Desayunos con Talento: Hiperpersonalizar para conseguir un talento fiel

Atraer y fidelizar talento es una constante para las áreas de Personas, que buscan no solo tener a los mejores para contribuir al negocio, sino conseguir que se queden. Y cada una tiene su propia receta, como quedó demostrado en este Desayuno con Talento. Atresmedia está compuesta por más de 14 empresas, cada una con sus particularidades dentro del grupo. Su gerente de Desarrollo de RRHH, Silvia de Cristóbal, afirmó que: “Nuestra propuesta de valor en beneficios sociales busca atender las diversas necesidades y expectativas de las distintas generaciones que forman parte de nuestro equipo. Sin enmbargo, nuestro principal activo es el profundo sentido de pertenencia que se alinea con nuestros valores corporativos. Ser el grupo de comunicación multimedia de referencia, con una contribución significativa y positiva a la sociedad, es un principio que todos los que formamos parte de Atresmedia llevamos profundamente arraigado”. María Jesús Cabeza, directora de Empresas ADAMS, también compartió la importancia de este sentimiento de pertenencia: “Tenemos empleados con 30 años de antigüedad, algo impensable con las nuevas generaciones. Por eso aplicamos estrategias para aumentar ese compromiso con planes formativos específicos, beneficios flexibles y teletrabajo. Antes, preferían salario y estabilidad laboral y ahora, mayor bienestar emocional, flexibilidad en la conciliación y participar en decisiones corporativas”.

Estefanía Parry, Corporate HRBP Senior manager de AWWG, explicó que: “Nosotros contamos con un equipo muy diverso que incluye a más de 4.500 empleados de cuatro generaciones diferentes, desde Baby Boomers a Generación Z, representando a 79 nacionalidades en varios continentes. Fomentamos una cultura de bienestar para mantener a nuestros equipos motivados y comprometidos”. Además, destacó que: “Priorizamos la desconexión digital y facilitamos la flexibilidad en el horario laboral. Para potenciar la planificación del trabajo, hemos implementado los Focus Fridays. Este día, nuestros empleados están exentos de reuniones, lo que les permite dedicar tiempo a tareas prioritarias y a la planificación estratégica, y  suponen una apuesta por la productividad y la eficiencia”.

Por su parte, David Durán, responsable de Talento de Lactalis, señaló que su situación de partida está caracterizada por un nivel de rotación inferior al del sector. En este sentido, destacó que: “El factor decisivo para conseguir este nivel de fidelización reside en nuestra cultura y valores, los cuales van más allá de las diferencias intergeneracionales. Desde 2021, en Lactalis medimos el compromiso de los empleados de una forma sistemática, a través de una encuesta que recoge su opinión en los principales aspectos que inciden sobre el compromiso”. Añade que cuando se analizan los datos, no encuentran diferencias generacionales significativas. Y sobre la base de estos resultados, como parte de la propuesta de valor al empleado, se ha realizado un especial esfuerzo en incluir medidas de flexibilidad y conciliación así como en impulsar iniciativas orientadas a mejorar el bienestar de cada persona.

Sobre valores se centró también Jesús Pérez, director general de ADAMS, quien destacó la reciprocidad y la honestidad en el compromiso de la plantilla. “Les transmitimos que en los valores, el secreto está en los detalles. Ahora afrontamos un cambio generacional, siendo nuestro reto para los próximos años. Muchas veces nos centramos en los objetivos, el potencial y las ambiciones de los jóvenes, pero no hay que olvidar la experiencia y el conocimiento que ha llevado a ADAMS a lo que es hoy. Trabajamos mucho para que las generaciones funcionen unidas”.

Ciclo de vida del empleado

En MAPFRE, según resaltó Rui Duarte, responsable de Selección, Movilidad y Fidelización, se focalizan en el ciclo del empleado, desde el onboarding, su desarrollo y madurez hasta que se desvincula: “Tratamos de aportar una propuesta de valor segmentada porque es muy difícil establecerla para todas las generaciones. El momento pasa por identificar personas con conocimiento, aplicar el mentoring inverso y seguir cuidando las posiciones más críticas. Las nuevas generaciones quieren experiencia e ilusiones, pero nosotros tenemos un propósito para ellos y es clave en su atracción y fidelización. MAPFRE tiene una RSC muy amplia y mucho voluntariado”.

Para José Miguel Caras, director de Formación y Desarrollo de Santander España, la estrategia de fidelización pasa por “crear equipos más diversos desde los entornos generacionales, las skills, el conocimiento, etc. Así es como mejor se resuelven los retos de un negocio”. Y como buenas prácticas en la construcción de equipos, con independencia de las políticas de RRHH de conciliación, diversidad y compromiso, destacó que se vuelcan en identificar el talento más crítico” al tiempo que disponen de programas para cuidar al talento STEM, el talento femenino y el senior basado en el reconocimiento como vehículo de transmisión cultural y experiencial”. En su intervención, Elena Rodríguez, Culture & IC Europe director de Sigma-Campofrío, incidió en que la clave es “encontrar ese enfoque personalizado para satisfacer esas necesidades del empleado en función de su rol y su cargo”. “Buscamos lo que mejor pueda funcionarle gesa cada uno”. Así mencionó los programas Next Coming Leaders, Top 100 y managers de alto potencial. Destacó su programa internacional: “Se hace desde 2018 con las dinámicas culturales, traducido a siete idiomas, sobre cuestiones básicas para diluir las diferencias generacionales en pro de una mayor colaboración. En consecuencia, lanzamos un programa de reconocimiento basado en votaciones porque a todos les gusta sentirse reconocidos”.

