Desayunos con Talento: La importancia de medir: el ROI en el learning

Conseguir que la inversión en aprendizaje y desarrollo sea rentable es la principal preocupación y ocupación de los responsables de estas áreas en las organizaciones. Hace tiempo que se terminó el denominado “café para todos” y ahora cada acción es pensada y definida al milímetro para que cada profesional implicado extraiga el máximo provecho del aprendizaje y este impacte en la empresa. Esta medición del ROI de las formaciones corporativas es fundamental, según Miriam Cordero, CRO en ODILO, porque son muchos los objetivos diferentes que tienen estos “cursos” que deben alinearse con el propósito de la empresa para ser realmente efectivos. Para ella, “el reto global es cómo todas estas diferentes formaciones y mini objetivos se trasladan a ingresos. Cada formación de forma individual se puede defender, pero defender todo el paquete y alinearlo con los KPI de negocio es un reto grande en el que entran en juego apreciaciones subjetivas”.

Y, además, hay que tener en cuenta que no todas las formaciones son iguales ni el ROI que se espera de ellas es el mismo. Así lo resalta Natalia Iglesias, responsable de Formación y Desarrollo en The Adecco Group, para quien “existe una formación orientada a mejorar el desempeño de las personas a través del aprendizaje de conocimientos y skills en la que fomentamos el autoaprendizaje y que cada empleado pueda ser agente activo en la mejora de su rendimiento”. Explica que “Cada persona puede diseñar su propio itinerario formativo, siendo su responsabilidad elegir la mejor opción (metodología, duración y momento) para potenciar la mejora en sus funciones actuales. En la formación para el desarrollo, los planes son diseñados por la compañía con vistas a dotar a las personas de las competencias y conocimientos para sus posiciones futuras. Por ello, creo que tiene más impacto el ROI en el desempeño que en el desarrollo”.

Así, con unas iniciativas formativas cada vez más personalizadas y a medida, se invita a los empleados a empoderarse y ser proactivos en su propio desarrollo. En GI Group gestionan la detección de necesidades formativas a través de la conversación del desarrollo y la evaluación de competencias. Su Training&Development manager, Ana Ruíz, afirma que: “Nuestros programas son a medida. Y medimos a través de los managers y analizando los datos hemos comprobado un aumento de las ratios productivas. Este análisis lo estamos realizando con los KPI de cada delegación o equipo y obtenemos mucha información para la fidelización del talento gracias a estas formaciones y planes de desarrollo”. Y en Airbus decidieron evolucionar de un modelo basado en la detección de necesidades a otro sustentado en el histórico de despliegue y estrategia competencial para gestionar más eficientemente su extensa plantilla.  Manuel de Lorenzo, su Staffing Learning Plan manager, comentó que: “La mayoría de nuestra formación es reglada. Nuestros empleados no se certifican si no están capacitados para ejercer su puesto, por lo que disponemos de un catálogo formativo adaptado a estos y medimos su capacitación a través de una evaluación de competencias. El empleado se autoevalúa y se entrevista con su responsable para detectar áreas de mejora y esta evaluación se repite hasta superar el gap”.

Por su parte, Sandra Aylagas, Learning manager en Indra, explicó también su enfoque en roles y dimensiones más que en puestos y apuntó que: “Promovemos la curiosidad y la contribución del conocimiento de los profesionales. Buscamos medir el impacto del aprendizaje con el ROI, pero siempre alineados con las necesidades de negocio. Y es que un plan de aprendizaje no tiene impacto si no se acompaña de herramientas, procesos y adopción organizacional”. “También trabajamos el autoaprendizaje a través de una plataforma que fomenta el reskilling para adelantarnos a la obsolescencia tecnológica de determinados perfiles. Además, adaptamos los contenidos a las necesidades del negocio mediante un enfoque de aprendizaje donde equilibramos las estrategias top-down y bottom-up, asegurando un alineamiento entre la formación y los objetivos estratégicos y operativos corporativos”.

