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Desayunos con Talento: El aprendizaje y desarrollo se cuela en la agenda de la alta dirección

Desayuno con Talento

La detección de las skills necesarias para el negocio y el empoderamiento de los profesionales son claves a la hora de abordar un proceso de upskilling y reskilling con éxito. No obstante, entran en juego otros factores importantes como la conexión con la estrategia empresarial, la implicación de la alta dirección, así como la gestión de expectativas en cuanto a promoción profesional. Sobre estos temas versó el desayuno “Procesos de upskilling & reskilling: claves para lograr el engagement del empleado”, patrocinado por EADA Business School. En esta ocasión contamos con las opiniones y experiencias de directivos de Recursos Humanos de Air Liquide, MAPFRE, Prosegur, Sanitas, Siemens, Temprano Capital y Volkswagen Financial Services.

A la hora de abordar procesos de upskilling y reskilling es clave partir de una identificación de las competencias y habilidades de la plantilla. Y es que, aunque, a priori, pueda parecer que se trata de la formación y el reciclaje profesional de siempre, la diferencia radica en la forma de abordarlo: “de una manera más procedimentada, partiendo del Strategic Workforce Planning. Se trata de hacer ese análisis de una manera más estratégica, pensando en las necesidades y los retos del negocio para alcanzar los objetivos a medio plazo y haciendo un análisis de qué capacidades se necesitan para abordar esa estrategia”, aseguró la subdirectora Corporativa de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de MAPFRE, Marta Viéitez.

Una opinión que compartió Nieves Ribes, Learning & Engagement manager de Sanitas, al explicar que: “Anualmente, identificamos las necesidades de los empleados, así como las skills que necesitaremos a futuro para cumplir nuestra estrategia”. No obstante, la directora de Recursos Humanos de Temprano Capital, Isabel Saez, destacó que, con la velocidad de cambio actual, “es muy difícil hacer una planificación del training”. “Tienes que ir viendo cuáles son las necesidades y el potencial de cada persona para ir desarrollándolo on the go, porque el crecimiento es muy acelerado y las personas tienen que ser muy versátiles”, aseguró.

Precisamente ante la dificultad de tener un mapa de talento actualizado para alinear las skills de la plantilla a la estrategia de la compañía, Marc Voltas, Corporate manager de EADA Business School, destacó la necesidad de que el empleado sea consciente de su formación. “Tener esa metacognición facilitaría la agilidad y la flexibilidad”. Es decir, “el empleado debe hacer formación de su propia formación. Debe ser consciente de dónde está y qué capacidades necesita porque upskilling y reskilling serán cada vez más sofisticados, más complejos y rápidos. Es importante que los impulsemos desde la organización para no perder eficiencia y agilidad”. A lo que Jordi Díaz, dean de EADA Business School, auguró: “La tendencia es definir las skills del individuo” y, en este ámbito, “la tecnología nos va a facilitar tener identificadas esas key skills, que a lo mejor no concuerdan con el trabajo que está desempeñando hoy, pero las ha desarrollado a través de sus aficiones en su tiempo libre y pueden ser útiles para el negocio. Esa personalización y el conocimiento del talento por sus skills es una tendencia que estamos identificando en la actualidad”.

 

El empoderamiento del profesional

Además de la detección de las capacidades y habilidades que permitan tener el mayor grado de conocimiento posible del empleado, para que un proceso de upskilling y reskilling sea exitoso es imprescindible empoderar a los profesionales de la organización. Por esta razón, Tatiana Wottawa Mariner, Business Partner de People & Organization de Siemens, explicó que: “Tiene que ser el empleado quien haga ese bottom up porque la empresa no tiene los recursos para analizarlo todo. Para nosotros ha sido clave el storytelling, la narrativa. Recursos Humanos somos facilitadores, hemos identificado a expertos en cada área que realizan un análisis de roles y lo comunican a los equipos para generar ese engagement”.

 

 

En su intervención, la responsable de Formación y Desarrollo de Air Liquide, Beatriz Valero, explicó que la cultura de la compañía promueve que los profesionales tengan la posibilidad de cambiar cada tres años de rol. “Se trata de un proceso de upskilling y reskilling que no está reglado, en el cual se les ayuda y se les acompaña. Si un profesional quiere hacer carrera y aportar, el training va a ser on the job porque la compañía está en constante cambio y los profesionales aprenden e incorporan nuevas skills mientras cambian de posición”. No obstante, la organización ha apostado por un upskilling del middle management. “Estamos haciendo un programa para trabajar las bases del liderazgo Air Liquide porque tienen que convertirse en coaches y trabajar la detección de necesidades y desarrollo de sus equipos. Les forzamos mucho a compartir las oportunidades de aprendizaje con sus equipos para que puedan tener voz y expresar su opinión y trabajamos desde el modelo 70/20/10 donde el propio empleado pueda decidir y detectar los recursos que tiene a su alcance y sea dueño de su desarrollo para sacar partido a todos los recursos formativos que tiene a su disposición”.

