Desayunos con Talento: Los beneficios como elemento diferencial en la guerra del talento

En plena guerra del talento, los beneficios han dejado de ser un complemento estable del paquete retributivo para convertirse en una auténtica palanca estratégica. Un cambio de paradigma que dibujó con claridad, Jorge Herraiz, director de Talent Solutions en Aon: “Tradicionalmente, la parte de beneficios era algo muy estable, pero esa estabilidad ha desaparecido y la mayoría de las compañías analizan y comparan sus beneficios con respecto al mercado”. Desde su experiencia asesorando a grandes organizaciones, Herraiz aseguró que “es enorme de la cantidad de iniciativas que se están desarrollando en relación con los beneficios y la directiva de transparencia retributiva dará aún más protagonismo a esta materia”. En el lado empresarial, Pablo Delgado, Talent & Development lead en Altadis, puso el foco en la percepción del talento joven. Su compañía cuenta con beneficios “heredados de épocas pasadas, pero que siguen generando buen feedback interno”. Aunque reconoció que algo ha cambiado: “El nuevo talento no solo pregunta por el seguro médico o el plan de pensiones; quiere conocer las oportunidades de desarrollo y aprendizaje”.

Juan Carlos Pariente, responsable de C&B en Inetum España, reforzó esa idea desde la perspectiva de una consultora tecnológica donde el talento es el negocio. “El paquete retributivo es una palanca de atracción y de retención”, subrayó. “Pero la clave ya no está en ofrecer más, sino en ofrecer mejor”. En una organización con gran dispersión generacional, la personalización se impone. “Estamos transformando lo que era una forma de retribuir por `inundación´ a un cambio de mentalidad que obliga a segmentar y adaptar la propuesta de valor a distintas franjas de talento”. En esta misma línea, Patricia Contente, directora de C&B en L’Oréal España, explicó que compañías como la suya tradicionalmente reconocidas por sus políticas de beneficios han dejado de ser excepcionales. Tras un reciente análisis interno, concluyeron que “seguro de vida, seguro de salud o plan de pensiones siguen siendo importantes, pero ahora las personas piden mucho más que eso”. Por ello, la compañía está repensando su estrategia para 2026 con una apuesta clara por el financial wellness.

José Ignacio López, manager Business Development en Aon, aportó una visión transversal: “El ciclo de vida es determinante en la valoración de los beneficios”, explicó. Desde los estudios que Aon publica periódicamente, observan patrones claros: la generación Z otorga menos valor al seguro médico, al seguro de vida o al plan de pensiones, “lo ven muy lejano, aunque, precisamente, son quienes antes deberían empezar a ahorrar”, mientras que, a medida que avanzan las generaciones, las prioridades tienden a converger. En paralelo, identificó un escollo: “Muchas veces el empleado ni siquiera conoce los beneficios que tiene; si no los conoce, no los valora y, así, difícilmente pueden convertirse en una herramienta de fidelización”. Esta comunicación fue uno de los ejes centrales de la intervención de Carlos Lahoz, HR head Iberia en GE Healthcare. Para Lahoz, no solo importa qué se comunica, sino quién lo comunica. En su organización están experimentando con formatos en los que son los propios empleados quienes cuentan, en primera persona y en vídeos breves, cómo utilizan determinados beneficios. “Hemos comprobado que si lo comunica un empleado, las visualizaciones se disparan por dos, por tres o por cuatro”, afirmó. Además, introdujo un elemento diferencial: el uso de IA para afinar el discurso en los procesos de selección y adaptar la propuesta de valor a las motivaciones detectadas en cada perfil: “Si ves en el currículum que le gusta el fútbol, y tenemos un equipo interno, ¿por qué no incorporarlo a la conversación?”.

La personalización alcanzó su máxima expresión en la intervención de Virginia Guerrero, directora de RRHH de DIGI en España, en cuya empresa la evolución ha ido acompañada de una transformación profunda del modelo retributivo. “Tras la suscripción del convenio colectivo nacional, nos pusimos a trabajar en un nuevo sistema de retribución flexible, que pasaba por una transformación desde un plan de beneficios, al uso, rígido, donde la empresa entregaba lo mismo a todos los empleados, a un porgrama de retribución
flexible donde cada uno puede elegir la manera en que quiere recibir la retribución, escogiendo ‘a la carta’ lo que más le conviene”.

La importancia de la retribución flexible quedó reflejada en la intervención de Paloma Martínez, directora de RRHH en Loomis Spain. Al incorporarse a la compañía, no contaban con este tipo de sistema, lo que dificultaba la contratación de talento joven e impactaba en la retención y en el absentismo. Para ella, los beneficios son una herramienta directa de compromiso: “La retribución flexible engancha al empleado y refuerza su vínculo con la compañía”. Su primera medida fue implantar este modelo.

Desde una realidad organizativa muy distinta, María Carrasco, directora de Talento y Experiencia de Empleado en Verisure España, trasladó otro reto estratégico: cuando el problema no es la falta de beneficios, sino su alcance real. En su compañía el desafío no está en diseñar un catálogo amplio –que lo tienen y revisan de forma continua–, sino en conseguir que llegue de verdad a todos los colectivos. La dispersión geográfica y la operativa dificultan el acceso y la consulta de la información. A ello se suma la fragmentación de plataformas: “A veces nos dicen que no saben acceder al catálogo de beneficios e incluso nos trasladan peticiones que ya están cubiertas por la compañía y no lo saben”.

