Desayunos con Talento: La gestión de skills, clave para la competitividad de las empresas

Los departamentos de gestión de personas son los responsables de que la organización cuente con los perfiles necesarios para hacer frente a la evolución del negocio. En esta tarea no solo acuden al mercado buscando nuevos profesionales que sumen nuevas capacidades y conocimientos, sino que priorizan el desarrollo de la fuerza laboral de la que ya disponen para prepararla para los retos por venir. Este upskilling de los empleados no solo contribuye a la buena marcha del negocio, sino que es garante, además, de la mejora de la empleabilidad de estas personas, que ven reforzado así su compromiso con la compañía. En muchas ocasiones esta apuesta por el talento interno parte de un cambio de paradigma en el que el departamento de RRHH debe “olvidarse” de conceptos tradicionales como los planes de carrera y trabajar sobre proyectos de desarrollo continuados en los que se profundice en las habilidades clave para ser capaces de reaccionar rápido ante los cambios de la sociedad y el mercado, tal y como aseguró Irene Rodríguez, VP of People de Paack.

En este sentido, Cristina Kiskeri, head of Talent & Culture de Ferrer, destacó que en este cambio de paradigma se ha pasado de hacer amplios catálogos de iniciativas formativas a establecer planes estratégicos que provoquen la transformación de la compañía con la vista puesta en el objetivo a lograr. Todo ello, implica, además, una intensa labor de gestión de las expectativas de las personas, como recalcó Juli Fernandez, HR director de Eugin Group, apoyado por Áurea Benito, People director de Isdin, quien aportó que la clave es trabajar el mindset para potenciar la mentalidad de crecimiento, creando la necesidad de aprender, en cualquiera de sus modalidades, pero, sobre todo, on the job. Y esa mentalidad debe ser asumida por cada profesional, con la guía de RRHH, que es el facilitador para empoderar a esas personas y potenciar su proactividad, tal y como añadió Elisabetta Parroco, Talent & Culture manager de Esade, para que quieran aprender y no tengan miedo al error, asumiéndolo también como parte del proceso de aprendizaje.

En este punto, Cristina Kiskeri, de Ferrer, subrayó que es básico conseguir crear un clima de seguridad psicológica que se trabaja desde la cultura de base.

Por su parte, Pedro Hita, director de RRHH de Hesperia World, recomendó que este cambio de paradigma se trabaje tanto de arriba a abajo como al revés, ya que es necesario que todos en la organización vayan a una y no haya un “cortocircuito” entre las expectativas de unos y otros que genere frustraciones. Una gestión de expectativas que, resaltó Alberto Oviedo, Regional Sales director de Workday, se debe trabajar más intensamente entre los profesionales más jóvenes.

El upskilling no solo contribuye a la buena marcha del negocio, sino que es garante, además, de la mejora de la empleabilidad de estas personas

Potenciar el talento interno

En relación a las propias skills, Áurea Benito, de Isdin, recordó recientes estudios internacionales que recogen que las empresas actualmente solo tienen un 5 % de las habilidades que necesitarán en el futuro, por lo que no pueden permitirse quedarse atrás. En su opinión, es básico trabajar sobre el desarrollo, la conciliación y el propósito para atraer y, sobre todo, fidelizar al talento. En su caso, Isdin es una compañía con un alto grado de fidelización y en la que se hace un gran énfasis en el empoderamiento y el aprendizaje. Por su parte, Juli Fernández, de Eugin, comentó como en su organización, con perfiles sobre todo asistenciales, y en el que la innovación y el crecimiento son una constante, intentan potenciar el talento interno, pero en muchas ocasiones deben acudir al mercado en busca del perfil que necesitan y construir a partir de ahí.

Para él, la clave es el autoconocimiento y establecer mecanismos de feedback constante y sincero que ayuden a las personas a ser conscientes en todo aquello que deben mejorar, al igual que de sus puntos fuertes. Y, también, saber reconocer que no todo el mundo es capaz de crecer hacia donde a la organización le gustaría que lo hiciese, por lo que hay que saber atender a cada individuo entendiendo sus circunstancias y posibilidades. Y es que, como comentó Cristina Kiskeri, de Ferrer, la empresa “empuja” al desarrollo, pero debe ser consciente de que el tiempo es limitado y que a veces el exceso de inputs que reciben los empleados los saturan, por lo que consideró que la figura del manager de equipo es la clave para poder llevar a buen puerto los procesos de desarrollo de cada miembro del mismo.

En este sentido, Alberto Oviedo, de Workday, destacó que hay que concienciar al propio manager del impacto en el negocio de la falta de conocimiento o expertise para que realmente sea proactivo y guíe y motive a su equipo en la dirección adecuada. Para lograr esta concienciación y motivación, Jorge Fernández, Senior Sales Account manager de Workday, apuntó que hay que conseguir dar a conocer a cada uno su contribución a los KPI de negocio, algo en lo que se mostró de acuerdo Irene Rodríguez, de Paack, aunque consideró que es complicado trasladar a KPI de negocio ciertos comportamientos, ya que en su opinión hay que dejar claro que no solo es importante lo que haces, sino cómo lo haces. Para ella, la base de todo es contar con un proyecto de desarrollo realista, que sea sencillo y muy vinculado al día a día de cada persona, ya que considera que se tiende a sofisticar en exceso la formación.

RRHH debe potenciar las habilidades clave para ser capaces de reaccionar rápido ante los cambios

El papel del manager

Respecto al papel del manager, Áurea Benito, de Isdin, incidió en que este rol debe evolucionar hacia un liderazgo inspirador y cocrear con su equipo las condiciones idóneas para el desarrollo, un papel que no siempre quiere o puede asumir esta figura clave en la organización. En este caso, Elisabetta Parroco, de Esade, consideró que deberían explicitarse las consecuencias de la falta de un buen liderazgo, tanto para la organización como para el equipo y el manager. Y Pedro Hita, de Hesperia World, añadió que esas consecuencias pocas veces se ponen en práctica, por lo que la rutina toma el mando y se perpetúan situaciones que pueden repercutir negativamente en la compañía.

En este punto, Cristina Kiskeri, de Ferrer, apuntó que, en su compañía, en estos casos, establecen focus plan para intentar solucionar estas casuísticas antes de que se enquisten, porque, como comentó Juli Fernández, de Eugin Group, el papel del manager es clave en la fidelización del talento y en momentos como el actual, en que cuesta encontrar los perfiles idóneos, ninguna compañía puede permitirse perder talento.