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Desayunos con Talento: Las organizaciones demandan líderes más empáticos

Desayuno con Talento

Las organizaciones siempre han necesitado líderes para conseguir sus objetivos corporativos. Pero la pandemia del Covid-19 trajo consigo una necesidad de transformación que no solo afectó a la forma de gestionar a los empleados, sino también a los propios líderes ante los nuevos retos laborales. En este desayuno, organizado por Equipos y Talentos con el patrocinio del Grupo P&A, bajo el título “Las competencias de los actuales líderes corporativos”, directivos de AbbVie, Lilly, Prosegur, Banco Santander, Merck y Vodafone debatieron sobre los nuevos y exigentes retos que afrontan los modelos de liderazgo y sus transformaciones, así como las competencias necesarias en aras de mantener activo el empoderamiento de la cultura corporativa.

En el Grupo P&A trabajan con el modelo ‘Líder extraordinario´ porque “es el que consigue resultados extraordinarios. No hay que ser Superman. Lo que se necesita es que las personas de su equipo se comprometan, le sigan y le vean como una persona con la que se puede trabajar, y lo den todo por él porque les hace feliz y confían en él”, afirmó María Sáez, CEO-directora general del Grupo P&A. Para ser un líder `extraordinario´ su modelo identifica una serie de competencias basadas en el estudio “El impacto de las competencias de liderazgo en los resultados empresariales” (1999-2000). A través de esta investigación, se analizaron los perfiles de más de 30.000 líderes, y se identificaron hasta 16 competencias que tenían aquellos que estaban obteniendo mejores resultados en sus compañías, no solo en términos de rentabilidad, sino las que aluden al compromiso y la felicidad del trabajador, retención del talento, la satisfacción del cliente, etc. El estudio se replicó en 2018 con un mayor número de encuestados, según informa Sáez, 4.000 de ellos españoles, y se concluyó con la identificación de 19 competencias clave.

A este respecto, Óscar Blázquez, director de Selección, Formación y Desarrollo de Prosegur, señaló que la compañía debe decidir cómo se tiene que comportar el líder y qué comportamientos debe premiar y potenciar: “Hace cinco años, definimos nuestro modelo de liderazgo. Realizamos ese proceso de transformación cultural con mucha formación y conversación. Identificamos esos perfiles que nos iban a potenciar el cambio, con el objetivo de aportar valor y conseguir que la compañía generase una cultura de talento, atracción y retención hacia los perfiles jóvenes. Este proceso suponía romper con la cultura de una compañía muy jerarquizada hacia una más horizontal y el nuevo modelo de liderazgo ha sido fundamental”. El modelo de liderazgo de Prosegur consta de cinco comportamientos que se sintetizan en las expectativas del líder y del colaborador en sentido bidireccional: “Ha sido un punto de partida, y si le sumas la pandemia, ha supuesto un cambio radical en nuestras formas de trabajar”.

Por su parte, Yolanda García, directora RRHH de AbbVie, explicó que su modelo de liderazgo, consolidado desde hace tiempo, recoge unos principios de comportamiento que están definidos para todos los empleados si bien hay otros específicos para los managers. “Las expectativas son muy claras y se busca un modelo de líder que ayude a crear esa cultura y a mantenerla. Ahora nuestro reto se centra en conseguir que nuestros líderes evolucionen hacia la diversidad y la inclusión. Vivimos en un mundo complejo y la diversidad es una necesidad, pero también la inclusión para sacar lo mejor de cada equipo con independencia de ideas, orígenes y formación. Necesitamos líderes que sean capaces de manejarla desde todas las perspectivas posibles”, afirmó García quien matizó que “no todos los líderes están capacitados para esta evolución”.

También Belén Cano, responsable global de Gestión del Talento y Movilidad Internacional de Banco Santander, considera que: “La función de los líderes se está transformando. Situaciones como la pandemia, la flexibilidad, manejar equipos híbridos en remoto y en presencial y la diversidad son cuestiones fundamentales y que deben gestionar”. Asimismo, sostiene que, entre las competencias de liderazgo, la comunicación se ha vuelto “muy relevante” al igual que la escucha, sin olvidar que hay que conseguir los resultados marcados. “Las empresas necesitan líderes que sean capaces de transformarse en función de la evolución del negocio y las relaciones laborales. Los equipos necesitan líderes inspiradores, que escuchen y motiven. Que sean ejemplo de los comportamientos corporativos, que apoyen el desarrollo de las personas y que sepan afrontar y guiar para afrontar los retos que tienen por delante”.

