Desayunos con Talento: La innovación al servicio del negocio y de las personas

Responsables de empresas de sectores diferentes, con tamaños diferentes, con diversidad de retos, pero en este Desayuno con Talento todos reflejaron un propósito común en el desarrollo del talento: innovar al servicio de los equipos, fomentar el desarrollo de habilidades humanas y construir culturas organizativas más adaptativas, eficientes y conectadas. Eva Fernández, responsable del Campus y Liderazgo de Sanitas (Europa y LatAm), apuntó a la diversidad como valor estratégico: “El principal reto está en darnos cuenta de la importancia de las diferentes formas que tienen nuestros empleados de ver las cosas para enriquecer la empresa y poder seguir creciendo”. También Miguel Ángel Jiménez, VP HR and Administration de General Dynamics European Land Systems (GDELS), centró su objetivo en el gran crecimiento previsto para su empresa en los próximos años: “Nuestro reto ahora y en el futuro se centra en la captación del talento necesario para la empresa, resultando muy diferentes los entornos laborales de Suiza, Alemania, Austria, España o Rumanía”.

Por su parte, Beatriz Fernández, responsable global de Gestión de Talento en BBVA, subrayó la velocidad como nuevo factor diferencial: “Nos enfrentamos a un entorno cambiante, pero ahora el cambio es radicalmente más rápido. Por eso, talento, innovación y eficiencia son claves para ser cada día mejores. Ahí está nuestro reto”. Y en estos entornos cambiantes, importa el por qué y también el cómo. En este sentido, Laura Alio, directora de People Innovation de Baker Tilly, explicó cómo su transformación interna ha sido también semántica: “Hemos pasado de ser un departamento de RRHH a llamarnos People Innovation, como recordatorio de que todo lo que nos haga más eficientes debe incorporarse en el día a día”. Y Belén Ayala, directora de Talento, Cultura y Comunicación Interna de Línea Directa, enfatizó el papel del empleado en los procesos de cambio: “El reto está en hacerle sentir responsable del dinamismo de la organización. En RRHH hemos dejado de gestionar procesos para gestionar experiencias”.

Jesús Torres, director Corporativo de Personas de Grupo Prisa, situó la transformación como oportunidad histórica: “El nuestro es un grupo que ha reducido drásticamente su deuda económica y ahora sí estamos en disposición de empezar a abordar con mayor intensidad la gestión y el desarrollo del talento.

La innovación ya no es solo una cuestión tecnológica: es una estrategia de personas para ganar eficiencia, compromiso y rentabilidad

Estamos haciendo grandes esfuerzos y somos pioneros en los medios de comunicación de toda España en introducir una plataforma que vele por el reconocimiento, la formación y la evaluación del desempeño. Hay mucho trabajo por hacer y es un reto tremendamente motivador”. Precisamente, también incorporó el elemento formativo como clave en el sector tecnológico Rocío Gómez-Crespo, People manager Sur de Europa de Globant, que centró el reto en el engagement a través de la formación: “Con tanta demanda de talento, la clave es fidelizar y, en nuestro caso, el engagement debe ser claramente formativo”. Marta Morales, Learning specialist de EULEN, recordó que incluso en empresas multiservicio, con gran diversidad de objetivos, lo que une son las personas: “Todos los proyectos deben responder al eje corporativo de las personas. Es el filtro principal. Somos una empresa de más de 50.000 empleados en Europa y 90.000 en el mundo, así que cualquier proyecto tiene que responder a las necesidades de las personas”.

Durante la mesa redonda, se hizo evidente que el desarrollo del talento ya no puede desligarse de la tecnología. La digitalización, lejos de ser una meta en sí misma, se ha convertido en el vehículo para personalizar aprendizajes, agilizar procesos y fomentar una cultura más estratégica en RRHH.

Innovación que libera, no que reemplaza

Uno de los consensos más sólidos de la jornada fue que la innovación tecnológica no debe vivirse como una amenaza, sino como una oportunidad para liberar tiempo y mejorar profesionalmente. Rocío Gómez- Crespo explicó cómo Globant aplica IA para liberar cinco horas semanales de tareas repetitivas por empleado: “Después, cada persona explica en qué ha invertido ese tiempo. Esas cinco horas son las que nos hacen mejores”. Beatriz Fernández también compartió la experiencia de BBVA, que ha desplegado más de 11.000 licencias de OpenAI: “Los propios empleados comparten sus casos de uso con el resto. Así, generamos eficiencia, velocidad y convencimiento”.

La IA, según coincidieron los participantes, está dejando de ser una cuestión técnica para convertirse en una cuestión cultural. El verdadero reto no es adoptarla, sino integrarla con propósito. Por eso, la clave está en una buena comunicación interna y en el liderazgo que dé sentido a su uso. Aun así, con una buena comunicación sobre los propósitos de la introducción de la IA, pueden surgir resistencias. En este sentido, Jesús Torres, de Grupo Prisa, explicó cómo se ha trabajado para dar confianza a los profesionales de sus medios de comunicación sobre el uso de la IA recogiendo en el convenio colectivo “que la IA no puede sustituir a profesionales”. En este sentido, Jesús Pérez, director general de ADAMS, aportó una lectura complementaria: “No se trata de resistirse al cambio, sino de estar tan acostumbrados a una forma de hacer las cosas que cuesta redefinirla. Adaptarse es desafiante, por eso es clave cuestionarse a uno mismo constantemente”.