El tipo de formación

Esta medición del ROI es una constante en las empresas, aunque con diferentes baremos según sea una formación “obligatoria” o no. En este sentido, Iván López, VP Corporate Global Sales en ODILO, destacó que en su experiencia la forma de medir y qué se mide son aspectos que varían mucho de una empresa a otra: “En formación obligatoria se busca dinamizarla porque hay clientes que lo gestionan anualmente y tienen que empujar cada vez más a los empleados. En autoformación y plan de desarrollo, trabajamos con las compañías para encontrar el ROI”, y resaltó que “los clientes aportan su data, pero es importante entender cuánta inversión se podrá medir porque hay muchas parcelas que serán cuantificables en cuanto mejore la performance de algún miembro de equipo”. En este sentido, César Vázquez, director de RRHH en Dia España, coincidió y explicó que en su caso miden el ROI en la formación obligatoria, como la de PRL, para asegurar su traslado al día a día. Pero en los mandos, el ROI lo miden en el engagement de los empleados de esos equipos. “Sabemos que las habilidades necesarias en los modelos de gestión de personas también impactan en la evolución y el compromiso de los equipos”, aseguró, algo fundamental en una empresa cuyo grueso de profesionales está de cara al público: “El ROI es importantísimo para percibir si las personas trabajan con procedimientos bien asentados y si los modelos de cumplimiento de esos básicos son iguales en todas las tiendas. Para nosotros es el mejor parámetro de que esa formación registra un impacto real en las personas”.

En OHLA, Tomás García de Jaime, responsable de Talento y Desarrollo, explicó que, en cuanto a formación de obligado cumplimiento, “se trabaja junto al responsable de la materia para hacerla más dinámica y eminentemente práctica, focalizando en el aporte de valor”. García de Jaime contó que OHLA cuenta con un amplio catálogo de formación, “la oferta en formaciones tecnicas se actualiza anualmente en base a las novedades y requisitos que nos trasladan los negocios. También ofrecemos formaciones en competencias, estas solicitudes vienen consensuadas por las conversaciones de desempeño entre evaluador y evaluado. Para los mandos de la compañía, tenemos un programa de desarrollo específico en competencias”.

Estrategia corporativa

En su intervención, la directora de Formación de Grupo EULEN, Gema Carvajal, incidió también en la importancia de que este departamento esté alineado con la estrategia corporativa: “Si la empresa atraviesa una transformación, tenemos que enfocar la formación hacia ella, aunque a veces sea difícil medir el ROI, por lo que hay que saber qué parámetros aplicar para determinadas formaciones, incluso las de desarrollo”. Entre otros indicadores de medición, propuso la participación, la involucración, la satisfacción y la puesta en marcha en la organización de proyectos que se trabajan en determinados programas. Además, hacer hincapié en “preguntar meses después si ha cambiado algo en su rutina laboral y contrastarlo con su superior”. Alicia Gómez de Hinojosa, directora de Personas y Talento de Securitas, comentó que: “Medimos la satisfacción del empleado y su motivación para trasladar lo aprendido a su actividad para comprobar su eficacia. Queremos que esa formación se transforme en comportamientos distintos, ya sea en el desarrollo del negocio, de las soluciones que ofrecemos o de la seguridad en general, siempre en conexión con los resultados empresariales. También medimos el desempeño en las soluciones de  seguridad y el número de soluciones comercializadas”. Por otro lado, resaltó que ponen mucho foco en encontrar talento “para ascensos a puestos de responsabilidad”, por lo que realizan programas de desarrollo de talento para cubrir esas necesidades y el ROI se ve en esas promociones internas. Y en Konecta, según su head of Global L&D and Change Management, Marina Rodríguez, vinculan el L&D con la gestión del cambio: “Tenemos cuatro líneas de formación y una de ellas es la formación vinculada al desarrollo de personas con foco en el proceso de transformación que afrontamos debido al impacto de la IA. Tenemos que cambiar el upskilling y reskilling, pero también el mindset y la forma en que ven su puesto de trabajo”. Marina Rodríguez también destacó que, dada la actividad de su compañía, deben actualizar continuamente las formaciones con las necesidades puntuales en tecnología y procesos de sus clientes, y cuentan con una plataforma de formación online a la que acceden una media de 6.000 personas diariamente.

También se puso sobre la mesa la importancia de la formación en aspectos de cultura o valores, aunque no sea algo tan tangible y fácil de medir. Y es que como comentó Cristina Serra, directora Operacional de RRHH de Alcampo, donde la formación de oficio sí se vincula directamente con KPI de resultados y se invierte para lograr la transferencia de lo aprendido al puesto, es importante que las empresas refuercen con formación para sus equipos la cultura, algo que para ella debe ser una prioridad, ya que aunque el ROI no sea “tan exacto”, sí es una forma de transmitir la misión y visión corporativas”.