Desayunos con Talento: La EVP, clave en la fidelización del talento

KPMG trabaja con un modelo de carrera vertical, que se basa en la experiencia y la consolidación del profesional en el rol que desempeña y que conlleva que todos los años las personas progresen o promocionen en base a su nivel. No obstante, aunque la carrera vertical es un modelo muy claro y establecido, la responsable de Talento Interno KPMG en España de KPMG, Verónica Thavonat, destaca que: “Desde hace algunos años, estamos trabajando en modelos de carreras más flexibles y adaptados a las necesidades, experiencias e intereses de nuestros profesionales, dado que actualmente tenemos perfiles más diversos”. Además, la directiva prefiere abordar la fidelización del talento desde el engagement: “Queremos generar unas condiciones de trabajo y una experiencia de empleado que sean tan interesantes que hagan que los profesionales decidan quedarse en la compañía. Ello nos lleva a la necesidad de poner en valor, de una manera mucho más individualizada, todos los beneficios que ofrecemos y personalizar la experiencia”.

En su intervención, la responsable Selección y Desarrollo de Grupo TINSA, Pastora Domínguez, destacó que los niveles de rotación de la compañía dependen mucho de los negocios y donde radican los mayores desafíos es en el colectivo de perfiles tecnológicos. Por ello, la compañía ha apostado por llevar a cabo “diferentes estrategias, incluyendo la localización de los centros de trabajo”. Y apuntó: “Actualmente, el talento ya no busca un trabajo para toda la vida, pues ve que cuantas más experiencias distintas tiene, más se enriquece su carrera profesional. Ahí es donde los departamentos de Recursos Humanos tenemos que focalizar nuestros esfuerzos”.

A lo que Jaime Fontes, director de Desarrollo de Negocio de Compensa Capital Humano, a Howden Company, apuntó que: “Siempre hemos hablado de propuesta de valor e individualización con el objetivo de atraer, motivar y retener a nuestros profesionales, y ahora hablamos de fidelización del talento y motivarlo para que dé lo mejor de sí mismo. Estamos viendo que la propuesta de valor, entendida como la retribución flexible, los beneficios sociales y el salario emocional, impacta directamente con la rotación”.

En este sentido, Rocío Rodríguez Caballero, associate director Talent Attraction & Acquisition de EY, destacó que “determinados perfiles muy tecnológicos se mueven por la especialización porque si no trabajan con las tecnologías y en los proyectos más punteros entienden que su currículum pierde valor, pero fuera de este sector los profesionales, con independencia de su generación, buscan el cambio por el cambio”. Y explicó: “Este año, hemos adaptado la EVP internacional a nivel local y hemos preguntado a la plantilla para saber qué es lo que quiere la gente. Aunque encontramos unas guidelines, la dispersión es muy importante porque cada persona quiere una cosa diferente y cambiante. Los beneficios que cada uno quiere, pide y valora son tan diferentes que nos está llevando a una gestión individualizada y personalizada y esto es inviable para los departamentos de Recursos Humanos”.

Precisamente, la directora general de Compensa Capital Humano y Howden Iberia, Ana Matarranz, aseguró que en la actualidad “vamos a una hiperpersonalización de la propuesta de valor que varía en función del momento vital del colaborador”.

Pero más allá de la propuesta de valor al empleado y la personalización, Eduardo Medina, EMEA Talent Acquisition manager de Amazon, opinó que “hoy en día, la rotación está ligada al sentimiento de pertenencia de la empresa, aunque los nuevos profesionales tienden a ser especialistas y eso les distancia del negocio y de la empresa para la que trabajan. La fidelización está muy relacionada con aquellos profesionales que pueden dar ese paso más allá de decir soy ingeniero informático o economista, pero esta es mi empresa, me gusta y aporto valor al negocio. El orgullo de pertenencia pasa por sentirse identificado con la compañía”.

En este punto, la directora de People y Sostenibilidad de DONTE Group, Toñi Gómez, destacó la diferencia entre la fidelización del talento que trabaja en los headquarters y del personal de las clínicas. La compañía trabaja para fidelizar al colectivo médico y que, de este modo, se “incremente el porcentaje de sus jornadas” que dedican a sus clínicas. “Paralelamente, hemos constatado que en servicios centrales, lo que antes fidelizaba hoy ya no lo hace. Los profesionales quieren tener equilibrio en su vida, tener un salario más que digno, pero quieren conciliación y trabajar en una empresa que tenga un propósito claro. Por ello, trabajamos en una propuesta de valor que esté dirigida a mostrar que DONTE Group es una compañía que cuida al paciente, al medio ambiente y a las personas”.

