Desayunos con Talento:Liderazgo cercano e inspirador, el modelo que necesitan las empresas

“Como dice Bauman, el mundo es líquido. Y las empresas también lo son”, recordaba José Miguel Caras, Senior advisor de Coocrea, al abrir la jornada. “Ya no son sólidas, y los departamentos de gestión de personas se tienen que convertir en la lluvia fina. En un mundo líquido, si les aplicamos esa lluvia fina irá calando. Una empresa líquida entenderá a todas las generaciones”, añadió. La metáfora de la “lluvia fina” resonó en todos los participantes del encuentro, enmarcado bajo el título “Mucho esfuerzo y poco resultado: cómo potenciar el engagement de los empleados”. En este sentido, Paco Romero, director de Innovación en Coocrea, alertó: “Esa lluvia fina se nos olvida porque estamos en el diseño de un plan más completo. La cultura de una organización no se transforma con un plan, cambia con pequeñas iniciativas, una a una”.

Cuando se habla de transformación cultural y engagement, los middle managers son el punto de apoyo. Marta Iglesias, Global Talent manager en Applus+ IDIADA, fue contundente: “Para nosotros, los managers son los facilitadores del cambio y los principales impulsores del compromiso. Son quienes inspiran y motivan, fomentando el desarrollo profesional y las oportunidades de crecimiento, a través de una comunicación clara y transparente.”. Y Paco Romero, de Coocrea, coincidió: “Los cambios tienen que venir de arriba. Hay que poner foco donde los managers van a poder incidir en el resto. Tenemos que formar a los managers para que sepan hacerlo”.

En su intervención, Nuria Cartanyà, directora de RRHH de la Water Solutions de Veolia, que en su plantilla cuenta con un 70 % de perfiles de Ingeniería, compartió su experiencia: “En 2019 experimentamos un cambio fundamental al integrar RRHH como parte esencial del negocio. Actualmente, la transformación organizativa se centra en priorizar al cliente y fomentar la transparencia interdepartamental. Para responder a las necesidades experesadas por las personas trabajadoras en los diferentes foros, hemos implementado varias iniciativas de comunicación, una de ellas la de más conocimiento, que permite visibilizar las funciones de cada departamento, promoviendo así una mejor comprensión y colaboración de toda la organización”.

El consenso entre los asistentes era claro: la transformación cultural no puede impulsarse únicamente desde la estrategia o las herramientas, sino que debe apoyarse en líderes que sepan crear conexión real en el día a día. En ese camino, la comunicación transversal y la empatía se vuelven habilidades críticas. El rol de los middle managers es absolutamente crucial para trasladar la cultura a la realidad cotidiana. Son ellos quienes determinan si un empleado se siente comprometido o desconectado. Estudios recientes demuestran que la relación directa con el manager inmediato es uno de los factores más determinantes en la satisfacción y el compromiso laboral. Por eso, formar a los middle managers en habilidades como la comunicación efectiva, la gestión emocional o la resolución de conflictos es una prioridad estratégica.

Beatriz Balsera, Culture & Talent Science manager en Optima Group, reforzó la importancia de la escucha activa en un grupo con más de 12.000 empleados: “Repensar el cambio exige volver al propósito: entender el para qué. Formar para dar feedback es clave para impulsar una cultura basada en la confianza. Toda transformación cultural se sostiene en la capacidad de escuchar, comprender y adaptar”. En este mismo sentido, Carolina Espuny, directora de RRHH en Asepeyo, explicó una iniciativa en la que los empleados aportan propuestas de mejora a la compañía: “Asepeyo Lab es un concurso de innovación para impulsar la creatividad y la colaboración optimizando los procesos internos. Se llevan a cabo las propuestas de personas que trabajan en primera línea y que han supuesto una mejora en los procesos y en su día a día. Además, es un ejercicio maravilloso de escucha, de reconocimiento y de feedback directo”. Quien también coincidió en la necesidad de escuchar y de conocer a los empleados desde una posición cercana fue Beatriz Balsera explicando que Optima Group da mucha importancia a los onboardings y que, para reforzarlos, cada dos meses promueven un encuentro entre todas las incorporaciones de ese periodo con la junta directiva. En este contexto, no basta con diseñar políticas o acciones aisladas. La clave está en entender el propósito que guía a las personas y en saber escucharlas de verdad, creando un espacio donde cada voz aporte valor al conjunto. De ahí la importancia de un liderazgo cercano, inspirador y, sobre todo, constante. Las habilidades de liderazgo no solo deben buscar la excelencia, sino también adaptarse a las distintas generaciones y saber leer las nuevas expectativas de los equipos.

