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Desayunos con Talento: La gestión de las emociones, la clave de un liderazgo exitoso

Desayuno con Talento virtual

El 2020 fue un año complejo para los empleados, en general, y los líderes, en particular. La irrupción de la Covid-19 ha provocado cambios a un ritmo y magnitud sin precedentes que han obligado a los líderes a reaccionar y dar respuestas a una velocidad mayor de lo razonable. Se han tenido que enfrentar a la gestión del miedo, el estrés, la ansiedad y la tristeza, tanto suya como de sus colaboradores. En el Desayuno con Talento titulado “The Messy Leadership: liderando el desorden de forma transparente, emocional, inclusiva y mirando al futuro”, directivos de BTS, Cabify, Merck y Thales abordaron cuáles son los puntos fuertes del liderazgo en la época actual y qué hacer para derribar las barreras.

La pandemia ha demostrado a la sociedad que el mundo es incierto, volátil, cambiante y ambiguo y que, para sobrevivir, es imprescindible adaptarse al cambio y a la nueva realidad en cada momento. Una realidad que también se ha vivido en las organizaciones y que ha afectado de forma más notoria tanto a los líderes de las compañías como a su forma de liderar. 

En un momento en el que la sociedad ha tenido miedo a lo desconocido y en el que el trabajo en remoto ha imperado, los líderes han tenido que gestionar de forma diferente a sus equipos, desde la distancia y con profesionales que atravesaban situaciones personales distintas. En este contexto, el director de Recursos Humanos de Merck, Sergio Serrano, opinó que “quien era buen manager antes de la pandemia se ha potenciado, incluso durante la pandemia, porque ha sido una persona capaz de adaptarse a la nueva realidad y a las circunstancias, de adaptarse a la individualización”.

No obstante, la vicepresidenta ejecutiva y Global partner de BTS, Marta Zaragoza, aseguró que: “En esta época de incertidumbre, hemos aprendido que las recetas del pasado no sirven para predecir el futuro. Es decir, probablemente los managers que tenían una buena conexión con su gente la han seguido manteniendo, pero han tenido que aplicar recetas diferentes”.

Prácticas más efectivas

Precisamente, en este contexto, la consultora BTS ha realizado una investigación para conocer cuál es el camino que dirige a los líderes de las organizaciones hacia prácticas más efectivas. La investigación concluye que existen cinco atributos, que caracterizan los comportamientos de quienes mejor han trabajado en estos tiempos tan complejos. 

Estos cinco atributos configuran un modelo de “Liderazgo Desordenado”, que BTS ha acuñado con el término MESSY (en inglés, messy signifi ca sucio, lioso, desordenado). “Estos atributos se corresponden con las siglas de la palabra MESSY y reflejan muy bien cómo estamos en una época impredecible, desordenada y muy incierta”, aseguraba Marta Zaragoza. En palabras de la vicepresidenta ejecutiva y Global partner de BTS, “la ‘M’ es el líder multiplicador, un líder diverso e inclusivo que es capaz de generar ese propósito compartido con sus equipos. La ‘E’ signifi ca la conexión emocional. En esta época en la que el trabajo es remoto o híbrido, necesitamos líderes que se atrevan a cerrar el gap entre el componente personal y profesional, que sean líderes empáticos, cercanos, que conecten y se atrevan a tener conversaciones emocionales y personales con sus equipos. La primera ‘S’ hace referencia a aquellos líderes que saben sacar provecho del momento, que son dueños del cambio y que son conocedores de que su labor es impulsar la transformación en sus equipos y convertirse en facilitadores. La segunda ‘S’ está relacionada con simular estados futuros, es decir, esta visión agile. La planificación a un año pierde valor y vamos a ciclos de experimentación, de aprender de los errores. Y, por último, la ‘Y’ es el yo, ese líder que es vulnerable, humilde, que reconoce que no tiene todas las respuestas y se pone al servicio de sus equipos. Estas cinco características son las que comparten los líderes que obtienen resultados de compromiso y de negocio de una forma más acelerada”.

