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Desayunos con Talento: Upskilling y Reskilling en el centro de la estrategia empresarial

Desayuno con Talento

La digitalización y la irrupción de nuevos modelos de negocio, nuevos servicios y productos, y nuevas startups está provocando un cambio en las reglas de juego y, a su vez, está conllevando cambios tanto en los hábitos de consumo como en las formas de trabajo. Ante esta situación las empresas necesitan tener a sus colaboradores permanentemente actualizados para dar respuesta a las nuevas necesidades y garantizar la competitividad y sostenibilidad del negocio. Este fue el tema que centró el Desayuno con Talento titulado “Upskilling/Reskilling. Capacitación como estrategia de competitividad”. El evento tuvo lugar el pasado 3 de marzo en el nuevo Campus de ESIC Juan XXIII y contó con las opiniones de directivos de Recursos Humanos de Atresmedia, Generali, ING y TK Elevator.

La irrupción de la pandemia ha acelerado la irrupción de grandes tendencias. Hace no tanto tiempo se hablaba de un entorno VUCA, de la digitalización de los procesos y de los cambios de modelos de negocio, a consecuencia de los nuevos hábitos de consumo. Ahora, lejos de ser una tendencia, se han convertido en un reto actual de las organizaciones que necesitan tener a sus colaboradores permanentemente actualizados para dar respuesta a las nuevas necesidades del mercado y alcanzar los objetivos del negocio. Es aquí donde cobra mayor importancia el upskilling y el reskilling de los profesionales, es decir la capacitación que dote a los profesionales de las competencias y habilidades necesarias para dar respuesta a la estrategia empresarial.

En este marco, en Plan Estratégico de Generali ya definió, en 2019, las nuevas skills que necesitaban sus colaboradores para cumplir la estrategia de la compañía. Desde entonces, cuenta Diana Lodín, head of Talent & Agile de Generali, “hemos matxeado las skills y habilidades con los puestos de trabajo e impartimos formaciones estratégicas y transversales para todos los empleados, así como formaciones específicas para determinadas habilidades y algunos nuevos roles que se crean o funciones que se transforman totalmente”. Tal y como añade Diana Lodín, “tenemos distintos niveles de formación en función del punto de transformación en el que se encuentra la persona en su puesto de trabajo”.

Por su parte, el head of Talent & Learning de ING, Alfredo Jacobo, explica que los profesionales del banco se mantienen actualizados para desempeñar sus funciones y que más allá de tratar de anticipar todas las necesidades de formación, la compañía ha dejado que la organización se mueva de “manera natural y orgánica”. “No hemos armado una estructura de definiciones de rutas predeterminadas de carrera porque es probable que, cuando terminemos de armarla, ya no tenga vigencia. Hoy, no tenemos la percepción de que nos estemos quedando atrás ni que haya gente que tenga habilidades que uno o dos años vayan a desaparecer de la organización, ya que impulsamos que nuestros profesionales sean responsables de su propio desarrollo”.

En este sentido, Alfredo Jacobo añade que, en lo que se refiere a desarrollo de talento, ING trabaja en base a tres niveles: “el Now, el Next y el Beyond”. “Nuestro enfoque al desarrollo es que el tiempo que el empleado esté con nosotros, también pueda hacer crecer su empleabilidad”

Para TK Elevator la formación es un elemento clave, pues tal y como explica su head of HR Operations & Center of Experts Coordinator, Ana Martínez, “es parte de nuestra estrategia empresarial porque la mitad de la formación que impartimos es interna. Nuestra formación tiene una parte muy técnica y operativa, es lo que nos diferencia de la competencia y, por ello, le dedicamos tiempo, esfuerzo y recursos”.