Cómo estar a la vanguardia en beneficios

Desde la perspectiva de mercado, Jorge Herraiz, de Aon, apuntó que la tendencia no es únicamente qué beneficios se ofrecen, sino cómo se diseñan y configuran. Puso como ejemplo los planes de pensiones con ciclo de vida adaptado a la edad y el perfil de riesgo, o la evolución del coche de empresa hacia modelos más flexibles. La diferenciación, señaló implícitamente, está cada vez más en el diseño y la personalización del producto. Y Carlos Lahoz, de GE Healthcare, introdujo un matiz clave: no todas las organizaciones parten del mismo punto ni compiten en el mismo contexto. Sector, edad media de la plantilla y perfil profesional condicionan la estrategia. “No es lo mismo competir en consultoría que en teleco o en healthcare, ni atraer perfiles junior que gestionar plantillas con una media de edad cercana a los 50 años”. 

Llevó la reflexión al terreno del dato Juan Carlos Pariente, de Inetum. Para él, la vanguardia pasa por identificar qué valoran realmente los empleados y actuar en consecuencia. “A veces te piden algo, pero luego no lo usan”, reconoció. Su organización ha apostado por el análisis masivo de datos para detectar patrones de consumo y anticipar necesidades. En la misma línea de medición continua, Carrasco explicó que en Verisure utilizan encuestas para detectar intereses y revisan periódicamente las tasas de uso. “Medimos mucho para optimizar costes y decidir qué beneficios mantener o cambiar”.

Desde la visión de mercado, Jorge Herraiz, de Aon, aportó datos del estudio “Employee Sentiment”: en España, el beneficio más valorado por todas las generaciones analizadas no es el seguro médico –que ocupa el segundo lugar–, sino los días adicionales de vacaciones. El tiempo libre, junto con el trabajo flexible y las oportunidades de desarrollo en generaciones más jóvenes, se consolida como prioridad. También destacó un beneficio menos habitual, pero de alto impacto emocional: el seguro de enfermedades graves. En España aparece especialmente valorado en determinadas generaciones y, aunque no es masivo, “cuando se produce un caso, el impacto es brutal”. En la misma línea, Pablo Delgado, de Altadis, expresó que más allá de competir en catálogos, los beneficios que dejan huella son los que actúan en los “momentos de la verdad”. “Cuando tienes una necesidad y la compañía te ayuda, eso es lo que el boca a boca pone en valor”.

Para Jorge Herraiz, Aon, la conversación ya no es tanto “qué quitas”, sino “qué pones”. Desde oficinas pet-friendly hasta mesas con cinta de correr o políticas de apoyo en procesos de reasignación de género, “hay una imaginación alucinante”. Sin embargo, también advirtió: “Nos estamos volviendo un poco locos… ¿quién gestiona todo esto y cómo lo valoramos?”.

Beneficios en sintonía con la cultura

En paralelo, varios participantes defendieron que la clave está en identificar beneficios core, alineados con la cultura. Delgado, de Altadis, subrayó que es preferible tener “dos o tres que hablen de tus valores” antes que abrumar con un menú infinito. Virginia Guerrero, de DIGI, lo ejemplificó destacando que en la compañía el seguro de salud del empleado, la fibra y el seguro de vida se mantienen como beneficios, dado que son los más demandados y mejor valorados, forman parte de su propuesta de valor en la oferta de incorporación y son sufragados al 100 % por la empresa. Juan Carlos Pariente, de Inetum, añadió una reflexión estratégica: “Los beneficios deben estar alineados con el relato corporativo”. En su caso, el mayor reto fue convencer al equipo directivo de que la política de personas no puede ir por detrás del negocio. Defendió que la clave en la gestión de beneficios es abandonar la intuición y apostar decididamente por el dato. La incorporación  de analítica e IA les ha permitido tomar decisiones más objetivas y ágiles, con herramientas hoy más accesibles y escalables que hace una década. Este enfoque basado en datos ha sido diferencial a la hora de definir su estrategia y evitar decisiones apoyadas únicamente en percepciones. En este sentido, Jorge Herraiz, de Aon, advirtió de que, a medida que los beneficios ganan complejidad, en gestión, fiscalidad y coste, también aumenta la necesidad de analizarlos con rigor. “Valorar los beneficios no es fácil. Tiene muchísimo trabajo determinar cuánto cuesta realmente cada uno”. Tradicionalmente representaban en torno a un 5 % o 6 % del paquete total, pero hoy la cuestión clave es otra: saber qué porcentaje real suponen y cómo ponerlo en valor ante el empleado. Porque no basta con ofrecerlos; hay que cuantificarlos y comunicarlos. En esa línea, Pablo Delgado, de Altadis, explicó que han lanzado una iniciativa para visibilizar la llamada “compensación que no se ve”. Cada empleado recibe un informe anual donde, además de su nómina, aparece la valoración económica de los beneficios y ayudas de los que ha disfrutado. “Cuando lo ves en un papel con cifras, se dan cuenta del esfuerzo que ha hecho la compañía”. La acogida, aseguró, ha sido muy positiva. José Ignacio López, de Aon, destacó también la utilidad de los denominados Total Reward Statements, en términos de retención. “Cuando a alguien le llega una oferta externa, normalmente compara solo el fijo y, como mucho, el variable”. Integrar en un único documento el valor del seguro médico, el plan de pensiones e incluso los beneficios no monetarios, como la flexibilidad o los días adicionales de descanso, amplía la percepción real del paquete retributivo y permite poner en contexto el esfuerzo total de la compañía.

Jorge Herraiz, de Aon, concluyó que solo cuantificando impacto –en atracción, rotación, compromiso o incluso absentismo– se puede poner en valor una política de beneficios sólida y sostenible. En su opinión, esta será una de las áreas que más trabajo generará en los próximos años, tanto para las compañías como para los consultores, porque el debate ya no es si invertir, sino cómo demostrar el retorno de esa inversión en términos de negocio.