetivos claros y monitorizados”.

Velar por el bienestar físico y emocional de los empleados es una prioridad que continúa sobre la mesa de los directivos de gestión de personas.

Por que tal como lo expresa Palmira García, de Pascual, “la diversidad y la inclusión son una palanca fundamental para el crecimiento y la transformación del negocio”. “Bajo esta premisa, hemos venido trabajando en diferentes medidas y políticas para impulsarlas, que se ven reflejadas en nuestra certificación de empresa Excelente de efr y el Distintivo de Igualdad en la Empresa otorgado por el ministerio, entre otros, siempre poniendo foco en la generación de contextos de seguridad psicológica donde el talento pueda brillar desde su autenticidad y sumar desde las diferencias”.

Y Antonio de la Fuente, de Globalia, la respalda explicando que: “Nosotros nos estamos centrando en mirar a las personas que forman parte de nuestra organización no por su aspecto exterior si no por el valor que reside en su interior y que es lo que, a su vez, genera el valor colectivo de nuestro equipo. Los resultados los consiguen los equipos en los que todos aportan su granito de arena y en el que todos son importantes”.

En este momento, la diversidad es un elemento enriquecedor que no puede eludirse si quieres ser competitivo en el mercado y atractor de talento, ya que las organizaciones deben ser un reflejo de la sociedad en la que prestan sus servicios o de los consumidores a los que quieren llegar. En este sentido, José Amoretti, de ING, señala que: “La diversidad forma parte de nuestro
ADN, está presente en todos los procesos del banco y desde siempre hemos puesto el foco en medidas que fomentan la inclusión. Consideramos que para ofrecer un servicio excelente debemos ser un reflejo de nuestros clientes que son múltiples y diversos. En ING capacitamos a nuestros líderes para crear entornos inclusivos en los que nuestra gente esté segura y sea libre de contribuir y creamos conciencia en torno a la inclusión en todos los niveles de la organización”.

Enfoque holístico

Por su parte, en Henkel, reconocen que la diversidad, la equidad y la inclusión son un imperativo para sus negocios y forman parte integral de su cultura corporativa. En este sentido, Griselda Serra, explica que: “Las diferentes perspectivas, culturas y formas de pensar nos permiten satisfacer las demandas y necesidades de nuestros mercados y clientes en cuanto a conocimientos, habilidades y antecedentes culturales. Creemos que una cultura empresarial que se centre en la diversidad, la equidad y la inclusión es el motor clave de la creatividad, la innovación y la invención. En Henkel, buscamos un enfoque holístico de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Para nosotros, la diversidad representa la variedad de talentos, actitudes, perspectivas, fortalezas, habilidades y características de nuestros empleados y socios comerciales que nos hacen únicos a cada uno de nosotros. Las diferencias individuales en nuestra empresa nos hacen fuertes y exitosos, tanto las visibles, como el género, como las invisibles, como la experiencia, los valores, la educación, la orientación sexual, el origen o la religión. Nuestras iniciativas estratégicas se enfocan en varias dimensiones centrales de la diversidad: genero, internacionalidad y etnicidad, orientación sexual, discapacidad y generaciones”.

También Checa Pardo, de BBVA, se remite a la diversidad como uno de los factores del éxito del banco: “Hoy somos más de cien mil personas trabajando en más de 25 países, con una gran diversidad de culturas, experiencias, religiones, idiomas… Esta diversidad es parte fundamental de nuestro éxito y nos da la fortaleza para afrontar los retos y oportunidades que tenemos por delante”, y añade que los empleados son una parte muy importante de esta transformación: “Trabajamos de la mano de grupos de empleados que, de manera voluntaria y en comunidades de prácticas, se implican para mejorar la diversidad en el banco, desde la de género hasta la LGTBIQ+, la generacional o la de capacidades diferentes, entre otras”.

Una práctica que también tienen en H&M, según comenta Carla Costa. “Incentivar la creación de comunidades de personas dentro de nuestra organización que comparten un propósito o una misión, dispuestas a intercambiar sus experiencias y conocimientos es una forma eficaz de conseguir equipos y lugares de trabajo inclusivos, diversos y equitativos, junto con el resto de iniciativas y políticas de nuestra área People”, afirma.

Y es que, como afirma María Paramés, de Bankinter, “la incorporación de perfiles diversos que enriquezcan el conocimiento y la experiencia de las personas que ya formamos parte de la entidad es una tendencia imparable”, y por ello hay que: “Trabajar de forma continuada en hacernos conscientes de cómo funciona nuestro cerebro y nuestra percepción del entorno y de las personas, para combatir los sesgos inconscientes que todos tenemos”. Por eso en Loreal creen que la formación en esta materia también es clave y desarrollan “un completo programa con temáticas que abarcan desde la agilidad multicultural a los sesgos inconscientes o el liderazgo inclusivo. Todas las personas que se incorporan a L’Oréal deben pasar por estas formaciones”, destaca Lola Ortuño. E igualmente ocurre en Microsoft, donde se pide a los empleados y directivos que “aprendan y practiquen habilidades que hagan posible un lugar de trabajo más diverso e inclusivo”. “Esto a menudo da lugar a conversaciones difíciles, pero cruciales, que pueden desafiar la visión fundamental de nosotros mismos y aportar una nueva de los demás. Por eso es alentador ver nuestros avances en este sentido –asegura Silvina Uviz–. Es necesario entender las diferencias y construir sobre ellas, para asegurarnos de que todos tengan voz y se escuchen diferentes puntos de vista. Al final, un entorno diverso e inclusivo conduce a mejores ideas, mejores productos y mejores resultados para nuestros clientes”.

