Desayunos con Talento:Operarios más analistas: Revolución del talento en plantas industriales

La transición de habilidades manuales a cognitivas y digitales es la clave. Esta transformación de los roles se percibe con entusiasmo en las plantas de producción. Rosa Pintado, HRBP & Talent Adquisition manager de B Braun, compartió la oportunidad que la digitalización abre para una empresa familiar.
“Nos permite eliminar tareas repetitivas y poner en valor la creatividad y lo que pueden aportar las personas. Finalmente, la digitalización es una oportunidad para humanizar”. La compañía ha redefinido el rol central de su personal de fábrica. “En las fábricas hemos creado un departamento para desarrollar la evolución del operario, ya que ahora pasará casi a ser un analista de datos que pueda predecir medidas correctoras”, explicó Rosa Pintado. 

Ona García, head of Talent Management Iberia de Bayer, explicó que el enfoque de la compañía está en el potencial genuino de cada persona. “Llevamos a cabo cerca de 500 selecciones al año, buscando la genuinidad de cada uno, sacar el talento de lo que a cada uno le apasiona”. Para conseguirlo, “necesitamos entender qué nuevas skills son relevantes para procesos industriales y cuáles pueden optimizarse mediante la tecnología”.

Desde el punto de vista del recruiting, Patricia Felipe, Team leader Life Sciences & Medical Devices en Randstad Professionals, señaló la brecha de talento existente en el mercado español. “Sobre todo durante los últimos dos años, las empresas nos están solicitando perfiles más analíticos que en España todavía cuesta encontrar. Los roles más demandados son aquellos con un perfil híbrido y los de Business Analyst, especialmente para los departamentos de Calidad”.

Jorgelina Cáceres, responsable de People del site industrial de Sanofi, empresa biofarmacéutica pionera en la implementación de la IA, comentó cómo la innovación impacta en la eficiencia. “Actualmente con la digitalización y el uso de los datos podemos establecer incluso un ranking de qué plantas industriales son más eficientes”, un dato que, según Jorgelina Cáceres, “está generando una competitividad sana por hacer las cosas bien en todas las fábricas.

Las personas que trabajan en planta están ya 100 % familiarizadas con métricas, datos y eficiencia”.La necesidad de adaptación al cambio es acucianteen el sector regulado. Sandra Durán, HRBP Operations manager de Boehringer Ingelheim, indicó que la revolución tecnológica en curso no es opcional. “Queremos ser una planta estratégica en el mundo aséptico. Esto nos obliga a vivir un cambio tecnológico”. Lejos de ser un obstáculo, el desarrollo tecnológico es un aliado para la seguridad. “Estamos en un sector regulado y obligatoriamente basado en la seguridad y en la excelencia. Y este desarrollo tecnológico nos está ayudando a ser todavía mejores”, aseguró Sandra.

El futuro de la industria farmacéutica y biotecnológica pasa por la tecnología, pero su éxito reside en la gestión humana de esa transición

Irene Carmona, Global Talent Management lead de Siegfried, puso el foco en la agilidad. “Somos una empresa B2B de Suiza con el customer centricity en nuestro foco. Los roles que requerimos son muy ágiles”. Esta agilidad se consigue con la participación de todos. “Necesitamos que todos los empleados participen en proyectos, movemos talento interno para que la gente participe y aprenda en todo tipo de proyectos”, explicó Irene, quien además resaltó que “Tenemos un departamento nuevo de transformación digital. Y ahora el debate está en cómo incorporar y convivir con la IA”. Isabel Soler, director Corporate Recruiting & Staffing de Grifols, se enfrentó al desafío de las grandes cifras. “Somos veinticuatro mil empleados y abrimos un total de 7.700 posiciones al año”. Su enfoque está en la transformación cultural que acompaña la contratación masiva. “Nuestro reto está en que las nuevas incorporaciones aporten en la digitalización y mejora de procesos sin perder nuestra esencia Grifols”.

Convivencia generacional y capacitación

Si el operario cada vez requiere tener un perfil más analista, las empresas afrontan sin duda una tarea de incorporación de nuevo talento digital a la vez que un trabajo de upskilling y reskilling del talento existente. Patricia Felipe, de Randstad Professionals, citó datos de estudios sectoriales. “En Randstad llevamos a cabo estudios como Randstad Research que nos indican que la media de edad de los laboratorios farmacéuticos está situada en torno a los 45 años”. Esta realidad, sumada al retraso de la jubilación, tiene una consecuencia directa en las estrategias de talento “Es por ello que hace falta capacitar en transformación digital a la vez que se introducen nuevos perfiles 100 % digitales”, concluyó. Lea Porté, consultant Life Sciences en Randstad Professionals, ofreció una perspectiva sobre la generación más joven. “La digitalización ya está interiorizada en la gente más joven. Las nuevas incorporaciones ya no serán un stopper”. A menudo las empresas buscan perfiles senior, pero Lea Porté observa que “las empresas acaban introduciendo algún perfil más joven que son más digitales, aunque con menos experiencia”.

