Desayunos con Talento: Claves para impulsar el liderazgo femenino en la organización

“En compañías del sector industrial o tecnológico nos enfrentamos a una doble problemática porque es muy difícil encontrar mujeres en un entorno laboral que exige un 50/50 cuando en las carreras universitarias STEM apenas representan un 25 % y, además, hay que saber y poner en marcha iniciativas que las motiven. En este contexto se añaden las barreras que nos autoimponemos, por eso, considero que el liderazgo femenino hay que desarrollarlo desde la educación, empezando por orientar y fomentar estas vocaciones desde la escuela primaria y creando desde las empresas programas de formación específicos que aborden las claves para convertirse en modelos de liderazgo influyentes e inspiradores. Predomina un excesivo concepto de sacrificio en las mujeres y es imprescindible trabajar los sesgos inconscientes para conocerse mejor y evitar caer en el síndrome del impostor”, señaló Alba Herrero, directora de Recursos Humanos de SAP.

Desde GMV, consultora tecnológica, comparten el compromiso por la educación STEM y por orientar en la fase educativa de sus profesionales. “Tenemos una misión para desarrollar el cambio en las profesiones del campo científico y tecnológico y sabemos que es fundamental colaborar con otras organizaciones en despertar el interés entre las nuevas generaciones de líderes. Nuestra experiencia con Fundación ASTI nos permite colaborar en el fomento de carreras STEM en niñas desde los 14 años, acompañándolas en el desarrollo de competencias y realizando actividades de job shadowing de la mano de nuestras empleadas. En el entorno laboral, la discriminación positiva sigue siendo necesaria. Vivimos un momento dulce del plan de igualdad, en plena fase de escucha activa a través del mentoring y, en concreto, con un piloto para que las mujeres recién incorporadas tengan contacto con perfiles con más trayectoria a quiénes preguntar cualquier inquietud. Este formato supone un altavoz para romper estereotipos como el que no se necesita el reconocimiento o la tendencia a la humildad en las autoevaluaciones”, compartió Patricia Ayora, Performance Development leader de GMV.

Reconocida como una de las empresas con mayor igualdad de género, L’Oréal tiene una representación femenina del 70 % y cuenta con el 50 % en sus comités de dirección. “No nos relajamos porque asumimos el papel de líder en la apuesta por la igualdad de género entre hombres y mujeres en el entorno profesional con temas específicos para lograr el equilibrio. Se trata de sensibilizar y formar a todos los niveles de la compañía y fomentar el intercambio. La clave es dar ejemplos creíbles con realidades tangibles. Nos ha sorprendido el entusiasmo con el que se han apuntado más de 1.000 profesionales a los Speed Dating con compañeras de otras sedes y países, lo que evidencia las ganas de conocer otras realidades y culturas”, compartió Blanca Muñoz, Talent director de L’Oréal.

Y es que, como resaltó Cristina Torres dos Santos, head of Marketing & Sales Executive Education & Business Solutions de ESCP Business School, “el rol personal es fundamental en el camino a la igualdad, con independencia de los factores externos. Las mujeres tenemos que ser agentes del cambio, actuar e invertir en nuestro propio desarrollo. Los programas de formación para ejecutivos se adaptan cada vez más a los cambios sociales y a las nuevas formas de trabajo, con mayor flexibilidad. Para que los objetivos de igualdad y negocio se cumplan, la relación entre la empresa y el colaborador tiene que basarse en la confianza y eliminar cualquier reducto del liderazgo controlador”.

Networking externo

El verdadero aprendizaje en el liderazgo femenino se realiza a través de las relaciones personales porque las redes de contactos facilitan el crecimiento. El consenso fue unánime cuando se trata de promover acciones de networking, tanto interno como externo. Desde Airbus lo han puesto en práctica. Su coordinadora de Talento en España, Cristina Serer, lo expresó así: “El networking facilita el intercambio de perfiles y oportunidades de desarrollo de liderazgo. Junto a elementos clave, como la formación, las competencias y la experiencia, una mayor red de contactos proporciona mayores posibilidades de ocupar puestos de responsabilidad. Partiendo de esta creencia, en Airbus hemos puesto en marcha un programa específico para acelerar el desarrollo del talento femenino que incluye, entre sus principales áreas de actuación, el networking, junto a otras como el coaching, el co-desarrollo y la formación en finanzas, sostenibilidad, estrategia y comunicación. Junto a este programa, contamos con la Woman Network, una red interna de voluntarios que ayudan a la mujer a vencer las barreras existentes y la guían hacia posiciones de liderazgo, ofreciendo sesiones individuales de coaching y acercando experiencias. Además, participamos en programas de mentoring cruzado como el WoMen Cross Mentoring de la Asociación Española de Directivos. A través de esta iniciativa, seleccionamos talento directivo femenino que mentoriza a talento femenino predirectivo de otras 24 empresas españolas y, a la inversa, compartiendo perspectivas culturales diferentes y generando enriquecimiento mutuo”.

