Desayunos con Talento: Las claves del liderazgo de alto rendimiento

La pandemia y la irrupción del teletrabajo ha cambiado por completo el estilo de liderazgo de las organizaciones. Los líderes, acostumbrados a tener a sus equipos cerca, han tenido que adaptarse y aprender a gestionar, no solo en la distancia, sino también en entornos emocionales complicados.

“Durante la pandemia surgió un liderazgo más humano que puso el bienestar de las personas en el centro”, aseguró Carlos Delgado, HR Planning & Development EMEA de CEMEX. A la vez que añadió: “Tenemos la oportunidad perfecta para evolucionar nuestro estilo de liderazgo. Tenemos un nuevo modelo de liderazgo que va a aportar claridad a la hora de contar qué exigimos a los lideres y que los contribuidores individuales entiendan qué pueden exigir a sus supervisores. Nos gusta mucho el modelo del atleta corporativo, es decir, llegar a tu nivel óptimo de desempeño teniendo en cuenta tu bienestar físico, mental, emocional y espiritual, entendido como propósito e impacto”.

En este sentido, Luisa Bonilla, Corporate manager & Executive coach de EADA Business School, explicó que: “Vemos muchas compañías que cada vez más se preocupan por el bienestar y la salud física, emocional y espiritual de sus equipos, porque es imposible que un equipo sea de alto rendimiento si no existe un cuidado de los equipos”. A lo que la profesora de Desarrollo Directivo de EADA Business School, Lucía Langa, añadió: “El alto rendimiento es que los líderes se acerquen a su mejor versión. Queremos que encuentren las circunstancias que les permitan recobrar su equilibrio vital y eso pasa por auditar el estilo de vida que llevan y ayudarles a desarrollar hábitos que reequilibren esa situación después de haber pasado por una pandemia”.

A continuación, Florcy Jiménez, People Experience lead - Southern Europe de JLL, comentó que anteriormente los líderes eran más ejecutores y ahora son más colaborativos. “Esto implica habilidades como la humildad y la escucha activa. Una sensibilidad que conseguimos en pandemia y que tenemos que mantener”. Por ello, la compañía define cuatro capacidades de liderazgo dirigidas a “inspirar al equipo, ayudar a otros, pensar en grande y gestionar el cambio”.

Una evolución positiva del liderazgo que compartió Mónica Urrutia, Human Resources senior director de Gilead Sciences, al afirmar: “Ahora, el estilo de liderazgo pone al empleado en el centro y el manager es más humanista”. Por ello, desde hace unos años la compañía farmacéutica basa su modelo de liderazgo “en empoderar al equipo para que llegue a sus máximos objetivos y garantizar un entorno de trabajo saludable. Para ello, hemos trabajado en seguridad psicológica del equipo, en crear entornos de diversidad e inclusión donde todo el mundo pueda mostrar su auténtico yo”.

En esta línea, el responsable de Selección de Iberdrola, Héctor Arto, añadió: “Lograr la mejor versión de un colaborador es responsabilidad de un líder, pero también es su responsabilidad ser capaz de generar más líderes dentro de la organización”. Por ello, la directora corporativa RRHH de Grupo Alter, Marisa Rico, definió el liderazgo de alto rendimiento como “aquel que consigue que los profesionales sean líderes de su propia función, dejando hacer e impulsando el desempeño y el liderazgo de los colaboradores, de arriba hacia abajo, en toda la compañía”. Es decir, “que todos, con independencia de nuestra tarea, seamos líderes en lo que hacemos”, añadió Rico.

A todo ello, Mónica Urrutia, de Gilead Sciences, consideró que una de las funciones del líder es desarrollar el talento hasta su máximo potencial. “El empleado y el manager tienen que autogestionarse desde el modelo operativo que tenemos: soy responsable de mis actos, soy ambicioso y ágil en la ejecución, me preocupo de las personas, les escucho y les dedico tiempo, confío en los demás… Todo esto genera un ambiente de trabajo saludable y libre de entornos tóxicos”.

Por su parte, Verónica Rodríguez, Human Resources director para España y Portugal de Bosch, explicó que hablan de “leading myself, leading others y leading the business”. Ahí entra en juego la importancia del autoconocimiento y el autodesarrollo porque “si realmente no disfrutas lo que estás haciendo, si no te permite crecer y desarrollarte, el resultado no va a ser el de un equipo de alto rendimiento”.

