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Desayunos con Talento: Nuevos entornos laborales, nuevas formas de gestionar personas

Desayuno con Talento

Si hay un reto que las empresas tienen muy claro que deben afrontar es el de la gestión de los equipos en los entornos híbridos. Si ya antes de la pandemia las políticas de flexibilidad permitían el teletrabajo, ahora los nuevos modelos laborales lo asumen con normalidad como elemento clave en la atracción y retención de talento y es una herramienta más en esa nueva gestión más individual y personalizada que demandan los profesionales a sus managers y que las direcciones de RRHH están potenciando. En este Desayuno con Talento, patrocinado por Overlap, directivos de Cafosa (Mars Inc.), Schneider Electric, Deustche Bank, Sanofi y Vidacaixa debatieron cómo afrontan esta realidad en sus compañías.

En la mayoría de las empresas ya existía el teletrabajo antes del obligado confinamiento traído por el Covid-19. En muchas, como en Cafosa, se permitía trabajar en remoto un día o dos a la semana a ciertos perfiles de la organización, como explica Violant Barberà, HR director de esta filial del grupo Mars que se dedica a la fabricación de la goma base para los chicles. Tras los meses de confinamiento, con todo lo que supuso, el grupo ha establecido unas directrices globales sobre este nuevo modelo de trabajo, pero permitiendo que se puedan adaptar a las peculiaridades locales de cada país en el que tiene presencia. Actualmente, se permite un 50 % de teletrabajo, llegando al 60 %, en ciertos perfiles, siempre con el acuerdo del line manager, una figura que en Cafosa consideran clave para que este nuevo modelo funcione y que desde el departamento de Recursos Humanos acompañan y apoyan.

También en Schneider Electric contaban con una política de teletrabajo desde hace más de diez años. Ana Mena, Headquarters & Business Units HR director, destaca que las claves para su éxito han radicado siempre en la confianza, la colaboración y, sobre todo, la empatía. Tras la pandemia, la política de teletrabajo se ha adaptado todavía más a las necesidades de cada profesional y equipo. Y es que como comentó Ramón Godínez, HR manager en VidaCaixa, es necesario analizar cuál es el mejor enfoque del modelo híbrido en función de cada empresa y sus necesidades reales para lograr la eficiencia en esta “nueva presencialidad”. En esta filial de Caixabank, la política de teletrabajo ya llevaba años de recorrido y el confinamiento se realizó con rapidez y eficacia. Actualmente, han apostado por un sistema que permite el 50 % de la semana en remoto.

Todos coincidieron en que este nuevo modelo híbrido ha venido para quedarse, aunque en algunos casos las empresas adolezcan de falta de confianza en sus trabajadores y quieran volver al sistema anterior. La opinión de los invitados a esta mesa redonda es que esa actitud les complicará la atracción y fidelización del talento. En este sentido, Anna Segarra, directora de la oficina de Barcelona de Overlap, comentó que para muchas organizaciones el teletrabajo se ha convertido en una “obligación” debido a la situación actual y la demanda de sus propios empleados, por lo que lo aplican en una versión mínima de un día a la semana, algo que achacó a “una cultura que no promueve la confianza y a un déficit de comunicación”. En su opinión, es un problema de liderazgo, de tener buenos líderes que consigan lo mejor de sus equipos tanto en remoto como en presencial, ya que, para ella, quien es buen líder lo es independientemente del entorno en el que desarrolle su labor. Por su parte, Pilar Mialdea, head of HR Services Spain en Deustche Bank, expresó su creencia de que en estos meses “se ha conseguido vencer la reticencia al teletrabajo”, y opinó que la pandemia ha sido el catalizador para la instauración de un nuevo modelo que no deja de lado la presencialidad, sino que intenta sacarle el máximo partido. Para ella, volver a la oficina ayuda a la divulgación de la cultura corporativa y al networking con los compañeros, y Recursos Humanos tiene “una gran oportunidad en estos momentos para ser motor de un cambio de modelo, de los propios espacios de trabajo, y de las relaciones profesionales”.

Al igual que en el resto de compañías, representadas en esta mesa redonda, en Deustche Bank han adoptado un modelo mixto que combina el teletrabajo y la presencialidad en la oficina tras escuchar las peticiones de los trabajadores. De esta forma, han construido un marco global que cada filial puede adaptar a sus particularidades locales y sus necesidades.