En esta misma línea, Adela Ureta, directora General de Recursos Humanos para España, Portugal, Marruecos y Argelia de Saint Gobain, explicó que: “Es clave el networking interno y externo. En nuestro caso, llevamos años con un proyecto integrador y colaborativo, Athenea, gestionado por un comité de mujeres independiente, avalado desde RRHH, con el objetivo de dar visibilidad y apoyar la igualdad de oportunidades del talento femenino a través de varias líneas de actuación: charlas inspiradoras abiertas, premios al liderazgo femenino, mentoring y la creación de redes de contactos que faciliten el crecimiento. Este proyecto evolucionó y ahora integra a cualquier trabajador con independencia de género, pero sigue manteniendo sus objetivos iniciales de crear unos premios de liderazgo femenino o una línea de mentoring para ayudar a compañeras que han mostrado interés en sus entrevistas anuales en gestionar su propio aprendizaje y maximizar su potencial y sus competencias”.

Barreras autoimpuestas y sociales

Entre los factores que dificultan el acceso de las mujeres a los puestos de liderazgo se destacaron las barreras autoimpuestas y los rasgos identificados con la mujer en su desarrollo profesional. Para Alba Herrero, de SAP, “es el gen humilde y la aceptación de la meritocracia lo que impide cambiar el verdadero concepto de responsabilidad en el trabajo”. “La vulnerabilidad hace perder grandes oportunidades” señaló Cristina Serer, de Airbus.

Muy conectado está “el miedo intrínseco en muchas mujeres y la falta de atrevimiento en postularse como la candidata idónea que emanan de una barrera cultural", añadió Adela Ureta, de Saint Goban. En opinión de Patricia Ayora, de GMV, “predominan los rasgos de persona conservadora que impiden un impacto positivo de las experiencias vitales en la carrera”, mientras que Cheryl de Bruine, profesora en ESCP Business School, señaló un objetivo de mejora: “Las mujeres suelen tender a restar certezas y los hombres a restar las dudas”. Por su parte, Beatriz Mengual, coordinadora de Talento y Diversidad de Santalucía, compartió su visión sobre cómo potenciar el liderazgo femenino en la organización. “Desde nuestras posiciones de gestión del talento, tenemos la responsabilidad de ayudar a las mujeres líderes y a las que no lo son, bien porque no quieren o bien porque no saben qué necesitan para llegar a serlo. Todavía es necesaria una labor proactiva de enseñar y transmitir la seguridad necesaria para progresar con mujeres que se sienten limitadas. En la mayoría de las ocasiones, esto ocurre porque se trata de replicar ejemplos de liderazgo que no funcionan y no se sienten capaces de hacer propio su estilo según sus capacidades. Los datos de movilidad interna suelen reflejar esta realidad cuando vemos que las mujeres no optan a vacantes porque no cumplen más del 90 % de los requisitos. Para aplicar medidas de igualdad es necesario implicar a la dirección y destinar el equipo que requieran su ejecución y seguimiento”, destacó.

También Amalia Moltó, Talent Acquisition Lead - Spain & Portugal de DELL, considera que: “La estrategia de una compañía que tiene la diversidad como pilar debe estar presente en todas las áreas y bajarse a todos los niveles. Ayuda mucho tener unos objetivos claros, por ejemplo, un indicador de contratación de mujeres, y priorizar el acompañamiento del talento interno para que las personas evolucionen, adquieran confianza y crezcan dentro de la compañía. La preocupación por retener el talento desaparece cuando se demuestra un esfuerzo por entender qué quieren en cada momento de su vida personal y adecuar la formación y oportunidades a ese contexto. Tenemos que acompañar no solo con reuniones específicas para tratar el desarrollo profesional sino creando espacio y entornos para comunicar con seguridad y conectar con sus experiencias vitales”. Desde su larga trayectoria como coach y formadora experta en marca personal, Cheryl de Bruine, de ESCP Business School, sintetizó algunas cifras y retos del liderazgo femenino. “Es interesante analizar las cualidades de la mujer que ayudan a alcanzar posiciones de liderazgo, que según el último estudio de Duke University, son independencia, diligencia y competencia. Sin embargo, revela que las mujeres dominantes están peor valoradas. Eso refleja que el mérito no se ve por sí solo. Falta comunicar con impacto y tener un plan para hacerse visible de forma natural en la empresa y fuera de ella".