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Desayunos con talento: Upskilling para el nuevo mundo del trabajo

Desayuno con Talento

Vivimos una época de cambios en la que las organizaciones deben prepararse para afrontar un futuro incierto ya no solo a medio o largo plazo, sino a corto, lo que implica que el talento de sus profesionales es la clave para salir airosas de esta situación. Y ese talento debe tener las habilidades y competencias que contribuyan al negocio, por lo que los procesos de upskilling centran la labor de las áreas de gestión de personas y, concretamente, de las de Aprendizaje y Desarrollo. Para hablar sobre ello, Equipos&Talento de la mano de Hult EF Corporate Education, organizó un Desayuno con Talento en Barcelona que contó con la presencia de directivos de once reconocidas empresas: Agbar, Bayer, Boehringer Ingelheim, Grupo Catalana Occidente, Cirsa, Comsa, Fluidra, Freixenet, Glovo, Grifols y TMB.

El escenario nacional e internacional en el que vivimos es cada día más convulso. Saliendo de una pandemia que nos ha dejado tocados a todos, una guerra en Europa nos tiene con la respiración contenida. Y en esas circunstancias, las organizaciones deben poner a punto su talento para poder dar respuesta a un futuro a corto y medio plazo que nadie está seguro de cómo será. Pero sí que para afrontarlo los profesionales deben poder dar lo mejor de sí mismos y no dejar de aprender. Y ese fue el centro del Desayuno con Talento que celebramos en Barcelona el pasado 23 de marzo, de nuevo, sentados a una gran mesa de forma presencial. “Vivimos una situación compleja con un destino incierto, por lo que no sabemos qué habilidades van a necesitar nuestras organizaciones, aunque debemos estar preparados para darles respuesta”, afirmó Sergio Carol, director de Desarrollo Profesional de Grupo Catalana Occidente, una compañía en la que se han ido integrando las diferentes organizaciones que han ido adquiriendo y cuenta con una amplia plantilla a la que intentan inculcar una cultura de long life learning. Así, Carol destacó que desde RRHH trabajan para hacer comprender a sus profesionales que deben cuidar su propia empleabilidad con las herramientas que la compañía pone a su disposición.

En este sentido, Julia Silies, director de Global Talent Projects de Grifols, comentó que en este escenario en transformación apuestan por la innovación, la creatividad, la agilidad para aprender (learning agility)…, habilidades necesarias siempre, pero que ahora son primordiales. Son las que Astrid Mestres, Global Talent & Development manager de Fluidra, denominó “power skills”, ya que son las más difíciles de “copiar” por la tecnología y, por ello, las que más relevancia tendrán en el futuro. “En Fluidra, potenciamos el empoderamiento de las personas y desde RRHH ponemos los recursos necesarios a su servicio, pero ellas deben reflexionar sobre a dónde quieren llegar y cómo hacerlo, al tiempo que acompañamos a aquellas con responsabilidad sobre los equipos para que sean capaces de contribuir en este camino”.

Esta habilidad habla de un nuevo tipo de liderazgo, tal y como explicó Julián Baños, director general de Hult EF, más cercano y transparente, ya que uno de los cambios que la pandemia ha traído para quedarse es una humanización del líder, pero también que las organizaciones sean conscientes de a quién quieren formar y para qué. El estudio que ha realizado Hult EF sobre la mejora de las competencias en el nuevo mundo del trabajo recoge esta realidad. Así, los profesionales encuestados aseguran que el liderazgo y la comunicación son las dos habilidades más críticas para el éxito empresarial. Tal como se plasma en el informe, “estas habilidades centradas en el ser humano no se pueden automatizar, y son difíciles de reemplazar con la tecnología, lo que aumenta aún más su valor en una inversión a largo plazo”.