El consenso fue unánime: la capacitación debe ser una inversión prioritaria para evitar la resistencia al cambio. Rosa Pintado, de B Braun, detalló: “Estamos llevando a cabo un esfuerzo importante de capacitación.

Hemos cambiado el liderazgo en las primeras líneas de planta de producción, porque necesitamos que sean 100 % digitales. Y debemos acompañarlos con formación”. Para Rosa Pintado, la tarea de Recursos Humanos es crucial: “Desde Recursos Humanos tenemos que apoyar ese cambio que nos hará más productivos y mejores”. Sandra Duran, de Boehringer Ingelheim, destacó el rol de People como mediador.

“Desde Recursos Humanos tenemos que encontrar el equilibrio por mantener y dar posiciones adecuadas a las personas que ya están dentro de nuestra empresa mientras entran los perfiles más digitales”.

Por ello, es imperativo “diseñar programas de transición de carrera”.

Begoña Izquierdo, Sales manager en Randstad Professionals, apoyó la necesidad de equilibrar el mix de edad en las nuevas incorporaciones. “Cada vez nuestros clientes están más sensibilizados en no limitar por arriba la franja de edad que solicitan en sus nuevas incorporaciones”.

Begoña Izquierdo añadió: “Desde Randstad seguimos haciendo pedagogía para que el cliente entienda que un perfil senior bien capacitado es una muy buena incorporación al entorno laboral”. Begoña Izquierdo explicó que su rol como Sales manager se centra en el cambio. “Las empresas nos están demandando equipos para llevar a cabo su transformación digital”.

Liderazgo y cultura

Pero existen dos factores clave en esta transformación: la cultura organizacional y el liderazgo pueden facilitan o bloquear este camino. Jorgelina Caceres, de Sanofi, abordó la lealtad histórica de la plantilla. “Tenemos personal con hasta 40 años de antigüedad en las plantas de producción. Tienen la cultura organización en su ADN, pero destacan sobre todo en la fidelidad a la compañía que difícilmente se la vamos a poder pedir al talento más joven”. Por ello, el foco de RRHH debe estar en guiar la evolución. “Cuando la organización va creciendo, desde el área de Personas tienes que guiar esa transformación cultural y eso no se improvisa”, afirmó Jorgelina Cáceres.

La cultura organizacional debe girar hacia el intraemprendimiento. Ona García, de Bayer, explicó una transformación interna profunda. “Estamos en un proceso de transformación llamado Dynamic Share Ownership. En este proceso formamos equipos que tienen misiones en ciclos de 90 días”. Este modelo busca cambiar la mentalidad para no ser reactivos. “Es una forma de entrenarlos a pensar de manera más emprendedora”, afirmó Ona García. “Creemos firmemente en el liderazgo y en el feedback, ya que las personas necesitamos sentirnos refrendadas”.

El papel del liderazgo no solo está en la estrategia, sino en el día a día. Sandra Durán, de Boehringer Ingelheim, aconsejó: “Invierte en los managers para que haya cascadeo y baje la cultura organizacional en cascada a todas las capas”. Además, la cultura de ‘no-castigo’ es clave: “Cuando tienes líderes que no sancionan el error y que fomentan la creatividad, eso se traslada al ambiente y a la cultura de la empresa y eso la transforma”. Isabel Soler, de Grifols, apuntó: “El cambio transformacional es más lento cuando sólo lo lidera Recursos Humanos y tienes que convencer a la cúpula para que lo incorpore. En cambio, las ruedas se mueven mucho más rápido cuando el propio CEO cree en ello”. 

Desde una perspectiva de empresa mediana y familiar, David Caña, co-CEO & Chief People & Investment officer de Mesoestetic Pharma, compartió en la mesa redonda el inicio de su viaje Lean. “Somos 300 personas en una empresa familiar; el fundador sigue siendo propietario al 100 % de la empresa. Hace un año empezamos con el Lean Manufacturing. La clave fue la introducción clara y la comprensión de las capas directivas”.

El futuro de la industria farmacéutica y biotecnológica pasa indefectiblemente por la tecnología, pero su éxito reside en la gestión humana de esa transición. El operario de fábrica se está convirtiendo en una figura que no solo ejecuta, sino que diagnostica y predice. La clave, según los expertos, está en forjar líderes que entiendan este nuevo perfil, que inviertan en la formación de sus equipos senior, y que consigan que el talento joven, digital por naturaleza, coexista y prospere con el know-how histórico de la
compañía.

El desafío no es tecnológico, sino profundamente cultural y humano.