Precisamente ligado al propósito, el director de Talento de Saint Gobain, Ricardo Rodríguez Trigos, puso énfasis en la importancia que juega la sostenibilidad en la fidelización. “En Saint Gobain, la sostenibilidad ya es una prioridad y se está apalancando con el impulso de las políticas de RRHH. A modo de ejemplo, impacta en la retribución variable. Es importante el
entendimiento de la contribución individual, por lo que está integrada con la consecución de los objetivos de sostenibilidad de la compañía y, desde luego, en la agenda del grupo cualquier inversión debe tener una conversión directa a los objetios de descarbonización”.

Aunque la compañía goza de unas tasas de rotación globalmente bajas, el directivo de Saint Gobain también puso sobre la mesa la guerra por el talento que se está produciendo. “Vivimos un mercado de trabajo muy tensionado en los perfiles técnicos industriales, provocada por cada vez menos vocaciones de profesionales para estas áreas que, paradójicamente, es donde mayor incremento de vacantes se están produciendo dada la automatización de los procesos industriales. Además, nos estamos aproximando a otra realidad. Estamos viendo que la captación de equipos comerciales está siendo una fuente de desarrollo para nuevas implantaciones o búsqueda de fondo de comercio en algunos sectores. Seguramente sea un modelo de corto plazo, pero está convulsionando el mercado”.

Hacia la personalización de la EVP

Precisamente, Compensa Capital Humano ha realizado un estudio focalizado en los perfiles tecnológicos. “Fruto de ello hemos creado una propuesta de valor específica para ellos, diferenciada de la de los consultores o profesionales de operaciones. Cada colectivo tiene su propuesta de valor que, a su vez, está individualizada de acuerdo con las necesidades de cada uno. Y hemos constatado que la rotación va disminuyendo en función de los productos que van contratando dentro del plan de retribución flexible y en aquellas empresas que comunican su propuesta de valor a cada empleado”, explicó Fontes. Y sentenció: “Los empleados se van a las compañías que tienen políticas más ricas de propuesta de valor y las comunican mejor”. Pero Rocío Rodríguez, de EY, ve inviable esta extrema personalización al afirmar que: “Cuando tienes cuatro generaciones en la empresa, con diferentes negocios, puedes encontrar puntos en común, pero también diferencias. Esta personalización e individualización que se nos está pidiendo a RRHH nos está llevando a un gran reto y no creo que sea sostenible en el tiempo. Tenemos que cambiar los modelos de negocio en lugar de apostar por la personalización”. Además, según el estudio, la reposición de un científico de datos en una empresa tecnológica puede tener un coste de entre 17.000 y 40.000 euros. Por ello, Ana Matarranz, de Compensa Capital Humano y Howden Iberia, opinó que, aunque “la personalización supone mucho tiempo de trabajo, es preferible esta inversión en programas personalizados para reducir la tasa de rotación en dos o tres puntos porque cada punto es mucho dinero”. Además, la compañía dispone de estudios que correlacionan la eficiencia de la personalización con la disminución de la rotación. “Todos tenemos retribución flexible, pero la siguiente pregunta es: ¿Cuántos productos tenemos en ella? ¿Tenemos los que quieren las cuatro generaciones? ¿Tenemos todos los productos adaptados? La realidad es que cuántos más productos tienes y más flexibles sean, menor rotación tendremos en la plantilla”.

Por su parte, Ricardo Rodríguez Trigos, de Saint Gobain, comentó la necesidad de complementar la información de las encuestas de satisfacción y las entrevistas de salida. “Creo que hay un gap cada vez más claro entre las expectativas reales que tiene las personas y lo que nos dicen. Por ello, estamos trabajando en anclar nuestra propuesta de valor en base a esas expectativas y no tanto en base a la información de esos análisis”.

Finalmente, Verónica Thavonat, de KPMG, rompió una lanza a favor del rol del manager al advertir de que “hay un elemento que no estamos poniendo en la ecuación, que son los managers. Los responsables de equipos son quienes gestionan, generan engagement y fidelizan”. Y añadió: “Las empresas no podemos gestionar en base a lo que hacíamos hace una década. Tenemos que evolucionar en nuestra propuesta de valor, en nuestros beneficios y en el estilo de liderazgo para fidelizar al talento".