La importancia del propósito

El hecho de que los profesionales y los líderes compartan el propósito de la organización es vital para alcanzar el tan ansiado alto rendimiento. Es por ello por lo que Imma Catalá, global head of Culture & Engagement de BBVA, afirmó que “las personas de alto rendimiento son aquellas que realmente están comprometidas con la empresa. Y para lograr el compromiso los profesionales tienen que estar alineados con el propósito, los valores y los comportamientos”. En este sentido, la directiva hizo un llamamiento para “volver a los básicos” y aseguró que “un profesional se compromete si siente que su compañía tiene un propósito, es innovadora, es sostenible, se preocupa por los temas sociales, ve que le respetan y puede ser él mismo”.

En este sentido, Luciano Pollastri, Global Talent director de Amadeus, destacó la necesidad de los colaboradores de encontrar una zona común entre la esfera profesional y la privada. “Antes había una dicotomía muy clara y ahora existe un mundo entre los dos, que denomino la esfera personal y que el líder tiene que saber gestionar. En esta parte personal, lo más importante del punto de encuentro es el propósito. Antes formábamos al líder con guidelines y generando competencias para dar resultados, y ahora lo tenemos que mover para que genere propósito y ese propósito es muy diferente en función del negocio, la cultura, la plantilla…”.

También hizo referencia a la importancia del propósito Jaime Sobrino, HR manager & Talent manager de Pernod Ricard España. En su opinión, “los equipos de alto rendimiento son aquellos que performan constantemente por encima de lo esperado, es decir, que consiguen resultados excepcionales y para ello tienen que tener un propósito, una pasión en común”. Además, Jaime Sobrino destacó la importancia de que la gestión se focalice en las fortalezas de los profesionales y no en sus debilidades. De lo contrario, “nos equivocamos al pretender hacer a todas las personas iguales y perdemos el liderazgo inclusivo”.

En relación con este punto, Rut Díez, HR manager de Canon, apuntó que “el llíder inclusivo es aquella persona que arrastra por convencimiento y con ejemplo. Es decir, yo estoy aquí, soy la primera, vas a venir conmigo, sube a mis hombros mientras necesites y después vas a caminar solo”. En este sentido, Ana Fernández-Rañada, HR director Spain & Portugal de BMS, destacó que “el líempleado der de alto rendimiento es aquella persona que confía en sí misma y en todas las personas de la cadena de valor con la que trabaja”. Además, “tiene relaciones transparentes y honestas basadas en la empatía y en el liderazgo inclusivo y, a partir de ahí, nacen las conversaciones de motivación y de liderazgo positivo en fortalezas que provocan el desarrollo del talento”.

En este aspecto, Verónica Rodríguez, de Bosch, añadió: “Queremos llegar al corazón de la gente para que comparta nuestro propósito de ‘Innovación para tu vida’. Ello lo conseguiremos centrándonos en el liderazgo positivo, en las fortalezas de las personas, creando ámbitos de confianza donde se puedan gestionar los conflictos y no los rehuyamos”.

El reto del liderazgo

En grandes compañías como Telefónica, que cuenta con 1.800 responsables de equipos en nuestro país, “el reto es llegar a un mínimo estándar para gestionar equipos”, según opinó el director de Cultura, Talento y Digitalización, Dante Cacciatore. “El líder de alto rendimiento es aquel que permite hacer y pone las condiciones para que su equipo pueda lo mejor de sí mismo. Para ello es muy importante la formación en liderazgo, pero también que el líder de alto rendimiento conozca hacia dónde va la compañía y, ahí, las acciones de sensibilización y comunicación son imprescindibles”.

En este punto, el directivo de Iberdrola, Héctor Arto, añadió que, además de conocer el objetivo real de la empresa, el líder debe saber trasladarlo a sus equipos: “Si tienes unos objetivos claros y planificados a nivel estratégico, eres capaz de trasladarlos a tu equipo para darle un equilibrio desde el punto de vista de laboral y emocional”. De este modo, en los llamados entornos BANI (Brittle, Anxious, Non-linear e Incomprehensible) actuales, “el equipo no está en un estado de estrés constante porque la situación de cambio permanente penaliza emocionalmente a las personas”, aseguró Harto.