Es imprescindible conectar la estrategia de formación y desarrollo con las necesidades presentes y futuras de los negocios

En su intervención, el director de RRHH de Atresmedia, Lucio Fernández, explicó como la compañía ha apostado claramente por la transformación digital, utilizando la formación como un primer paso para crear un lenguaje común, para crear una base sobre la que ir construyendo un proyecto que cambien la empresa, para para agitar a todos y que todos se sientan agitados “Queremos que la gente cambie de mindset, que todo el mundo entienda que el mundo está cambiando y que la forma de entender el trabajo tiene que cambiar”. “La formación es solo el primer paso, necesario, inicial pero que tiene que ir complementado con un plan ambicioso que nos haga cambiar nuestra forma de trabajar, de entender y desarrollar el negocio”.

 

La formación en el centro de la estrategia corporativa

Durante el transcurso del Desayuno con Talento quedó clara la necesidad de conectar la estrategia de formación y desarrollo con las necesidades presentes y futuras de los negocios. En este sentido, el director de Empresas de ESIC Corporate Education, Felipe Ynzega, contextualizó que los cambios en las demandas del consumidor y sus hábitos de compra está obligando a las empresas a transformar sus modelos de negocio. “Todo está cambiando y la estrategia de la propia empresa tiene que revisarse para adaptarse a los nuevos modelos”. Y destacó que en este cambio influyen tres aspectos clave: la digitalización y la tecnología, la globalización y la sostenibilidad. “Para cambiar la estrategia, primero hay que cambiar a las personas, puesto que el mayor enemigo de la estrategia es la cultura de la empresa. Hay que involucrar a los equipos para que formen parte de esa estrategia y, ahí, hay un componente de innovación importante”. “Esta es la realidad y ahora tengo que trabajar con la plantilla en competencias, nuevos perfiles, el nuevo mercado que viene, el nuevo talento, el talento que tengo que reciclar. Este es el reto, las personas”.

En opinión de Alfredo Jacobo, de ING, es necesario “combinar las decisiones de la alta dirección con la riqueza de las conversaciones es en todos los otros niveles de la organización, reconociendo necesidades reales. Claro que la cultura está definida, pero hay que tener cintura para hacer las adecuaciones porque el mundo cambia y quién está en contacto con el día a día son los equipos y todas las herramientas que utilizamos para escuchar a nuestros profesionales nos ayudan a tomar decisiones”.

Una de las grandes realidades y principales transformaciones que han experimentado las empresas ha sido la virtualización de la formación que impartían

En esta conexión entre alta dirección y los equipos, el manager juega una vez más un papel clave. Tal y como cuenta el director de Empresas de ESIC Corporate Education, Felipe Ynzenga, “los managers tienen que pensar en los equipos, en la estrategia e impulsar un liderazgo más integrador y desarrollador. Es decir, escuchar a su equipo, entender lo que necesita, entender la estrategia, filtrar y establecer unas prioridades”. Y añade: “Cada persona debe ser responsable de su desarrollo y el manager debe ser un potenciador”.

En este sentido, Diana Lodín explica que en Generali “trabajamos mucho el rol del manager para que haga ese engranaje entre lo que necesita la compañía para cumplir sus objetivos de negocio y las preferencias del empleado y las necesidades de aprendizaje que tiene a futuro”. En este cambio cultural, “estamos cambiando el concepto de formación por el de aprendizaje continuo e impulsamos que los managers hagan de bisagra entre lo que necesita la compañía y lo que quiere el emplead para empoderarlo y que sea el responsable último responsable de su desarrollo”. Mientras que Ana Martínez, de TK Elevator, destaca la necesidad de “combinar la parte clásica y tradicional de la formación, las acciones por colectivos y estratégicas, las obligatorias por ley o convenio, con la perspectiva individual, donde el manager tenga el foco en su equipo y en las necesidades individuales de cada uno de sus colaboradores”.

