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Desayunos con Talento: Los desafíos de la gestión de equipos multigeneracional

Desayuno con Talento

La convivencia de cuatro generaciones distintas en las compañías, más allá de la cuestión de los espacios de trabajo y los formatos híbridos, implica todo un reto de creatividad y análisis para la creación de unas bases que mejoren la interrelación entre los diferentes colectivos. Este fue el punto de partida del Desayuno con Talento “Los desafíos de la gestión de equipos multigeneracional”, celebrado en el hotel Four Seasons de Madrid y patrocinado por ADAMS Formación, en el que contamos con directivos de Kyowa Kirin, Alsa, Motorola Solutions, Greenvolt, Seidor, Heineken y KPMG para hablar sobre diversidad generacional y cómo integrarla para que aporte valor y conocimiento en las organizaciones.

La hoja de ruta para que la diversidad generacional sea un activo de la compañía pasa por saber alinear el propósito a la experiencia de empleado. Sobre este tema se centró parte de la conversación en este Desayuno con Talento. “Es necesario ahora más que nunca volver a las bases, y centrarse en que las personas, tengan la edad que tengan, se sientan escuchadas,
cuidando cada momento de cada carrera profesional. En nuestro caso, vemos que uno de los caminos es fomentar los contratos de relevo como respuesta a la incertidumbre y evolución de los perfiles. Es realmente una actuación de prevención, que permite ofrecer media jornada a los más jóvenes, que están accediendo al mercado laboral, y a los seniors que están a punto de salir, para que continúen siendo una fuerza motora”, apuntaba Susana Gómez, HR manager Sur de Europa y EMEA SME en Motorola Solutions.

Es importante entender qué caracteriza a cada generación, identificar e integrar el conocimiento y las competencias clave de todos los miembros del equipo. Así lo manifestaba Eva Figueroa, directora de RRHH de Kyowa Kirin Farmacéutica. “Sin coherencia, no es posible. Además de observar el estilo de liderazgo y cultura organizativa, debemos sensibilizar y desarrollar programar formativos que promuevan un mindset en el que las diferencias sumen y se potencien de forma natural. Saber gestionar todo ese potencial con una mentalidad abierta que evite los perjuicios o sesgos incoscientes. Se trata de construir una cultura de liderazgo inclusivo que esté presente en nuestro día a día y que sea el eje vertebrador de nuestras formas de trabajo e interrelación. Identifiquemos a los auténticos lovers de la organización para que nos ayuden a poner en valor e impulsar los programas que ponemos en marcha”, destacó.

El abordaje de la escucha en una consultora tecnológica con presencia en 45 países y más de 9.000 profesionales cualificados, de los que más de 4.500 trabajan en España, requiere involucrar equipos y búsqueda de partners externos, como explicó   Jesús Sousa, director de People de Seidor: “Los estereotipos generacionales, si no se controlan, pueden dar lugar a prejuicios y sesgos, tanto los cognitivos en la adopción de la IA, como los que han llevado a la infrarrepresentación femenina en la industria tecnológica. Desde nuestro sector, debemos aminorar esto y trabajar unidos con negocio, comunicación y atender de cerca las prioridades de cliente para humanizar la tecnología. Esta es nuestra meta, a través del diálogo y el intercambio de ideas para construir un mundo más justo y equitativo”.

La escucha activa de las necesidades de las diferentes generaciones es clave para acercarse a cada colectivo y fidelizarlo

En este sentido, quedó claro que la gestión del relevo intergeneracional implica formación y adopción de herramientas que integren las generaciones y promover el intercambio de conocimiento. Así lo han entendido en ADAMS Formación, donde llevan desde 1957 proporcionando enseñanza práctica, evolucionando de los métodos tradicionales al 2.0. “Para ser efectiva, la  formación debe contar con tres pilares principales: escucha activa de los diferentes clusters, comunicación adaptada a los canales internos y una estrategia basada en la experiencia del colaborador”, explicó Jesús Pérez, su director general. “Para fomentar el traspaso de conocimientos y la colaboración entre generaciones, vamos a instaurar unos ‘breaks’ dedicados al intercambio de experiencias y puntos de vista entre las personas. Es un mentoring aplicado a nuestro día a día”, destacó y añadió que: “Para seguir innovando en la comunicación con nuestros clientes y fomentar la participación de nuestros colaboradores, hemos lanzado un proyecto interno denominado ‘Caras de ADAMS’, con el objetivo de hacerles partícipes en la estrategia de social media de la organización”.

