Desayunos con Talento: La personalización como palanca clave para aumentar el engagement

Para poder entender mejor la nueva realidad del engagement, Betterfly aportó datos de su reciente estudio “Radiografía del Compromiso Organizacional”, un informe que permite conocer de qué manera viven hoy las personas la relación con su trabajo. Una de las conclusiones de este estudio es que, a mayor edad de los trabajadores, mayor posibilidad de contar con su compromiso y a medida que la edad de los empleados disminuye, aumenta la dificultad para fidelizarlos. El director Comercial de Betterfly, Diego Angulo, explicó que, a día de hoy, las generaciones más jóvenes son las que tienen menor engagement y se muestran mucho más exigentes a la hora de elegir una compañía y dedicarle su tiempo. “Es en estos perfiles en los que hay que hacer un poco más de hincapié o tener estrategias más críticas desde el principio. Porque, para que el compromiso sea duradero no basta con el salario en especie, las compañías deben tener más estrategias vinculadas a beneficios y lograr para el empleado la mejor experiencia durante su carrera profesional”, destacó. En su intervención, Begoña Landazuri, directora general de Personas y Cultura del Grupo Aldesa, empresa que se dedica a construcción, infraestructuras y energías renovables, opinó que el engagement ha cambiado mucho en los últimos años, e incluso habló de turistas laborales, “se trata de gente que viene y va sin compromiso alguno, un perfil con el que las empresas sufren mucho”. “En Aldesa tenemos dos tipos de empleados, el que lleva con nosotros más de 20 años y el personal más joven con mucha movilidad laboral al que tienes que retenerlos dándole otras cosas. Todas nuestras políticas están orientadas a personalizar según colectivos y entender que cada uno es diferente, que su compromiso es diferente, que los jóvenes buscan otras cosas y tenemos que adaptarnos”, afirmó.

El mercado laboral ha experimentado profundos cambios, sobre todo tras la pandemia, como explicó Olga Sánchez, Global Talent Development manager de Cabify: “Quizá nos empeñamos en seguir las mismas estrategias de antes y ahora  tenemos que comprender mejor a los empleados y asumir que el compromiso sólo dura unos dos años con determinados perfiles, que para otros dura cinco y para otros, diez, dependiendo de la etapa madurativa y del ciclo vital en que se encuentren. Creo que hay que entender qué quiere cada segmento y también aceptar que una persona se quedará lo que desee en un trabajo, y no lamentarnos de ello, sino pensar en cómo rentabilizarlo durante ese periodo. A lo mejor, tenemos que deconstruir todo lo que pensábamos y empezar a razonar de una manera distinta”.

La edad de los profesionales es un elemento clave en su compromiso con la organización

En esta cuestión, Jaime Sobrino, Talent manager de Pernod Ricard, multinacional francesa de bebidas espirituosas, consideró que su empresa es afortunada. “En nuestra compañía el compromiso es muy alto, tal y como demuestran las encuestas de clima laboral y mediciones que hacemos todos los años”. Para Sobrino, que la compañía tenga unos valores muy definidos y, sobre todo, que sea coherente es crucial “porque hay muchas empresas que dicen una cosa, pero luego hacen otra, y el empleado lo nota”. En este sentido, aseguró que: “En Pernod Ricard cuidamos mucho la cultura de la empresa y ser coherentes con ella y esto nos está dando muy buenos resultados. Pernod está considerada una las mejores empresas para trabajar en España y nuestros índices de rotación son muy bajos. Creo firmemente en que el compromiso crea embajadores de compañía, embajadores de marca, y también, mejora la productividad”. Miriam González, head of Talent de Kiabi España  y Portugal, se mostró de acuerdo en que la cultura de empresa es fundamental: “La cultura de empresa es fundamental, contar con personas que se sienten identificadas con los valores de la compañía asegura un mayor engagement. Así el nivel de vinculación en Kiabi es del 80 %, un buen dato tratándose de un sector como el retail, donde hay mucha rotación. También coincido en que los tiempos han cambiado y las nuevas generaciones no buscan estar para siempre en una empresa; se mueven por proyectos. Para nosotros, es importante saber escuchar a los ‘kiabers’ para entender sus motivaciones, crear planes de desarrollo personalizados en los que poder ofrecerles proyectos interesantes y, sobre todo, acompañarles y darles facilidades para asumir esos nuevos proyectos”.