Una de las iniciativas mejor valoradas fue la aportada por Marta Iglesias. Desde Applus+ IDIADA, explicó que: “Nuestro objetivo es que todas las personas sientan que forman parte de una empresa única y, para lograr este compromiso, es absolutamente imprescindible la transferencia interna de conocimiento. Para lograrlo, fomentamos espacios de encuentro, donde el talento con más trayectoria comparte sus conocimientos con recién llegados, aportando un valor añadido a la organización. Y la transferencia de conocimiento es impactante para ambos colectivos”. Y es que uno de los mayores retos para RRHH es gestionar una fuerza laboral multigeneracional. Con cinco generaciones coexistiendo en algunas organizaciones, las expectativas respecto al liderazgo, el desarrollo profesional y la comunicación varían enormemente. Entender y adaptarse a estas diferencias resulta crítico para diseñar políticas de engagement que realmente funcionen.

Además, la irrupción de la IA y la automatización plantean otro desafío mayúsculo: ¿cómo mantener el compromiso en un entorno donde muchos temen por la desaparición de sus roles tradicionales? Los líderes de RRHH deben liderar una transición humana a la digitalización, ayudando a los empleados a ver la IA como una oportunidad de crecimiento y no como una amenaza. Precisamente, Beatriz Balsera, de Optima Group, remarcó que: “El comité ejecutivo está muy enfocado en la transformación y en la incorporación de nuevas tecnologías, pero necesita conectarse más a la primera línea de producción para entender sus necesidades y sus problemas. Tenemos que seguir apostando por la tecnología, pero sin perder de vista que detrás de las herramientas están las personas que las usan”.

Valores innegociables

Ignacio Ponz, director Personas, Tecnología y Procesos en Comsa, introdujo otro de los grandes temas del desayuno: los valores en las organizaciones. “Tenemos que ser capaces de conjugar ese mundo líquido con una sociedad con valores cambiantes. Nos esforzamos cada día para escuchar a las nuevas generaciones y adaptarnos, priorizando la incorporación de aquellos candidatos que comparten los valores de la empresa, valores que se han ido conformando a lo largo de los más de 130 años de historia del grupo”. Coincidió con él Carolina Espuny, de Asepeyo, quien subrayó la importancia de incorporar los valores desde el primer contacto con el empleado: “Todo es moldeable, pero los valores tienen que formar parte del momento en que fichas a alguien. Si las personas no comparten los valores, cualquier trabajo de engagement posterior no va a funcionar”.

La cultura, señalaron varios ponentes, es algo vivo que se refuerza cada día, pero que parte de una base firme: el compromiso mutuo en torno a principios comunes. Sin esos principios, cualquier estrategia de engagement se convierte en un castillo de naipes. Cambiar la cultura es un trabajo de fondo. No basta con definir unos valores corporativos y esperar que arraiguen. La cultura se construye en los pequeños gestos diarios, en las conversaciones informales, en las decisiones que se toman cuando nadie está mirando. Crear engagement implica trabajar desde múltiples dimensiones: propósito compartido, liderazgo transformacional, employee experience, reconocimiento, comunicación interna efectiva y bienestar emocional. Una cultura de engagement real debe permitir que las personas se sientan vistas, escuchadas y valoradas en su individualidad. Implica también dar autonomía, fomentar la participación en la toma de decisiones y construir relaciones basadas en la confianza. En este nuevo escenario líquido, los departamentos de RRHH se enfrentan a múltiples desafíos simultáneos. La era postpandemia ha cambiado las reglas del juego: hoy, los empleados buscan flexibilidad, bienestar integral y sentido de pertenencia como nunca antes. El engagement ya no depende únicamente de la estabilidad laboral o de una buena compensación económica. Ahora, la clave está en ofrecer experiencias personalizadas, en diseñar culturas inclusivas y en cultivar conexiones emocionales genuinas, donde el bienestar emocional no se trate como un beneficio adicional, sino que forme parte de la propuesta de valor al empleado.

La conversación de este Desayuno con Talento dejó claro que, en tiempos líquidos, la cultura organizativa y el engagement no se imponen, se cultivan. Y que no basta con grandes estrategias de diseño: son necesarias pequeñas acciones diarias que transformen, poco a poco, las organizaciones desde dentro. Desde el papel crucial de los managers hasta la selección por valores, pasando por la formación en habilidades de escucha y feedback, los participantes coincidieron en que potenciar el engagement requiere mucho más que voluntad: exige persistencia, coherencia y liderazgo humano. En definitiva, como recordó José Miguel Caras, se trata de “ser lluvia fina” en un terreno que, si se riega con paciencia y propósito, puede dar frutos sólidos en un mundo líquido.