En la mesa se puso de manifiesto que no todos los managers de personas son realmente líderes. En este sentido, Eduardo Molinero, Talent and Development lead de Vodafone, destacó que “es a estos mandos intermedios a quienes se demanda una mayor transformación”. “El líder lleva a su equipo en volandas, es capaz de cambiar las cosas, dar una palabra de ánimo cuando hace falta, sacar lo mejor de cada uno de sus miembros. Ese es el líder que todos queremos. No es frecuente y hay que cuidarlo. Hablamos de líderes como un ejemplo de valores”. Molinero señaló que en Vodafone apuestan por el líder coach: “Un líder que confía en su equipo, le saca de la zona de confort, les reta a experimentar y probar, tolera el error, pero aprende rápido del mismo”.

Diversidad e Inclusión es uno de los retos que los líderes tienen sobre la mesa en estos momentos

Para Sergio Serrano, HR Market lead Spain de Merck, el liderazgo es “la declaración de intenciones de la cultura de una compañía”. Serrano opinó que uno de los principales problemas que tienen muchas de las grandes organizaciones es “poner en marcha una cultura de valores en coherencia con lo que tienen en sus modelos de liderazgo” y lanzó como reto enfrentarse a “la autenticidad” en referencia a los líderes actuales: “Si el modelo de liderazgo habla de verdad de cercanía a los empleados, ese es el mejor impacto que puedes tener. Salir de la zona de confort emocional es lo más complicado. Necesitamos líderes capaces de entender que el mundo ha evolucionado, que la jerarquía no sirve para nada y que la diversidad y la inclusión son parte de nuestra agenda diaria. Nosotros, en Merck, es lo que hemos promovido”.

Un aspecto importante es el que aportó Abel Pérez, director de Recursos Humanos de Lilly, quien estimó que la integración del liderazgo debe estar patente en todos los procesos de la compañía. Así, señaló que: “No podemos concebir un modelo de liderazgo que no esté impregnado en todos los procesos, incluyendo lógicamente la gestión de los recursos humanos, y que parta de unos valores que, en nuestro caso, son la base fundacional”.

Según expuso Abel Pérez, las organizaciones multinacionales no buscan líderes con una visión puramente localista, sino que “estas compañías establecen unos procesos cada vez más estructurados, orientados a desarrollar líderes con capacidades y habilidades para dirigir organizaciones más globales y complejas. En Lilly, estamos organizados por hubs, y cuando necesitas un líder, necesitas que gestione varios países, no solo España. Eso hace más complejo el rol, por lo que, aquellos que ocupan puestos de liderazgo, necesariamente tienen que seguir formándose y aprendiendo, y desde las organizaciones, poner a su disposición los recursos necesarios para conseguirlo”.

Y es que, como resaltó Alfonso Bermúdez, director técnico del Grupo P&A, los líderes exitosos necesitan formarse y seguir creciendo siempre para tener las habilidades que demanda este rol. En este sentido, destacó que, según el estudio que han realizado en su compañía, los líderes españoles destacan en orientación de resultados, tomar la iniciativa y en la comunicación, como grandes fortalezas.
La inspiración y motivar a otros es la competencia más potente y la que más demandan las personas de sus equipos y la que más correlaciona con resultados y con el compromiso y es la que más discrimina ente el top 100 y el resto. Además, resaltó que recibir y dar feedback es también un aspecto diferencial de estos líderes to.

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Participantes

María Sáez, CEO-directora general de Grupo P&A

“‘Líder extraordinario’ es el que consigue que las personas de su equipo se comprometan, le sigan y le vean como una persona con la que se puede trabajar”.

Alfonso Bermúdez, director técnico de Grupo P&A

“Los líderes españoles destacan en orientación de resultados, tomar la iniciativa y la comunicación, como grandes fortalezas”.

Expertos

Óscar Blázquez, director de Selección, Formación y Desarrollo de Prosegur

“Identificamos aquellos perfiles que ayudasen a potenciar el cambio y orientarnos a una cultura de talento, atracción y retención de los perfiles jóvenes”.

Yolanda García, directora de RRHH de AbbVie

“Ahora nuestro reto se centra en conseguir que nuestros líderes evolucionen hacia la diversidad y la inclusión”.

Belén Cano, rble global de Gestión del Talento y Movilidad Internacional de Banco Santander

“Los equipos demandan líderes afables, que motiven y tengan comportamientos razonables, que escuchen y tomen decisiones”.

Eduardo Molinero, Talent & Development lead de Vodafone

“El líder lleva a su equipo en volandas, es capaz de cambiar las cosas, dar una palabra de ánimo cuando hace falta. Ese es el líder que todos queremos”.

Sergio Serrano, HR Market lead de Merck

“El liderazgo es la declaración de intenciones de la cultura de una compañía”.

Abel Pérez, director de RRHH de Lilly

“Antes las compañías elegíamos a los líderes, pero esto, afortunadamente, ha evolucionado y hoy es líder la persona que quiere serlo”.

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