El reto del liderazgo

Y ese liderazgo es también uno de los retos de Comsa, empresa constructora de obras públicas, según aseguró Ignacio Ponz, su Organization, IT & HR manager. “En nuestro sector, aunque el cambio en la forma de trabajar es muy gradual, debemos adecuar la mentalidad de los managers para que ejerzan su liderazgo de una manera diferente, que encaje mejor con las expectativas y necesidades de unos trabajadores más jóvenes”. Para él, el desarrollo de sus profesionales pasa por la corresponsabilidad, por que muestren interés en aprender y mejorar, que sean proactivos y demanden a la empresa al mismo tiempo que esta se preocupa por ofrecerles los recursos para ello.

Aquí entra en juego la habilidad para consensuar lo que quiere la empresa con lo que quiere el profesional, aseguró Judit García, directora de RRHH de TMB, compañía que gestiona el metro y los autobuses en Barcelona, y cuya apuesta está siendo escuchar a sus empleados, identificar las necesidades individuales para darles respuesta y, de este modo, incrementar la motivación para el desarrollo profesional. En su opinión, la pandemia ha dado un vuelco al mindset de muchos profesionales, que han visto la necesidad de ponerse al día o de cualificarse en nuevas disciplinas para no perder el tren de la empleabilidad. Y es que tal y como explica el informe realizado por Hult EF, “en general, la mayoría de los encuestados esperaba que la demanda de todas las habilidades aumentara o se mantuviera igual, dos de cada cinco esperan que todos sus empleados aprendan habilidades adicionales, mientras que un tercio (32 %) espera que los empleados sénior aprendan habilidades adicionales”.

El liderazgo es una de las claves para conseguir que los empleados se sientan motivados a seguir aprendiendo

Por su parte, Ona García, head of Talent Management Iberia de Bayer, explicó que el covid les encontró preparados, ya que hacía poco habían puesto en marcha un análisis de las skills que tenían en la organización para saber cuáles iban a necesitar, por lo que contaban con un plan holístico que ponía uno de sus focos en el líder y en sus interacciones con el equipo, un plan que había sido concebido como un proyecto dinámico que se adaptase a la transformación que está experimentando la empresa, el sector y la propia sociedad. De igual forma estaban trabajando en Boehringer Ingelheim, afirmó Iris Hochmair, su head of Talent, ya que hacían mucho hincapié sobre la empleabilidad de sus profesionales y la propia responsabilidad de estos en su desarrollo y, para ella, la clave para hacerlo con éxito es la confianza, no penalizar el error, sino verlo como un aprendizaje más en una cultura que potencia el feedback constante, y no dejar de lado el bienestar integral de las personas de la organización. Además, explicó que han aprendido que hay que poner el foco en pocas cosas, pero centrando todos los esfuerzos hacia un objetivo común, “sabemos que menos es más”.

Empoderamiento

Esta cultura de aprendizaje, empoderamiento y también de orientación al cliente es la que tienen en Freixenet, según su directora de Recursos Humanos, Cristina García. Declaró que el grupo ha experimentado muchos cambios en los últimos tres años con la incorporación de talento joven, que ha sido un revulsivo, y con la puesta en marcha de un plan de transformación cultural en el que han colaborado las diferentes áreas de la empresa. En este sentido, desde Recursos Humanos se han esforzado en acompañar a aquellas personas a quienes más les ha costado la adaptación a este cambio continuo, para mejorar su resiliencia y su capacidad de gestionar esa transformación, ya que todo el talento es indispensable para Freixenet.

Y ese talento joven es la seña de identidad de una empresa como Glovo, tal y como subrayó Daniel López, LO Global Training manager de la compañía. En su intervención, destacó cómo potencian un liderazgo orientado a las necesidades de este tipo de talento y a gestionar la enorme diversidad que tienen en plantilla. En su caso, aunque existe una gran incertidumbre sobre qué skills van a necesitar en el futuro, han empezado por potenciar aquellas que sí saben que serán imprescindibles para la empleabilidad de sus profesionales, sobre todo aquellos con posiciones a las que los avances tecnológicos harán evolucionar a corto o medio plazo.

