Desayunos con Talento: Atraer y fidelizar en una nueva realidad: el empleado en el centro

Tras dos años de incertidumbre y volatilidad, en los que el covid-19 ha marcado las agendas, poco a poco estamos volviendo a una nueva realidad en la que las personas se cuestionan su estilo de vida hasta ahora. Sus valores y prioridades se ponen por delante de otras consideraciones en su interrelación con sus empresas, por lo que aspectos como el bienestar, el propósito de la organización o las perspectivas de desarrollo se convierten en claves a la hora de decidir dónde trabajar. Y para adecuarse a estas nuevas circunstancias los nuevos modelos laborales, partiendo del trabajo híbrido, tienen mucho que decir. Así, Daniel Bernal, Talent Acquisition & Recruiting manager de BricoDepot, explicó que el modelo híbrido es el que han adoptado en la vuelta a las oficinas, ya que, como apuntó su compañera Verónica Serrano, HRBP, estos meses nos han hecho “reflexionar, y la vida personal y familiar se ha priorizado sobre la profesional, algo que ha impactado fuertemente en lo que los profesionales están buscando cuando postulan a un puesto de trabajo” y no todas las empresas y sectores han sabido adaptarse a estas nuevas necesidades.

Carla Costa, HR manager for Region South Europe de H&M, aseguró que su sector se ha volcado de lleno en el customer centric y la omnicanalidad, lo que supone cambios y adaptaciones en la organización y en la forma de trabajar de los equipos. “En momentos de reorganización, la clave es guiar y acompañar al empleado y poner a su disposición las herramientas de Recursos Humanos necesarias para que sepa adaptarse a los cambios y las nuevas necesidades del negocio”. Y para ello “el papel del manager es crucial, ya que es quien más puede acompañar a su equipo, contribuir a su desarrollo, promover su empoderamiento… y debe estar preparado correctamente para desempeñar esta labor”. Además, la compañía necesita nuevo talento para adecuarse a la realidad social en la que desarrolla su negocio ya que “la diversidad de los clientes debe reflejarse también internamente para poder comprender las necesidades de los diferentes colectivos. Equipos diversos en los que el objetivo es que cada empleado se sienta líder en su propio rol”. “Todo ello –destacó Lori Hernánez, directora de RRHH de Mediamarkt– refleja que la importancia de un enfoque de customer centricity desde una visión onmicanal donde, evidentemente, las piezas clave son nuestros colaboradores”. En esta compañía han creado una figura denominada Customer Experience manager que entre sus funciones tiene la de “velar por que el cliente viva una gran experiencia de compra, al tiempo que forma internamente a los equipos de forma constante”. Para ella, también el liderazgo es la clave y, por ello, están haciendo hincapié en la figura de los managers con un programa que pone a su disposición un coach individual para poder crecer como líderes que acompañan y desarrollan a sus equipos.

Por su parte, Maite Piera, Talent & Corporate HR director de GB Foods, destacó el esfuerzo que están realizando para comunicar mejor desde el departamento de gestión de personas. Piera, que también resaltó el papel fundamental que juegan los managers en el engagement, explicó que se están replanteando tanto los procesos de selección como el de onboarding para ser más diversos e inclusivos en oficinas y en fábricas, con el reto de poder ofrecer una experiencia igual, o lo más similar posible, en los diversos mercados en los que están presentes, tanto en Europa como en África. Y una de sus apuestas está siendo la potenciación de su presencia en redes sociales profesionales para dar a conocer la realidad de la compañía y todo lo que tiene que ofrecer a los posibles candidatos, para lo que están trabajando para implicar a sus propios directivos como referentes de su employer branding.
Un ejemplo muy diferente es el que expuso Marta Moseguí, Chief People officer de Natura Bisse, una empresa familiar con alrededor de 400 personas en plantilla. Moseguí comentó cómo el cambio de mindset provocado por la pandemia les ha llevado a valorar aún más el propósito de la compañía y la relación con los compañeros, por lo que la demanda de trabajo en remoto es testimonial, ya que comparten “la necesidad de enriquecerse con las aportaciones de todos, de trabajar en equipo y de relacionarse unos con otros”. Para ella, la clave para ser atractivos en el mercado de talento actual es “saber escuchar al candidato, averiguar qué busca y ser transparente a la hora de explicar el proyecto para lograr el match con el candidato adecuado”.

Y en ese trayecto están en Hipra, tal y como contó Nuria Pairot, su Senior HR manager. Esta farmacéutica biotecnológica, con una trayectoria de más de cincuenta años enfocada en la prevención, tiene su sede en Amer (Girona), y cuenta con 40 filiales alrededor del mundo. Pairot explicó la evolución hacia la salud humana que Hipra hizo durante la pandemia, hecho que comportó una ampliación del propósito de la compañía y, a la vez, cobró aún más importancia todo aquello relacionado con el empleado/a. Por ejemplo, se ha implementado el teletrabajo para aquellos trabajadores/as cuyo puesto lo permite, a la vez que se han potenciado los planes de formación y se ha continuado “formando a los manager para que sean conscientes de que parte de su labor es reconocer y conseguir esa mejora del compromiso y del clima laboral”.

Colectivos diferenciados

Un tema que surgió en la mesa redonda y en el que coincidieron todos los directivos presentes fue el de la “problemática” vinculada a los perfiles tecnológicos, los mirlos blancos del mercado laboral. Hubo amplio consenso sobre que su escasez provoca que se hayan convertido en un colectivo diferenciado que ve el total remote como un elemento indispensable en su relación con su empleador, pero que es algo que no todas las compañías pueden o quieren ofrecer.

Este full remote para los profesionales tecnológicos ya lo tienen en marcha en Cooltra, según subrayó Ana Sala, HR generalist en la compañía, ya que ha sido la fórmula idónea para poder captar y fidelizar a estos perfiles, pero no es una medida que se haya extendido al resto de la organización, que tiene implementado un sistema híbrido, por lo que “los managers deben potenciar su papel como gestores de equipos y ser muy transparentes a la hora de explicar estas diferencias”. Una transparencia que, en opinión de Ana Sala, debe extenderse a la misma redacción de las ofertas de empleo para que los candidatos puedan conocer “cómo es la organización y qué pueden esperar de su desarrollo en la misma”. Porque tal y como recalcó Daniel Bernal, de BricoDepot, algunos perfiles tecnológicos muy especializados son “difíciles de encontrar, por lo que cuando das con el profesional adecuado para el proyecto hay que ser flexible para que salten a bordo” y eso puede provocar recelos entre el resto de la plantilla.

“Son perfiles a los que hay que ir a buscar con ofertas en las que la palabra remoto es clave para ser atractivos como empleadores”, como aseguró Carlos Martínez, head of Sales & Business Developmente Iberia de Talent.com, quien puso sobre la mesa la cuestión de cómo mantener la cultura corporativa e impregnar con los valores a unos profesionales que no “pisan” las oficinas y no se relacionan presencialmente con sus compañeros, lo que abrió el debate en torno a “para qué volver a las oficinas, cuál es la misión de esa presencialidad y cómo extraerle todo el potencial”, en palabras de Verónica Serrano, de BricoDepot.

Por su parte, Lori Hermández, de Mediamarkt, apuntó que estos perfiles no solo buscan el full remote, sino que “valoran mucho el reto, disponer de herramientas tecnológicas de vanguardia o poder autogestionar su propia formación”. Y Javier Mora, National Sales manager de Talent.com, añadió como elementos de atracción “tener un plan de desarrollo de carrera bien definido y establecido y un amplio plan de beneficios”