La rotación fue una preocupación común en este Desayuno con Talento. En lo que respecta a este asunto, Vanessa Sánchez-Ulloa, directora de Personas de Engie, explicó: “En Engie, nos enorgullece tener un alto nivel de compromiso entre nuestros empleados. Sin embargo, reconocemos que ciertos grupos están más expuestos a factores como la sensibilidad salarial y las oportunidades de carrera, lo que puede llevar a una mayor rotación. Por ello, nos esforzamos constantemente en perfeccionar nuestra propuesta de valor. Ese es precisamente el reto que tenemos hoy los profesionales de RRHH, identificar cómo hacemos para customizar y adaptar propuestas en algunos sectores, porque, sin un plan estratégico definido, hay un alto riesgo de que el personal rote y el coste de la rotación no deseada es de hasta tres veces el salario anual de un trabajador. Las empresas deberíamos estar invirtiendo muchos más recursos en fidelizar a los que no queremos perder porque el mercado es realmente competitivo en este momento”. Por su parte, Marina Gómez, directora de Selección y Talento de Dia España, apuntó al liderazgo como clave en la fidelización. “En Dia hemos vivido un proceso de transformación profunda durante los últimos años, en el que están jugando un papel fundamental el liderazgo y los valores. Creo que ese matching, liderazgo y valores, consigue que las personas se sientan identificadas con la compañía y lo den todo durante el tiempo que trabajan en la empresa. El liderazgo debe ser abierto, inclusivo y diverso, aspectos que atraen, especialmente, a las nuevas generaciones durante el proceso de selección”, aseguró. Y Alberto Huertas, responsable Administración Personas de Alain Afflelou, coincidió en que para fomentar el engagement, es fundamental la cultura, que exista una cultura fuerte dentro de la propia compañía, y también el liderazgo y que los managers sepan manejar la empatía. “En Afflelou, somos retail sanitario, con lo cual la rotación nos afecta muchísimo, quizás más que a otros sectores. El óptico es un perfil crítico para nosotros porque sin este profesional tenemos que cerrar tiendas. Hay pocos ópticos y muchos operadores en el mercado, de tal manera que al final quien marca el salario es el propio empleado y en el sector competimos a la hora de reclutar gente”, reconoció.

Empresas con propósito

El objetivo de Esther Ortega, CHRO de Hotelatelier by Petit Palace, cuando llegó a la empresa era conseguir que esta empresa fuese un lugar de trabajo donde la gente se sintiese a gusto para que durante el tiempo que estuviese diera lo mejor. “El propósito de nuestra compañía se basa en que somos personas que cuidamos de personas y esa es una premisa que tenemos en cuenta cada vez que tomamos cualquier decisión. El 92 % de los empleados que trabajan en HotelAtelier considera que somos una buena empresa para trabajar y tenemos un NPS del 72 %”, comentó y añadió: “Creo firmemente que el liderazgo es muy importante. El foco está en los líderes, y ¿qué es lo que les pedimos a nuestros líderes? Transparencia, credibilidad y respeto. Estas tres cosas deben ser la base del liderazgo. Un líder respetuoso, confiable y transparente hará que la gente de su equipo se quede. Y si, finalmente, se marchan, se irán satisfechos y serán embajadores de marca. Esto es realmente importante”.

Otro de los temas que se pusieron sobre la mesa fue cómo aumentar el compromiso del empleado con la empresa y una de las  fórmulas comentadas fue incorporar beneficios que atraigan y fidelicen. En este sentido, Vanessa Sánchez-Ulloa, de Engie, señaló: “Hemos hecho encuestas sobre qué beneficios actualmente están más valorados y hay unas diferencias enormes, no ya por perfil, sino incluso por zona geográfica, pero claramente entre las preferencias están el teletrabajo, el seguro médico y los tickets restaurante. Y luego, en cuarto lugar, el plan de pensiones, aunque la mayoría de la gente todavía no es muy consciente de la importancia que tiene un buen plan de pensiones”. Para ella, la evolución de la política de beneficios tiende hacia “un plan a la carta para ofrecer al empleado realmente su paquete customizado”.

En este punto, Carmen Espinilla, Spain Sales leader de Betterfly, explió que: “Cuando viene un cliente y comenta que quiere incluir este u otro beneficio, siempre le preguntamos si lo han evaluado bien dentro de la compañía, si los empleados lo demandan o es algo que viene impuesto desde la dirección. Antes de incluir un beneficio, la empresa debe calibrar el impacto que va a tener, si va a ser aplicable o si puede resultar discriminatorio para algunos empleados. Le hacemos al cliente estas preguntas para que vea que todas las políticas deben girar en torno a las personas y a lo que los trabajadores necesitan realmente. Y cuando una empresa nos dice que quiere mejorar su paquete retributivo, la ayudamos a que este vaya en sintonía con la estrategia y con la cultura de la compañía”.

Y es que según el estudio realizado por Betterfly, son pocas las personas que dicen utilizar frecuentemente los beneficios de su empresa y esto en parte se debe a que la oferta no se adecúa a sus necesidades individuales. En este sentido, contar con una oferta flexible y adaptada a cada perfil interno es clave para enriquecer la propuesta de valor y mejorar la experiencia.