Laura Alio, de Baker Tilly Spain, por su parte, advirtió sobre el otro lado de la tecnología: “La IA también genera sesgos e incorrecciones. Por eso, nuestro rol es dotarla del criterio y la cultura empresarial”. Así, frente al entusiasmo tecnológico, se impone una mirada crítica que garantice un uso responsable. Esto implica formar, pero también supervisar; adoptar, pero con criterios claros. Porque en la automatización, lo que marca la diferencia no es la herramienta, sino el propósito con el que se utiliza. Y Miguel Ángel Jiménez explicó cómo en General Dynamics se regula su uso con un decálogo claro: “En una empresa que fabrica armamento, hay límites sobre qué puede y no puede hacer la IA. La decisión final sobre, por ejemplo, si se dispara un carro de combate, siempre debe ser humana”. Marta Morales, de EULEN, insistió en la necesidad de formar para el uso correcto de la IA: “No solo para saber usarla, sino para hacerlo dentro de las políticas de la empresa”.

Lejos de ser una moda pasajera, la IA generativa ha irrumpido como motor real de cambio. Y en ese escenario, lo esencial es no perder el foco: la innovación debe tener propósito. En palabras de Jesús Pérez, director general de ADAMS, “la IA lleva décadas existiendo, lo disruptivo ahora es la IA generativa y su impacto real en la transformación empresarial”.

Precisamente, María Jesús Cabeza, directora de Empresas de ADAMS, añadió que: “La gestión del cambio es importantísima. Tan importante es formar en nuevas herramientas como en la empatía y la comunicación. Explicamos el ‘para qué’ del cambio, no solo el ‘qué’. Además, involucramos a las personas desde el principio, escuchamos sus dudas y ofrecemos formación práctica.”. En este nuevo paradigma, las habilidades técnicas son necesarias, pero no suficientes. Lo que diferencia a los profesionales y a las organizaciones son las competencias humanas: cómo colaboramos, cómo lideramos, cómo aprendemos. Eva Fernández, de Sanitas, puso el foco en esta idea al afirmar que: “Las skills ahora marcan la diferencia. Si las ponemos en valor, veremos menos resistencia al cambio”. Un punto en el que coincidió Miguel Ángel Jiménez, de GDELS, al recordar que: “La IA la vamos a tener todos. Lo que marcará la diferencia es cómo lideramos, colaboramos o aprendemos”. En esa misma línea, Laura Alio, de Baker Tilly, destacó cómo la tecnología no sustituye el desarrollo humano, sino que lo impulsa: “La IA nos hace más eficientes, pero también empodera al empleado para ser protagonista de su desarrollo”. Y si las personas marcan la diferencia, los líderes intermedios son quienes tienen la llave para activarla. Así lo subrayó Beatriz Fernández, de BBVA, al recordar que: “Desde RRHH debemos trabajar para que el éxito del manager sea el éxito del desarrollo de su equipo”. 

Generaciones, teletrabajo y aprendizaje

En la mesa también se abordó el reto generacional. Miguel Ángel Jiménez, de General Dynamics, destacó que “no hay barrera tecnológica real”, pero sí diferencias en motivaciones. Los perfiles más senior buscan continuidad, mientras que los jóvenes exigen progreso inmediato. Y Jesús Torres, de Prisa, añadió que ese progreso puede no ser vertical: “Hay que enseñar que crecer también puede significar moverse de país o de área”. Mientras que Belén Ayala, de Línea Directa, compartió un dato revelador: “Las empresas que apuestan por la movilidad interna duplican su retención de talento”. La reflexión sobre la transformación organizativa no podía obviar el impacto del trabajo híbrido. El debate giró en torno a cómo preservar la flexibilidad como una herramienta de compromiso, y no convertirla en un nuevo corsé. Beatriz Ayala, de Línea Directa, alertó sobre su evolución: “Antes de la pandemia el teletrabajo era un beneficio flexible. Tras esta, ha dejado de ser sinónimo de flexibilidad. Ahora lo estamos regulando y eso lo hace más rígido”. Jesús Torres, de Prisa, recordó que: “Solo el 24 % de los empleos en España se pueden realizar en remoto. Sin embargo, regulamos pensando solo en ese 24 %, y eso distorsiona”.

En definitiva, el encuentro confirmó que la verdadera innovación es aquella que está al servicio del negocio y de las personas. No se trata solo de incorporar tecnología, sino de usarla para liberar talento, desarrollar habilidades humanas y construir culturas organizativas más adaptativas, eficientes y conectadas.