Desayunos con Talento: Resolución de problemas: la top skill del futuro

Hay una cuestión evidente que tratar en torno a la resolución de problemas: cómo se acompaña de otras habilidades como la creatividad y el pensamiento disruptivo. Precisamente, Marta Cadenas, directora de Talento y Cultura para áreas corporativas de BBVA, expuso algunas capacidades intrínsecas a esta habilidad. “Hay mucha parte de actitud integradora, de entendimiento en situaciones compartidas y una práctica recurrente de habilidades con componente analítico. Es un entrenamiento que se basa en exponerse sin miedo a la situación complicada porque se ha creado cercanía y se conocen bien las inquietudes del colaborador”. Sobre esta reflexión, destacó “la importancia de trabajar la cultura y darle el lugar diferencial”, con acciones como el ‘Día de los Valores’, una jornada anual en la que toda la plantilla del grupo reflexiona alrededor de los valores corporativos de la entidad. “Este año nos hemos centrado en trabajar el propósito personal y entender de qué forma conecta con el del banco”, comentó. La forma en la que nos relacionamos con los problemas marca el estilo de liderazgo. En este sentido, Luisa Bonilla, directora corporativa y coach de EADA, compartió que: “Es una realidad que esta habilidad se ha convertido en una las más solicitadas cuando diseñamos programas de formación a medida y nos piden nerse imcompartió César Liaño, director de Compensación y Beneficios, Desarrollo y Talento de DHL Express Marta Susana Cao, responsable Formación y Desarrollo de Arriaga Asociados Carles Brugarolas, director Académico del Dpto. de Estrategia, Liderazgo y Personas de EADA alguna metodología adecuada para potenciarla. En realidad, se trata de un aprendizaje entre el desarrollo de la persona y las diferentes perspectivas de aproximación hacia los problemas. El punto inicial es el autoconocimiento, la propia actitud ante la vida, que te da consciencia de si eres más de evitar el problema o verlo como oportunidad”.

Selección por competencias

Encontrar perfiles para un puesto clave en función de unas habilidades profesionales determinadas es una dificultad que puede resultar contradictoria con la búsqueda de la fuerza del grupo. En este sentido, insistió Marta Susana Cao, responsable Formación y Desarrollo de Arriaga Asociados, en que “la capacidad de resolver un problema particular se tiene que vincular al trabajo en equipo. La solución suele ser colectiva porque viene dada desde diferentes equipos.

La capacidad de resolver problemas es una de las habilidades más codiciadas por las empresas

En nuestro¡ sector, el jurídico, lo que nos ha permitido mantener la competitividad y seguir creciendo es trabajar con la metodología TheHeroPlan. Trasladar el escenario vulnerable de un problema a un entorno gamificado, con equipos multidisciplinares, y unir distintos puestos que no tocan directamente con el área afectada nos permite impulsar de manera natural y voluntaria planes y acciones más frescas, que se pueden aplicar de manera completa o parcial. Además, demuestra el aprendizaje sobre otros factores y realidades que evalúan distintas personas de la compañía”.

Una necesidad natural que hay que tratar de detectar, destacó Natalia Grijalba, Europe West Learning lead en EY, es “la curiosidad que siente una persona por seguir avanzando al ritmo al que el entorno lo hace. Esta habilidad se manifiesta cuando nos mostramos resilientes o incluso más aún cuando lideramos los cambios. Contar con diversidad de perfiles nos permite como organización afrontar mejor los retos. En EY hemos creado Learnability, un sencillo cuestionario que nos permite identificar nuestras habilidades y conocernos mejor.