En una línea similar se manifestó Aitor Tena, director of HR & Organization de Volkswagen Financial Services. “Ante el gran cambio que está viviendo nuestro sector, y la transformación de puestos de trabajo que se está produciendo, en VWFS le damos la iniciativa al empleado acompañándole desde Recursos Humanos. Hemos conectado dos proyectos estratégicos clave para nosotros: nuestro programa de capacitación digital ‘Digital skills’, y nuestro programa de movilidad interna ‘Move On’. De esta forma, preparamos a nuestro equipo para los retos del futuro, formándoles en capacidades digitales y otras habilidades soft alineadas con nuestra estrategia, a la vez que les ofrecemos nuevas oportunidades dentro de la compañía para seguir aportando y desarrollando su carrera en VWFS. Esto nos permite conectar el upskilling y reskilling con necesidades reales y acompañar así la transformación de VWFS”
En este punto, Isabel Saez, de Temprano Capital, destacó la importancia del manager, pero también del empleado. “El empleado debe tener consciencia de a dónde le gustaría llegar y cuáles son las necesidades que tiene y el manager debe tener la capacidad de liderar porque si no, a lo mejor no estamos hablando del manager adecuado”.

Por su parte, aunque es consciente de que upskilling y reskilling afecta en el engagement, Nieves Ribes, de Sanitas, aseguró que: “No ofrecemos formación para aumentar el engagement. El objetivo de nuestros planes de formación es dar respuesta a nuestra responsabilidad como empresa para que los profesionales tengan las habilidades y conocimientos necesarios y para que mejoren su empleabilidad, tanto para Sanitas como para su carrera profesional”.

 

La formación, en la agenda de la dirección

La transformación que ha experimentado Prosegur en el mercado de la seguridad ha provocado que la formación haya alcanzado un rol estratégico. En palabras de su directora Global de Talento y Estrategia, Rocío Castañeda, “la formación ha entrado en la agenda del Comité de Dirección. Se ha empezado a ver el rol estratégico de la formación en el proceso de innovación que ha iniciado Prosegur y llevamos años haciendo una transformación top down”. Para ello, “el Comité de Dirección vio en la formación la clave para la transformación estratégica y se está poniendo mucho foco en la formación en innovación. Se trata de poner en valor la formación y que abra la mirada para que el propio empleado sea capaz de identificar cómo la tecnología puede mejorar su día a día y sea proactivo sobre su propio desarrollo”.

 

 

En este punto, Tatiana Wottawa, de Siemens, habló de la dificultad de demostrar el impacto del upskilling y reskilling en KPI del negocio. “No solo se trata de decir con números las personas que han hecho formación o han llegado a un determinado nivel de capacidades digitales, sino de cómo se ha trasladado a más ventas o al desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Si lo conseguimos, cerraremos el end to end, el negocio reconocerá su importancia y estará implicado en impulsar el aprendizaje y que los profesionales estén motivados”. A todo ello, Jordi Díaz, de EADA Business School, aseguró que “las empresas que dan paso de gigante son aquellas que analizan su estrategia y la traducen en objetivos de desarrollo”. Y añadió: “El proceso de aprendizaje está en la estrategia del comité de dirección porque duele, no porque se quiere. Si continuáramos teniendo el talento que había hace diez años, no estaría en la agenda, pero como existe esta guerra de talento, donde atraer y retener es complicado, la formación está entre las prioridades. Tienes que desarrollar el talento interno porque fuera no hay alternativa y porque las empresas tienen una responsabilidad con la empleabilidad de las generaciones más senior”.

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Participantes

Jordi Díaz, dean de EADA Business School

“El proceso de aprendizaje está en la estrategia del comité de dirección porque duele, no porque se quiere”

Marc Voltas, Corporate manager de EADA Business School

“El empleado debe ser consciente de dónde está y qué capacidades necesita porque upskilling y reskilling serán cada vez más sofisticados, complejos y rápidos”

Expertos

Marta Vieitez, subdir. Corporativa de Aprendizaje y Gestión del Conociento de MAPFRE

“Upskilling y reskilling parten de un análisis estratégico, pensando en las necesidades y los retos del negocio para alcanzar los objetivos”

Tatiana Wottawa, Business Partner de People & Organization de Siemens

“Hemos identificado a expertos en cada área que realizan un análisis de roles y lo comunican a los equipos para generar ese engagement”

Nieves Ribes, Learning & Engagement manager de Sanitas

“Anualmente, identificamos las necesidades de los empleados, así como las skills que necesitaremos a futuro para cumplir nuestra estrategia”

Beatriz Valero, responsable de Formación y Desarrollo de Air Liquide

“Estamos haciendo un programa para trabajar el liderazgo en los managers, porque tienen que ser coaches y trabajar la detección de necesidades y desarrollo de sus equipos”

Aitor Tena, director of HR & Organization de Volkswagen Financial Services

“Ante el gran cambio que está viviendo el sector de la automoción y los servicios de movilidad, le damos la iniciativa al empleado, acompañándole desde Recursos Humanos”

Rocío Castañeda, directora Global de Talento y Estrategia de Prosegur

“Se ha empezado a ver el rol estratégico de la formación en el proceso de innovación que ha iniciado Prosegur y llevamos años haciendo una transformación top down”

Isabel Saez, directora de RRHH de Temprano Capital

“Es muy difícil hacer una planificación del training. Tienes que ir viendo cuáles son las necesidades y el potencial de cada persona para ir desarrollándolo on the go”

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