Y estos sesgos inconscientes de los que hablaba María Paramés los tenemos desde el primer momento, como comenta Lori Hernandez, de Mediamarkt: “Tenemos que abordar la diversidad y la inclusión en todos los ámbitos de nuestra organización y desde el inicio, es decir, desde el momento de la atracción de talento. En los últimos años, nos hemos apoyado en la colaboración con partners como, por ejemplo, el programa Incorpora de la Fundación La Caixa, y debemos seguir reforzando e integrando la diversidad en todos los programas de formación y el desarrollo”.

También en Telefónica hacen hincapié en la diversidad como elemento transversal de su estrategia. “Desarrollamos iniciativas para garantizar la diversidad, pluralidad e inclusión en todos los equipos. De hecho, los objetivos de diversidad forman parte de la retribución variable de los profesionales de la compañía, y tenemos órganos de gobierno internos que evalúan y siguen los avances en materia de diversidad”, asegura Marta Machicot. Porque, como destaca José Luis Cabezas, de Schneider, “no podemos relajarnos y hay que seguir trabajando día a día en la diversidad de género y la generacional, sin dejar de lado la cultural". En este sentido, destaca que: “España se está convirtiendo en un polo de atracción de talento, son muchas las empresas multinacionales que están eligiendo las ciudades de Barcelona, Madrid o Málaga entre otras para ubicar sus centros de innovación y clústeres tecnológicos. Sin ir más lejos, en nuestra sede de Barcelona conviven ya más de 25 nacionalidades distintas. Esto nos obliga a revisar muchos de nuestros sesgos culturales, la mayoría de ellos inconscientes, para que todos y todas, independientemente de su procedencia encuentren en nuestra empresa un espacio inclusivo en el que crecer y desarrollarse”.

Diversidad e Inclusión cobran más importancia aún para las empresas no solo como parte de su RSE sino como fórmula para llegar mejor a sus clientes y consumidores.

Respecto a la generacional, en Santalucía tienen claro que “cada vez cobrará más importancia la convivencia y potenciación de distintas generaciones para construir una fuerza de trabajo realmente diversa e inclusiva. Que las empresas establezcan objetivos, metas e iniciativas transparentes de Diversidad e Inclusión aumentará la responsabilidad de las personas en posiciones de liderazgo, fomentará conversaciones honestas entre los empleados y sus jefes, y los inspirará a compartir ideas y soluciones para la consecución de esos objetivos”, asegura Juan Manuel Rueda.

Mientras que en MAPFRE demandan no olvidar el talento senior, no en vano un estudio realizado por EJE&COM a finales de 2022 reflejaba que para el 71 % de los encuestados la situación generada por la Covid-19 es un freno para avanzar en la diversidad de generación y que para un 51 % tendrá un impacto negativo ya que aumentará el número de personas senior fuera del mercado laboral. Juan Carlos Rondeau reconoce que en muchas organizaciones se pone el acento en otro tipo de diversidad, pero por “una cuestión demográfica, la fuerza laboral está recayendo, y en unos años recaerá con mayor intensidad, en los profesionales senior de 50 y 60 años que, pese a estar en el tramo de edad en el que más discriminación laboral, prejuicios y más barreras invisibles generan, pueden y quieren seguir aportando valor y no aceptan un presente-futuro invisible e inactivo”.

Para él, el talento senior es un activo vital del que no se debe prescindir. “Aprovechar el talento senior es una manera de aumentar la eficacia de las organizaciones, son profesionales altamente experimentados que han dedicado muchos años de su vida profesional a crear, gestionar, transformar y hacer crecer nuestras empresas y que, claramente, son los que mejor transmiten la cultura y valores de la empresa y, además, quieren dejar su legado. Por eso, las organizaciones tenemos la responsabilidad de proveer un entorno laboral en el que todos los empleados puedan dar lo mejor de sí mismos durante toda su vida laboral”.

El talento senior es una asignatura pendiente que debe retomarse ante la falta de talento que puede
derivarse de la curva demográfica de nuestro país.

Por su parte, José Antonio Rodríguez, de Renault, es más prudente sobre este tema. Explica que “más allá de métricas y cuotas, es necesario trabajar en la mentalización de quienes toman decisiones cada día en la organización”. “Ante todo, creo en la diversidad de ideas y de opinión como factor de éxito de la sociedad. En el ámbito empresarial, tenemos la responsabilidad de generar un ambiente de trabajo que permita ser uno mismo, tener ideas propias y poder expresarlas. A partir de ahí se debe asegurar la igualdad de oportunidades. Cada empresa, según su propia cultura, debe ser responsable, pero también cautelosa en la forma y en el ritmo en que pone en marcha iniciativas y fija objetivos de diversidad e inclusión. Lo que en una empresa puede ser muy positivo, en otra puede ser contraproducente. No es un tema sencillo. En cualquier caso, nos queda mucho por hacer hasta que no se necesiten objetivos concretos en esta materia”, reconoce.