Para Lucio Fernández, de Atresmedia, la figura del manager tiene muchas implicaciones y la Empresa debe ofrecerle ayuda y acompañar este reto. “La formación es un instrumento imprescindible pero complementario a muchas otras acciones (esas acciones son, a veces, tan o más importantes que la propia formación) para conseguir un líder emprededor, sólido, abierto a nuevas formas de trabajo y de organización, cercano y un elemento desarrollador del talento de su equipo…...ese estilo es el que buscamos y tratamos de impulsar en Atresmedia”

 

La formación online, ¿tendencia o realidad?

Una de las grandes realidades y principales transformaciones que han experimentado las empresas a raíz de la pandemia y la proliferación de los modelos híbridos de trabajo ha sido la virtualización de la formación que impartían. En este sentido, Ana Martínez, de TK Elevator, explica que la compañía dispone de una plataforma de formación online accesible para todos los empleados. “En los últimos dos años y de la mano de nuestra escuela corporativa de formación SEED Campus, hemos avanzado mucho en el desarrollo de contenidos digitales y esto ha sido la palanca para un cambio. Se trata de poner contenidos a disposición de los empleados”. Y augura: “Creo que iremos hacia un modelo híbrido en el que la formación presencial se centre más en la parte interactiva, práctica y de relación social, pero no vamos a volver a la presencialidad al 100%”.

Una senda similar ha seguido Generali que ha apostado por desarrollar muchos contenidos de elearning, tanto propios como de mercado, para ponerlos a disposición de la totalidad de los profesionales. En palabras de Diana Lodín, “gracias a las nuevas tecnologías podemos llegar a todos los empleados de forma uniforme, en cualquier momento y desde cualquier lugar. Igual que con las clases de inglés, antes llegábamos a pocas personas, ahora se ha trasladado a la plataforma y todos los empleados tienen acceso al aprendizaje en idiomas. Hemos democratizado el acceso a la formación y llegamos a más empleados con temas más diversos y de manera virtualizada”.

Por su parte, aunque Felipe Ynzenga, de ESIC Corporate Education, considera que la formación online es una tendencia actual debe estar justificada. Así pues, el experto explica que “cuando recomendamos la formación presencial debe haber una justificación ya sea porque se trata de un tema experiencial, para crear equipo, que necesita la generación de debate, discusión o networking… En estos casos la formación presencial es una necesidad estratégica”. Y añade: “La formación online y presencial van a convivir. El elearning ha venido para quedarse y se trabajará en equilibrio en función de la necesidad de cada momento y de cada compañía”.

En la misma línea se posiciona el directivo de Atresmedia, Lucio Fernández, al afirmar que en “la adquisición de conocimientos va a triunfar la formación online, por un tema de economía de escala y de capilaridad, pero tengo dudas de su éxito en la formación en las habilidades”. Mientras que Alfredo Jacobo, de ING, opina que dependerá del tipo de habilidades porque “si quiero desarrollar a los responsables de equipo en la habilidad es gestionar equipos a distancia es muy probable que lo tenga que hacer de forma online”.

 

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Participantes

Felipe Ynzenga, director de Empresas de ESIC Corporate Education

“La formación online y presencial van a convivir. El elearning ha venido para quedarse y se trabajará en equilibrio en función de la necesidad de cada momento y de cada compañía”

 

Expertos

Diana Lodín, head of Talent & Agile de Generali

“Tenemos distintos niveles de formación en función del punto de transformación en el que se encuentra la persona en su puesto de trabajo”

Alfredo Jacobo, head of Talent & Learning de ING

"Nuestro enfoque al desarrollo es que el tiempo que el empleado esté con nosotros, también pueda hacer crecer su empleabilidad”

Lucio Fernández, director de RRHH de Atresmedia

“La formación es un instrumento imprescindible pero complementario a muchas otras acciones para conseguir un líder emprededor, sólido y abierto a nuevas formas de trabajo”

Ana Martínez, head of HR Operations & Center of Experts Coordinator de TK Elevator

“Es necesario combinar la parte clásica y tradicional de la formación, las acciones por colectivos y estratégicas, las obligatorias por ley o convenio, con la perspectiva individual, donde el manager tenga el foco en su equipo”

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