En el caso de BBVA, Guillermo Rato, Talent & Culture Advisors head, afirmó que han comprobado que les funciona el trabajo híbrido y su apuesta por programas de wellbeing y bienestar para la fidelización del talento: “Es importante que los empleados se sientan identificados con el propósito corporativo, porque si no hay alineamiento, su desarrollo profesional no será el adecuado”. En su opinión, targetizar por generación puede suponer simplificar, por lo que el reto es “cómo hiperpersonalizar la oferta, acercándose a ellos no por nacer en un año concreto sino por la información de que disponemos sobre sus intereses y necesidades”. En este sentido, han creado un monitor de riesgo de fuga corporativo, destacando entre los argumentos el proyecto de carrera y entre los profesionales STEM, el teletrabajo, que en BBVA sigue siendo híbrido.

Intereses y demandas

En Mahou San Miguel han ido adecuando su oferta de iniciativas relacionadas con la experiencia del empleado desde hace unos años. Así lo expone su director de Talento y Experiencia del Empleado, Antonio Pajuelo: “En 2019 había una sobreoferta de programas que no se consumían y empezamos a medir. En consecuencia, hemos aplicado medidas de bienestar  y una hiperpersonalización donde vemos que el empleado nos valora”. Como ejemplo puso el programa “Activamos”, de caracter cuatrimestral y que combina dos o tres palancas del bienestar al mismo tiempo.

Y es que no hay una receta única para minimizar la rotación. Raúl Elgarrista, director de Personas de Saica, asegura que: “En cuanto a rotación, hay que plantearse el índice en relación a cómo impacta en la actividad y cuánto es lo que una empresa quiere gestionar. Esta es la pregunta clave que condicionará las políticas. En la atracción influyen factores externos e internos y estos nos impactan en los índices, por lo que no es bueno generalizar ni en atracción ni en rotación”. Actualmente, la transformación digital es uno de sus elementos de atracción y fidelización: “Estamos implantando una plataforma de software de RRHH que supondrá un cambio relevante en la gestión los procesos del Departamento de People, tanto para los equipos de People como para los managers y los empleados. Trabajar la gestión del cambio en este proceso nos ayudará a fidelizar a nuestros equipos”, y añadió que: “Nuestros valores, We care, we value, we challenge, son los elementos sobre los que construimos nuestras estrategias y planes. Es importante que las personas que se incorporan y forman parte de Saica compartan los mismos valores y los vivan en su día a día, liderando con el ejemplo”.

La formación y el desarrollo profesional

Todos los invitados coincidieron en que las oportunidades de aprendizaje y desarrollo son claves para la fidelización de sus personas. En este sentido, para Antonio Pajuelo, de Mahou San Miguel, hay que promover que el empleado sea responsable de su formación, y destacó que esta “no es un elemento de fidelización, pero sí debe permitir la empleabilidad y la progresión”. También Raúl Elgarrista, de Saica, opinó que el autoaprendizaje es clave, así como dotar a los empleados de todas las posibilidades para que gestionen su carrera, concepto en el que le apoyaron Elena Rodríguez, de Sigma-Campofrío, y Rui Duarte, de MAPFRE, que también subrayaron el papel de la tecnología en este ámbito. Y José Manuel Caras, del Santander, incidió en que la formación tiene dos retos para L&D: “Si los empleados aprenden de forma voluntaria y constante, observemos esto y no sólo los resultados, la impresión del manager o la evaluación del desempeño. Otro reto es cómo generamos la demanda de formación y aprendizaje. Cómo somos generadores de un mayor apetito por la cultura de aprender, utilizando la formación como palanca de desarrollo profesional”. Y es que, como apuntó Estefanía Parry, “la formación es lo que se imparte y desarrollo o crecimiento lo que se aprende”, por lo que se mostró partidaria de promover oportunidades de aprendizaje con propósito para el crecimiento y vinculadas al momento de compañía y de su entorno, al igual que David Durán, de Lactalis, que destacó que: “Si cambia el entorno, debemos acompañar la formación para cubrir ese gap y desarrollar las habilidades necesarias. El reto está en que la transferencia de conocimiento sea corta y aplicable rápidamente. Un enfoque de formación aplicada al puesto que compartió Silvia de Cristóbal, de Atresmedia.

Para finalizar, María Jesús Cabeza, de ADAMS, recordó que la formación es “el verdadero cambio en las personas”. “Aprender, crecer y mejorar. El mercado cada vez nos exige tips más cortos de training. Ante la saturación de ofertas lo que funciona es la escucha activa y la formación a medida con acompañamiento”.