Pero los avances tecnológicos no solo transforman la forma de trabajar internamente, sino también los servicios que se ofrecen al cliente. Es el caso de Cirsa, multinacional especializada en el juego y el entretenimiento, que ha visto cómo la digitalización ha cambiado su negocio para adaptarse al juego online, lo que ha implicado la búsqueda de perfiles que les puedan ayudar en ese ámbito, tanto dentro como fuera de la empresa. Además, como expuso Juan Barberán, gerente corporativo de RRHH, la pandemia supuso un cambio interno ya que, al no poder viajar, tuvieron que encontrar en cada filial perfiles que pudieran liderar el negocio in situ, seniors a los que tuvieron que formar en estas habilidades, con la dificultad añadida de vérselas con culturas y costumbres diferentes.

Preparar a los equipos para afrontar un futuro incierto tiene como base la máxima del long life learning

También en Agbar están en plena transformación. Lidia Fernández, Talent Development Specialist, resaltó que la compañía tiene ante sí grandes retos. “Somos un grupo con muchas filiales y divisiones territoriales y, a veces, conseguir romper silos es difícil. Por eso, estamos apoyando a los líderes para que impulsen la transformación, hemos dado una vuelta al sistema competencial para tener líderes más humanos y desarrolladores”, destacó Fernández, quien hizo hincapié en el foco que están poniendo sobre la importancia de compartir conocimiento, aprender unos de otros y salir de la zona de confort.

Todos los invitados a este Desayuno con Talento presencial destacaron la importancia de aspectos como la escucha para saber qué ofrecer a sus empleados y de la actitud de estos ante el aprendizaje, ya que es la clave para el éxito de los proyectos de formación, además del papel que juegan los influencers internos a la hora de arrastrar al resto de los profesionales a seguir aprendiendo.

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Participantes

Julián Baños, director general de Hult EF

“El modelo de liderazgo ha cambiado y ahora se necesitan líderes que ayuden, apoyen y acompañen”.

Expertos

Judit Garcia, directora de RRHH de TMB

“Hay que dar una oportunidad al talento femenino de aportar, de gestionar las cosas de una manera diferente”.

Sergio Carol, director de Desarrollo Profesional de Grupo Catalana Occidente

“En un escenario inestable, hay que potenciar una cultura de long life learning”.

Ignacio Ponz, Organization, IT & HR manager de Comsa

“Debemos adecuar las competencias del manager para dar respuesta a las expectativas de las nuevas generaciones”.

Lidia Fernández, Talent Development Specialist de Agbar

"Hemos dado una vuelta a nuestro sistema competencial para conseguir líderes más humanos y desarrolladores”.

Julia Silies, director Global de Talent Projects de Grifols

“Desde RRHH, acompañamos a los líderes para que sepan ayudar a su equipo, sin miedo al error”.

Astrid Mestres, Global Talent & Development manager de Fluidra

“El covid nos ha ayudado a ver gaps no detectados y la movilidad interna ha ayudado a paliarlos”.

Iris Hochmair, head of Talent de Boehringer Ingelheim

“Gestionamos personas desde la confianza y potenciando una cultura de feedback constante”.

Ona García, head of Talent Management Iberia de Bayer

“Hemos puesto en marcha un plan holístico centrado en desarrollar a los líderes y a sus equipos”.

Juan Barberán, gerente corporativo de RRHH de Cirsa

“Hay que darse cuenta de que el trabajo de hoy puede no existir en unos años y prepararse para ello”.

Daniel López, LO Global training manager de Glovo

“Hay que fortalecer a los equipos de Formación y redefinir su estrategia para gestionar procesos de reskilling que no tienen rutas preestablecidas”.

Cristina García, directora de RRHH de Freixenet

“El covid ayudó a romper las resistencias al cambio, potenciando el liderazgo inclusivo, las skills emocionales y compartir conocimiento”.

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