Al tratar si las empresas pueden ayudar a sus profesionales a desarrollar esta soft skill, Esther Fernández, responsable de Talento, Organización y People Analytics RRHH en Línea Directa Aseguradora, explicó la necesidad de “actualizar el enfoque del autoaprendizaje y empujarlo desde la cultura de compañía. Bajo este objetivo, nace la campaña ‘Revoluciona’, basada en tres pilares que ponen en valor los aspectos que despiertan la curiosidad: ‘metas’, implica saber crear conversaciones para el desarrollo; ‘aprendizaje’, facilita el acceso a herramientas para el crecimiento personal; y ‘movilidad’, es la apuesta por cambios de posición para personas que tienen ganas y se atreven con ello. Esto ha permitido, por ejemplo, que el 77 % de las vacantes se cubran internamente, ya sea una movilidad o una promoción. Esta estrategia trasversal nos posibilita construir un mapa de talento muy amvaplio que, al cruzarlo con los datos de desempeño, nos da un modelo de gestión que nos permite planificar, tomar decisiones y ofrecer el itinerario de aprendizaje a medida de las necesidades. Además, contribuye a identificar cuáles son las competencias en las que la compañía quiere destacar así como aquellas en las que evolucionar”. Como aprendizaje para el área de Personas en una empresa de seguros, señaló “la puesta en marcha de las comunidades de talento en el grupo de analistas de datos, clave en la compañía y repartido por todas las áreas, como ejemplo de que la formación aplicada en grupo, con un espacio propio para relacionarse y compartir, es una palanca para generar ideas y soluciones no contempladas ante problemas de la organización”

“El enfoque tiene que ser de equipo y ahora se necesitan equipos diferentes para soluciones diferentes. Empezar a valorar la capacidad para manejarse en la incertidumbre y atreverse con lo nunca hecho es el paso que tenemos que dar para evolucionar el significado clásico de capacidad de análisis”, enfatizó Lucio Fernández, director de Recursos Humanos de Atresmedia. “Reforzar la diversidad y la capacidad de equipo es fundamental. Aquí entra en juego la comunicación, y predicar con el ejemplo de que la confrontación de opiniones aporta valor y abre el abanico a encontrar nuevos caminos para hallar soluciones. El primer paso es desterrar el sesgo de afinidad, la idea de que se discute menos cuando se trabaja con personas que son como yo, y crear proyectos inhouse para que las diferentes áreas se conozcan mejor”, destacó este directivo.

La voluntad de atreverse

“Dar un paso más también trata de atreverse a equivocarse para aprender. En este sentido, uno de los vapliolores que sustenta el enfoque empresarial ante los problemas que resolvemos en una compañía como la nuestra, de distribución B2B de material eléctrico, es, curiosamente, ‘The Will to dare’, la voluntad de atreverse y superar los límites, cuestionar y explorar nuevas soluciones. Estamos continuamente aprendiendo de nuestro cliente profesional porque no se trata de crecer siempre en negocio sino de ser un referente”, suscribió David Morales, director de Cultura y Talento de Sonepar. “El mismo ADN se requiere a los colaboradores, les invitamos a compartir los errores, a participar en una comunicación constante para proponer ideas que permitan integrar nuevos servicios o buenas prácticas de otros equipos, y responder a la inmediatez que exige el constante proceso de transformación que estamos viviendo”.

También abordó este entorno competitivo y su problemática el director de Compensación y Beneficios, Desarrollo y Talento de DHL Express, César Liaño. “En este difícil entorno externo, cada vez nos enfrentamos con más problemas, más complejos y que requieren de una solución más rápida. Situaciones derivadas de la exigencia creciente de nuestros clientes, la internacinalización de la actividad, la digitalización de los procesos o, por ejemplo, la sostenibilidad. Para afrontar estas situaciones, tenemos que contar con metodologías y rutinas internas de trabajo para empoderar a nuestros equipos, y en todos los niveles de responsabilidad de la organización, para afrontar y resolver problemas como parte de una cultura de mejora continua”, aseguró. Y añadió que: “En este cometido, además del desarrollo de la competencia clave de ‘resolución de problemas’ se hace muy necesario fomentar y desarrollar un mindset positivo hacia los cambios, las relaciones basadas en la confianza y un gran espíritu de colaboración entre los equipos”.

En este punto, el director académico del Dpto. de Estrategia, Liderazgo y Personas de EADA, Carles Brugarolas, invitó a la reflexión. “Los algoritmos basan su predicción en series históricas, pero ante una situación nueva, como una pandemia, las máquinas no tienen datos para adelantarse. Es aquí donde entra en juego el valor de formar parte de un equipo poliédrico, capaz de discutir, cuestionar, improvisar e ir cumpliendo metas mientras reaprende. Debemos mantener viva la esencia del talento, que no es otra que activar el entrenamiento de acertar al equivocarse. En sentido opuesto, la fuerza bruta de la tecnología se va a transformar en una commodity con la que tomar decisiones estándar sin reflexión humana”