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Desayunos con Talento: El manager como impulsor del desarrollo de su equipo

Desayuno con Talento

La importancia de encontrar espacios para que los mandos intermedios puedan dedicar tiempo de calidad a sus equipos fue una de las principales conclusiones del Desayuno con Talento celebrado el pasado 24 de noviembre en Barcelona. Patrocinado por Overlap, intervinieron directivos de gestión de personas de Boehringer Ingelheim, Cafosa, Catalana Occidente, Dentaid, Eurofragance, Ferrer, Lindt y Urgo Medical, en una amena conversación sobre “Los managers como impulsores de la cultura de aprendizaje”.

Que el aprendizaje es una cuestión estratégica para las organizaciones está más que demostrado y más aún en el escenario en el que nos movemos actualmente, donde el paso del VUCA al BANI nos obliga a reaccionar con rapidez y adaptarnos a las necesidades que los negocios tienen para seguir siendo competitivos. Para ello es imprescindible que sus profesionales estén preparados para afrontar esas transformaciones y la clave es el aprendizaje continuado, que este esté integrado en la cultura de las compañías y todos en ellas sean conscientes de que no es posible quedarse atrás. Tal y como comentó Alfonso Letosa, Global Talent manager de Eurofragance, “el aprendizaje es estratégico y es parte de una mentalidad que debe impregnar la organización desde su base para que funcione, por lo que los managers deben asumir su papel como transformadores y mover a sus equipos en la dirección adecuada”. Para conseguirlo, Letosa subrayó el papel de RRHH como facilitador y acompañante de estos mandos intermedios para que puedan entender “la diferencia entre gestionar y transformar, que sean conscientes de la potencia que tiene poseer una mentalidad de crecimiento personal y profesional y su responsabilidad en ayudar a sus equipos a adoptarla”. En el caso de su compañía, hacen mucho hincapié en los one to one entre el manager y cada miembro de su equipo, un momento de atención plena, de escucha activa en el que hay que atender tanto a la parte más técnica del desarrollo de la persona como a la más emocional.

Y este papel del manager, como comentó Olga Figuerola, directora Regional de RRHH (Latam & Sur Europa) de Urgo Medical, está apoyado en una fuerte cultura del aprendizaje. De hecho, learning organization es uno de los tres pilares de la cultura de Urgo Medical, ya que por las características de la compañía y del mercado en el que se encuentra, el aprendizaje continuo es imprescindible. “En la revisión anual los managers no solo revisan los objetivos del año sino que una de las preguntas clave es ’¿qué has aprendido este año?’”, destacó.

 

 

También en Boehringer Ingelheim tienen claro que cualquier mando intermedio es un role model en la compañía, como expuso Meritxell Guinot, HRBP for Animal Health Business & Group functions de esta farmacéutica. “Sabemos que el manager es quien debe ayudar en la transformación constante en la que estamos envueltas todas las compañías, por lo que debe ser muy consciente de que es parte de su labor impulsar la cultura de aprendizaje y de la autorresponsabilidad de cada uno en el mismo. Es un facilitador que acompaña a su equipo, que saca lo mejor de cada uno, que pregunta más que habla, mostrando un interés genuino en las personas”. Por eso, destacó, es tan importante la cultura del feedback, aprender a darlo y a recibirlo con sinceridad y transparencia, ya que es la mejor manera de ver dónde debes esforzarte para ser mejor cada día. De acuerdo con ella estuvo Juan Ruiz del Portal, Managing partner de Overlap España, para quien la cultura de feedback es básica y hay que enseñar cómo ponerla en práctica, teniendo en cuenta que debe caer en cascada desde la alta dirección para que cale en toda la organización.

 

Cultura y liderazgo

Una cultura muy diferente es la de Catalana Occidente, algo que viene dado tanto por sus muchos años de historia como por el sector en el que desarrolla su actividad. Sergio Carol, director de Talento del Grupo, explicó cómo entienden en esta organización el papel del manager como responsable de personas, y cómo trabajan para concienciar sobre que sus resultados dependen del buen desarrollo de los equipos a su cargo. Por eso, parten de la concepción de un “jefe luna”, un jefe que “gira alrededor de las personas, ayudando, facilitando, apoyando”, dejando atrás al manager como protagonista.

En este sentido, Montse Serrano, People Business partner de Dentaid, puso sobre la mesa la importancia de formar a ese manager, darle las herramientas y elementos para que pueda ejercer ese papel de facilitador y desarrollador de personas, y no solo eso sino también desde RRHH ayudarle a encontrar el “espacio” para dedicar su atención a sus colaboradores, a reservar ese tiempo tan necesario para tener conversaciones de calidad. En su opinión, parte de la función de People es conseguir que esa parte del papel del manager no se olvide y recalcar su importancia mostrando con números cómo contribuye al negocio. Y eso pasa porque RRHH sea consciente de la importancia de esos espacios, tal y como destacó Luciana Gastaldi, Learning consultant de Ferrer, algo que viene dado también por el propósito de la propia compañía, que sea capaz de ayudar a crear esa cultura de acompañamiento e impacto positivo, que contemple a cada empleado como una great people, por lo que sus managers son partners de People para el desarrollo de los equipos, contribuyendo a encontrar el mejor camino para cada uno de sus integrantes con el objetivo puesto en la mejora de la empleabilidad. “Todos debemos ser empleables y esa es una de las prioridades de la compañía”, destacó, por lo que: “Trabajar en el desarrollo de cada una de las personas es algo que tenemos muy claro en Ferrer”.