Formas de trabajar

Cabify es una compañía joven, con una edad media cercana a los 31 años. Esta realidad le ha supuesto una ventaja a la hora de afrontar la pandemia pues, previamente, la organización “ya tenía determinados equipos trabajando en remoto, con una forma distinta de trabajar y una fi losofía de comunicación asíncrona”, comentó Celia Selmes, VP of People Spain de Cabify. Pero, precisamente, su juventud y rápido crecimiento ha motivado que “muchos perfi les que eran individual contributor se hayan convertido en managers de forma muy rápida”. Esto ha provocado que la compañía se encuentre ante el reto de reforzar la línea de middle management. Para ello, Celia Selmes, destacó que el liderazgo en Cabify se mueve en base a dos ejes: “Por una parte, preocuparse por las personas más allá de lo profesional, es decir, intentar entender a cada una de ellas porque todas tienen realidades diferentes, unas expectativas diferentes y una noción del éxito diferente. Y, en segundo lugar, ser muy transparentes tanto a la hora de reconocer los logros como las áreas de mejora”.

La capacidad de gestionar las emociones del equipo es un aspecto clave en el liderazgo actual

En este punto, la ejecutiva de BTS, Marta Zaragoza, destacó que en esa transición “es muy importante dotar al líder de herramientas porque, de esta forma, se evitan problemas y se gana cultura e compañía”. “Creo que el top down es necesario porque marca el ADN del líder, pero apoyar a los líderes en ese momento de transición, cuando pasan de contribuidor individual a líder de equipo o cuando pasan de líderes de primera línea a líderes más avanzados, trabajar con ellos y darles herramientas para hacer esa transición también es muy efectivo y, además, ayuda a generar cultura hacia las formas de hacer que se quieran establecer dentro de la compañía”, destacó.

En su intervención, Cristina del Álamo, HRBP y responsable Talent&Culture de Thales en España, explicó que: “Desde Recursos Humanos, hemos ayudado mucho a nuestros managers en ese cambio de foco”, y, en este sentido, la experta comentó que “Thales tiene un modelo propio de liderazgo basado en tres pilares: pensar en grande, hacerlo posible y hacerlo juntos”. “Con este modelo, hemos trabajado mucho durante la pandemia con los distintos líderes. En un inicio, nos hemos tenido que focalizar en esa parte de herramientas y habilidades digitales; y, por otro lado, estamos trabajando en ese liderazgo más inclusivo, teniendo en cuenta la diversidad, trabajando las emociones, el poder ver qué es lo que le está pasando al equipo por el simple hecho de estar en casa, esta fatiga pandémica”. En definitiva, “tener unos líderes más emocionales y menos técnicos”, resaltó la responsable de Talent&Culture de Thales en España.

La gestión de las emociones

Precisamente la capacidad de gestionar las emociones de los miembros del equipo es un aspecto clave para Sergio Serrano, de Merck, pues “el ser humano aprende de ejemplos”. “Si en el trabajo somos capaces de decir que nos hemos equivocado y que el equipo tiene la razón o mostramos nuestras vulnerabilidades, nos estamos humanizando como líderes”, aseguró. No obstante, Serrano destacó que en la gestión de las emociones hay un importante componente cultural: “Las emociones se gestionan de forma distinta en los diferentes países, pero eso no signifi ca que la persona no pueda expresar sus emociones, las expresa de manera diferente. Con lo cual hay que ejemplificar por qué gestionar y mostrar las emociones es algo positivo”.

En este punto, Celia Selmes, de Cabify, se preguntó si la inteligencia emocional es innata o se puede entrenar. A lo que el director de la Unidad de Liderazgo y Management de BTS, Ignacio Mazo, contestó: “Nosotros siempre decimos que el liderazgo se trabaja. Hay quién tendrá más facilidad porque tiene esas capacidades innatas, mientras que a otras personas les costará más”.

Instalar una cultura de feedback continuo es un reto habitual en las empresas

En opinión de Mazo, el contexto actual ha mostrado que: “Tenemos muchos líderes que no han necesitado preocuparse de las emociones, incluso que han vivido en un entorno en el que el error era penalizado. Por lo tanto, demostrar que te has podido equivocar o no estar supervisando a tu colaborador era como una especie de apuesta a la tragedia. El contexto actual ha afl orado la necesidad de trabajar con las emociones y acostumbrarte a moverte en un entorno de incertidumbre”.

Precisamente en este punto, Cristina del Álamo, de Thales, destacó la importancia de la capacidad de equivocarse: “Nadie nos ha enseñado a trabajar durante una pandemia y muchos de nosotros hemos cometido errores. Cada vez, tenemos que focalizarnos más en el usuario fi nal de nuestro trabajo y para fomentar la innovación, el crecimiento y la transformación hay que trabajar esa capacidad de error”. Es por ello que la directiva de Thales destacó que no solo están dotando deherramientas a los líderes, sino también al equipo para favorecer determinadas conversaciones.