 

Nuevas formas de trabajo

En una firma de servicios profesionales como KPMG, en donde conviven un amplio abanico de perfiles y generaciones y una edad media por debajo de los 30 con una dirección baby boomer, su socio de People, Javier Vidaurreta, afirma que “es responsabilidad de las organizaciones ahondar en la realidad generacional que tienen, y formular estrategias de crecimiento y sostenibilidad con base en una gestión del talento que considere diversas tendencias nacionales e internacionales. Y a partir de ahí, acompañar con la figura clave del HRBP”. Para él, “la transformación de la consultoría respecto a los cambios demográficos y generacionales ha impactado, por ejemplo, en una redefinición de roles, dinámicas y esquemas hacia los colaboradores. Era impensable convivir con diferentes figuras a todos los nieveles en este negocio y ahora es una realidad en nuestras oficinas y en proyectos de cliente. Es una adaptación natural a nuevos perfiles con un mapa competencial que interesa y se adapta al modelo de trabajo colaborativo”.

Otro aspecto que se puso sobre la mesa fue el de las políticas de compensación y beneficios como factor diferencial entre generaciones. Además de tenerlo analizado, en Heineken lo tienen muy interiorizado promoviendo, por ejemplo, la desconexión digital. “Este compromiso llegó del presidente en forma de alianza para la desconexión digital y herramientas que aseguraran ‘tiempo en verde’, que marca el fin de la jornada de trabajo y ausencia de citas. El seguimiento es crucial y se hace no solo con encuestas, sino viendo el tiempo de uso de las herramientas de videollamadas, por ejemplo”, explicaba Monica Zai, People director en Heineken España, quien, además, destacó que: “Nos gusta decir que la diversidad es nuestro ingrediente secreto y queremos seguir enriqueciendo nuestro talento con el de jóvenes capaces de vivir en primera persona nuestros valores, así creamos el programa #Graduate. Pensado como experiencia de aprendizaje remunerada de un año de duración, fue lanzado por la streamer Mayichi y conseguimos conectar con más de 17.000 usuarios en la primera fase del reclutamiento”.

RRHH debe trabajar en la eliminación de los estereotipos generacionales

Las estrategias de modernización también alcanzan el sector del transporte de viajeros por carretera. En Alsa asumen que es imprescindible potenciar la marca empleadora junto a Marketing para estar preparados para salir fuera y conectar con las necesidades de empleo de colectivos diversos. Así lo evidenciaba Ruth Hernández, su directora de Personas y Cultura, que gestiona el hub de España para cinco países con distintas licitaciones abiertas en remotas partes del mundo. “No solo tenemos que salir fuera a contar activamente lo que hacemos, sino proyectar dentro de los equipos los programas de reconocimiento. Este tándem está aportando mucho valor y fidelización, contribuyendo al crecimiento internacional de nuestro grupo. Internamente, la magia en diversidad e inclusión está en trabajar en los temas comunes, los que interesan a la mayoría, y mostrando que a la organización le importa lo que se aporta al colaborador. En nuestro caso, por ejemplo, la salud –con diferentes prácticas y canales porque lo abordamos igual en los cinco países en los que operamos con adaptaciones locales– nos ha brindado grandes hitos, como ver a los conductores con los pañuelos rosas el día contra el cáncer de mama o la  participación en el movimiento #CalcetinesDesparejados para visibilidad el síndrome de Down. Además, vinculado a igualdad, tenemos un caso de éxito con las 150 becas gratuitas para futuras conductoras de autobús con acceso a contratación”.