En este sentido, Diana Arias, head of HR de Lindt Iberia, explicó su programa “Make Lindt shine”, cocreado con los empleados de su compañía, lo que ha ayudado a hacerlo suyo y fortalecer el sentimiento y el orgullo de pertenencia, ya que parte de los valores corporativos y el Iberia Manifesto. “Queremos que los equipos se sientan como en casa y por eso creamos espacios para que los managers tuviesen momentos para compartir las experiencias diarias y aprender unos de otros, lo que fomenta un clima de confianza”. Arias destacó que los HRBP tienen un papel clave en estos momentos para ayudar a los managers a ser conscientes de que dedicar tiempo a reflexionar y compartir es absolutamente necesario, tanto para el propio manager como para su equipo.

Además, tal y como resaltó Violant Barberà, People & Organization director de Cafosa, estos “espacios” también contribuyen a que cada persona pueda ver cómo su trabajo y su comportamiento contribuyen a los resultados de la organización y esto tiene que ser parte de la cultura de la organización. Para ello, para reforzar ese comportamiento, “los objetivos de desarrollo y de negocio tienen el mismo peso”, destacó. En esta compañía, en pleno cambio cultural tras la adquisición por parte de otra de origen brasileño, saben que el papel del manager como transformador es crucial, y para ello debe tener presente que es role model de los valores de Cafosa y es parte de su función enseñar que el desarrollo es algo que debe disfrutarse, no solo una herramienta de promoción.

Y es que, tal y como destacó María José Valenzuela, Corporate People director de Dentaid, la clave es “cuidar, desarrollar, para que el otro brille” y en la asunción de ese concepto es básico que la cultura de la compañía esté realmente ligada a sus valores, y que todos sean conscientes de que la diferencia y la diversidad enriquecen, por lo que hay que cuidarlas. Así, el reto es adaptar el modelo de escucha a cada colectivo, ya que “no es lo mismo un operario de fábrica que un empleado de oficinas y esas diferencias marcan cómo debes ayudarles a encontrar esos espacios de reflexión y esas conversaciones de calidad”. En su caso, han optado por un modelo cuyas claves son “la emoción, la visión y la acción”, siempre dejando muy claro que el error es parte del aprendizaje y ofreciendo seguridad psicológica al empleado.

 

Transferencia de lo aprendido

Por su parte, Juan Ruiz del Portal, de Overlap, recordó que el manager debería preocuparse por el desarrollo de su equipo y comprobar y reforzar la transferencia de lo aprendido al trabajo diario, para lo que debe implicarse en el mismo. Aunque admitió que es algo difícil de conseguir, ya que el rápido ritmo que impone el mercado a las compañías, a veces, deja poco “espacio” para que los managers puedan actuar gestionando adecuadamente a las personas.

Y como receta para paliar esta situación, su compañera Esther Peña, gerente sector Sanidad y Educación de Overlap, aconsejó no pasar por alto el poder de explicitar: “Damos por hecho que los managers saben cómo ser gestores de personas, pero hay que apoyarles explicitando diferentes cosas. Una es la razón de ser, porqué es tan relevante su rol como desarrolladores de personas y la relación que existe entre el desarrollo de los equipos y la implantación de estrategia y consecución de resultados. Otro aspecto a explicitar es que el desarrollo debe ser parte de su agenda cotidiana. También es importante explicitar con qué estilo se espera que los managers desarrollen a sus equipos (honestidad, exigencia...). Un aspecto que los managers valoran enormemente es disponer de herramientas que les facilitan el desarrollo de los equipos y, en este sentido, aportarles los comportamientos de éxito a observar y desarrollar en el equipo es para ellos una ‘joya’”. Y para terminar, hizo dos últimas recomendaciones: “generar una sistemática del desarrollo de los equipos (aquello por lo que no se pregunta... no se hace) y valorar incluir el desarrollo en los objetivos de los managers”.

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Participantes

Juan Ruiz del Portal, Managing partner de Overlap España

“Es crucial conseguir demostrar a la organización el aporte de valor del aprendizaje”

Esther Peña, gerente sector Sanidad y Educación de Overlap España

“Los managers deben ser conscientes de que es parte de su labor conseguir el cambio a pesar de las resistencias”

Expertos

María José Valenzuela, Corporate People director de Dentaid

“El reto es adaptar el modelo de escucha a cada colectivo en la organización”

Montse Serrano, People BP de Dentaid

“Desde RRHH debemos saber hacer ver a los managers que estos procesos de desarrollo influyen en el negocio”

Sergio Carol, director de Talento de Catalana Occidente

“Desde Talento, hay que apoyar y ayudar para que los managers sean conscientes de su papel”

Meritxell Guinot, HRBP for Animal Health & Group functions de Boehringer Ingelheim

“El manager debe sacar lo mejor de su equipo, preguntar más que hablar, ser generoso y mostrar interés genuino por las personas”

Alfonso Letosa, Global Talent manager de Eurofrangance

“RRHH debe acompañar, dar feedback y las herramientas para la mejora del estilo de liderazgo de cada manager”

Olga Figuerola, directora Regional de RRHH (Latam y Sur Europa) de Urgo Medical

“Trabajamos mucho con role plays para consolidar el aprendizaje y perder el miedo al error”

Luciana Gastaldi, Learning consultant de Ferrer

“El propósito como compañía es la clave para esa cultura de acompañamiento e impacto positivo”

Diana Arias, head of HR de Lindt

“Los HRBP deben ayudar a los managers a encontrar los espacios en los que dedicar atención plena a sus equipos”

Violant Barberà, People & Organization director de Cafosa

“El papel del manager como transformador de las personas de su equipo y gestor del cambio es básico”

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