“Dentro de nuestro sistema de smartworking, hemos creado una herramienta, un espacio donde los equipos pueden hablar de forma más libre sobre cómo se quieren regular. Es decir, desde qué horarios quieren tener, cómo quieren comunicarse, hasta temas de emociones, temas sobre empowerment o sobre cómo queremos que funcione la delegación en el equipo. Es una excusa perfecta para tener una conversación de calidad”.

El reto del feedback

Y al hilo de las conversaciones que deben mantener los equipos, establecer una auténtica cultura del feedback continúa siendo un reto prioritario en las organizaciones. En este sentido, el director de Recursos Humanos de Merck, Sergio Serrano, destacó que, con independencia de que las compañías sean más conservadoras o modernas, en general, “a los managers no les gusta mantener conversaciones difíciles porque desconocen el resultado que van a obtener. Detrás de un reconocimiento hay muy poco aprendizaje, pero detrás de una conversación difícil hay mucho aprendizaje porque requiere una preparación previa y hay una incertidumbre. Como decía Aristóteles, la incertidumbre es para los talentosos. Si quieres aprendizaje, ten una conversación difícil porque vas a descubrir más allá”.

A lo que Ignacio Mazo, de BTS, resaltó que: “Si el líder cree que el feedback no es útil, por mucho que insistas, no va a dar feedback”. Por ello, destacó que, “más allá de trabajar la creación de una cultura de feedback, se trata de trabajar la mentalidad subyacente, aquello que el líder ha vivido en otras compañías en las que ha estado o, simplemente, el momento en el que se ha incorporado a la compañía actual”. “Tenemos que poner el foco en romper el mindset previo, porque mientras no cambiemos ese mindset no lograremos tener impacto. Identifi quemos el mindset subyacente, trabajemos para afl orarlo y tratar de modificarlo y, luego, trabajemos en los comportamientos que queremos implantar”, subrayó este directivo de BTS.

En este punto de la conversación, Marta Zaragoza, de BTS, añadió que: “Instalar una cultura de feedback continuo es un reto que vemos en muchas empresas con las que trabajamos”. “En esta época en la que el liderazgo es más híbrido, más remoto, a los líderes les cuesta más tener conversaciones difíciles, suelen aplazarlas para otro momento, no se sienten cómodos… Lo mismo sucede con la confi anza. Establecer esas relaciones de confi anza en un formato híbrido es más complicado”.

Precisamente en este sentido, Cristina del Álamo, explicó que: “En Thales, teníamos una cultura muy presencial y eso está asociado a la confi anza. Tenemos que mostrar esta confi anza porque el hecho de sentir que tu manager confía en ti, que delega y empodera, hacen que la persona tenga claro cuál es el sentido de su trabajo”. “La confianza y el empoderamiento hace que los equipos se relajen y puedan poner encima de la mesa la creatividad, la innovación, las propuestas de mejora y todo su potencial. Es una vuelta a los básicos, pero a veces se nos olvidan”, reconoció Del Álamo.

También, a la hora de abordar los frenos del liderazgo, Cristina del Álamo apuntó al ego de los líderes. “Cada persona que quiera cambiar y transformarse tiene que dejar de lado su ego. No es fácil, pero una vez que eres capaz de mostrarte tal y como eres, que eres una persona vulnerable y humilde, las cosas cambian. Hay que buscar la fórmula para que estos líderes sepan que dejar de lado el ego, el hecho de mostrarse vulnerable, no significa ser mejor ni peor profesional”.

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Participantes

Marta Zaragoza, vicepresidenta ejecutiva y Global Partner de BTS

“Los managers que tenían una buena conexión con su gente la han seguido manteniendo, pero han tenido que aplicar recetas diferentes”

Ignacio Mazo, director de la Unidad de Liderazgo y Management de BTS

“El contexto actual ha aflorado la necesidad de trabajar con las emociones y de acostumbrarse a moverse en un entorno de incertidumbre”

Expertos

Celia Selmes, VP of People Spain de Cabify

“El liderazgo en Cabify se mueve en base a dos ejes: preocuparse por las personas más allá de lo profesional y ser muy transparentes”

Sergio Serrano, director de RRHH de Merck

“Quien era buen manager antes de la pandemia se ha potenciado porque ha sido una persona capaz de adaptarse a la individualización”

Cristina del Álamo, HRBP y responsable de Talent&Culture en España de Thales

"Thales tiene un estilo propio de liderazgo basado en tres pilares: pensar en grande, hacerlo posible y hacerlo juntos”.

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