El propósito

Estos para qué y cómo volver a la oficina son la clave de este nuevo modelo, tal y como destacó Itziar Usandizaga, HRBP & Talent Management lead Iberia de Sanofi. En su caso, están analizando cómo debe ser el modelo adecuado para esta compañía farmacéutica y tienen claro que el line manager es la figura que debe trabajarlo con sus equipos. Resaltó que este mando intermedio debe tener las skills necesarias para gestionar las necesidades de su equipo y hacerlo crecer y una de las más importantes es saber mostrar un “interés genuino” en cada uno de sus miembros. Para ella, desde el departamento de Recursos Humanos deben poner a su disposición los recursos necesarios para que esto suceda, tanto materiales como de desarrollo personal, pero reconoció que no todas las compañías disponen de ellos.

En este sentido, Juan Ruiz del Portal, director general de Overlap Iberia, recordó que, en el fondo, se trata de un problema de confianza y productividad. Los managers deben confiar en su gente y gestionar por resultados, por las metas alcanzadas dentro de los objetivos marcados a cada empleado, destacó, y para eso hay que medirlas y apostar por una evaluación del desempeño continuada. Algo en lo que se mostró de acuerdo Ramón Godínez, de VidaCaixa, quien afirmó que RRHH debe “ponérselo fácil” a estos line managers, promover la mejora de estos procesos para que sean más ágiles.

Empoderamiento

También surgió en este momento de la charla la responsabilidad del propio trabajador, la importancia de que sea proactivo y participativo. Tal y como destacó Ana Mena, de Schneider Electric, las personas deben ser las protagonistas de su propio desarrollo, tomando la iniciativa en su propio aprendizaje; o Ramón Godínez, de VidaCaixa, que declaró que Recursos Humanos puede ser el motor o la palanca del cambio, pero toda la organización debe trabajar en ello para conseguir el objetivo deseado. Así lo están haciendo en Sanofi, cuyo claim “todos podemos ser líderes” apuesta por la confianza y la autorresponsabilidad y en la que el departamento de Recursos Humanos apoya a los managers de equipos con todas las herramientas para que estos puedan fomentar el empoderamiento de sus profesionales. Esto también implica, como recordó Violant Barberà, de Cafosa (Mars Inc.), que la función de gestión de personas debe facilitar y acompañar en el desarrollo y aprendizaje de nuevas skills a estos profesionales que les preparen para este nuevo modelo de gestión que se espera de ellos; potenciando habilidades como “la empatía o la escucha activa”, como destacó Pilar Mialdea, de Deustche Bank, que además contribuirán la mejora de los procesos de dar y recibir feedback, manteniendo con los profesionales de sus equipos “conversaciones de afiliación más que de logro”, en palabras de Anna Segarra, que permitirán que el desarrollo vaya por buen camino.

Como conclusión, Juan Ruiz del Portal, de Overlap, manifestó que estamos en un momento en el que hay que establecer las reglas para que estos nuevos modelos laborales que se van imponiendo funcionen para todos, organizaciones y empleados, y garanticen que se consiga un equilibrio adecuado entre las necesidades de ambas partes, de una forma ágil y eficiente

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Participantes

Juan Ruiz del Portal, director general de Overlap Iberia

“Los modelos híbridos se deben basar en la confianza en que tus equipos cumplirán sus metas de forma eficiente”.

Anna Segarra, directora de la oficina de Barcelona de Overlap

“Los nuevos modelos laborales exigen una gestión del desempeño diferente, más continuadas para poder reaccionar ante cualquier desviación”.

Expertos

Ana Mena, Headquarters & Business Units HR director de Schneider Electric

“Confianza, colaboración y empatía son tres de las claves para que los entornos híbridos funcionen”.

Ramón Godínez, HR manager de VidaCaixa

“Hay que repensar los procesos de RRHH para que funcionen de forma más ágil en esta nueva presencialidad”.

Violant Barberà, HR director de Cafosa, Mars Inc

“Implantar un modelo híbrido hace necesaria una importante labor de comunicación y transparencia, ya que no todos los empleados pueden acogerse a él”.

Pilar Mialdea, head of HR Services Spain de Deustche Bank

“La pandemia ha sido un catalizador para implantar un nuevo modelo, ya no sirve el teletrabajo tal y como lo entendíamos antes”.

Itziar Usandizaga, HRBP & Talent Management lead Iberia de Sanofi

“Hay que establecer con los managers para qué y cuándo sus equipos deben estar en la oficina, primando aspectos como la colaboración y la creatividad”.

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