 

Sectores atractivos

Existen compañías que parten de un posicionamiento como sector atractivo por su misión. Es el caso de la compañía portuguesa  reenVolt, líder en la producción de energía renovable. La reflexión de su directora de Desarrollo y Comunicación Interna, Luisa Alves, es válida para todos: “Con independencia del negocio y su momento de crecimiento, es necesario mantener la consistencia en los valores de excelencia, profesionalidad y confianza. La causa de las renovables facilita poner la misión en el centro, como elemento de unión entre las personas de distintas generaciones, porque es real la admiración entre los que iniciaron la profesión hace décadas con las primeras instalaciones y los que investigan la innovación y el crecimiento del autoconsumo industrial”. Al abordar el concepto de la estabilidad laboral, aparecen criterios muy diferentes desde las generaciones, según explicó: “Siempre tenemos que esforzarnos en entender otras mentalidades y ponernos en su lugar, porque solo así podremos explicar y compartir conocimiento. En el caso de los cenntenials, requiere un gran esfuerzo por entender su enfoque de contribución y su interés por la estabilidad laboral, con un enfoque hacia un empleo que trae satisfacciones y motivaciones cada día y balance de vida y carrera”. A lo que Susana Gómez, de Motorola Solutions, añadió: “En el pasado era común que el jefe de equipo fuera el más senior. Ahora, no. Hoy es algo común tener talento joven liderando equipos multigeneración, donde parte de los ingenieros son profesionales más maduros que han decidido por su enorme vocación tecnológica seguir creciendo por el ‘Technical Ladder’. En esta carrera profesional técnica, el ingeniero puede crecer hasta DMTS, una posición de staff técnico donde pueden participar en la definición de estándares, por ejemplo. El estilo de liderazgo que se necesita hoy para acompañar es mucho más complejo y desde RRHH estamos acompañando esta evolución”.

Acabamos la charla centrándonos en otro reto generacional que se acerca, preparar la entrada en el mercado laboral de los Alfa, que se encuentran en pleno desarrollo educativo y configurando su identidad y son todo un desafío para formadores y empleadores.

 

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Participantes

Susana Gómez, HR manager Sur de Europa y EMEA SME de Motorola Solutions

“Los contratos de relevo son una solución para acompañar las carreras incipientes y de cierre.”

Ruth Hernández, directora de Personas y Cultura de Alsa

“La magia está en trabajar temas comunes y aplicarlos en formatos que hagan aprender e interrelacionarse a los diferentes grupos”

Luisa Alves, directora de Desarrollo y Comunicación Interna de Greenvolt

“La convivencia entre generaciones y grupos dentro del negocio se logra con consistencia en los valores y misión de compañía”

Monica Zai, People director de Heineken España

"La corrección de la adversidad generacional pasa por avanzar desde del foco en People Analytics a crear nuevos espacios e innovar en la conversación”

Eva Figueroa, directora de RRHH de Kyowa Kirin

“Necesitamos reforzar las estrategias de diversidad para asegurar una adecuada gestión intergeneracional, así como dar a conocer todas las oportunidades que brinda esta industria a los jóvenes talentos”

Jesús Sousa, People director de Seidor

“Tenemos que evitar el sesgo cognitivo en casos como la IA, donde los jóvenes dudan de la capacidad de adopción de los mayores de 40”

Javier Vidaurreta, People partner de KPMG

“Hay camino para trabajar y ahondar más la responsabilidad de las organizaciones respecto al acompañamiento de cada generación”

Expertos

Jesús Pérez, director general de ADAMS Formación

“La formación tiene que romper barreras para seguir creciendo y evolucionando de forma natural, superando los desafíos que plantea la sociedad actual.”

María Jesús Cabeza, directora de Empresas de ADAMS Formación

“El apoyo al bienestar emocional tiene que conectarse con la formación. Acabamos de poner en marcha un piloto de atención psicológica a los colaboradores”

 

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